改变从何而起
这个不幸的故事并不意味着有害企业无法改变。恰恰相反:当高情商领导者积极质疑团队日常活动和行为背后的情感现实和文化规范时,改变也就开始了。为了创造共鸣感和业绩,领导者需要关注隐藏的方面:组织中员工的情感、情感现实暗流以及凝聚组织的文化。
在我们辅导的一家大型研究性医院中,这一课上得很艰辛,但领导层也确实学习并且成功地转变了组织文化。
这家医院微缩了20世纪90年代美国医疗保健领域的许多弊病:患者对医疗质量的要求越来越高,而保险公司和政府机构要求降低成本,各方需求之间产生了冲突。结果,地方社区声称医院无法满足大家的需求,医院的生意也都流向了其他的医疗机构。领导层的解决方案是,制订一个5年计划,全面检查医院的领导和管理体制。他们采用了复杂的软件管理财政数据。此外,医院还将一些工作外包给其他更加擅长此项工作的机构。他们调动员工,并着眼于提高工作效率。
但医院的领导团队忘记了变革的主要基础是关注情感现实和文化,[3] 同时他们也忽视了员工对变革过程的感受。变革是由上层开始的——合理的目标、明确的指令和符合逻辑的变革过程。但他们忽视了情感方面的力量:不到两年的时间,医院状况急剧恶化,濒临破产,引以为傲的新体制效果微乎其微,而人员流失率却成倍上涨。
对医院的领导层而言,我们的工作是帮助他们认识医院内部的不和谐因素,并且意识到这种不和谐的代价就是这次变革所有的努力都付之一炬。渐渐的,通过动态问询过程,领导者开始想方设法让员工讨论医院机制是否起作用,并让他们畅谈自己的感受。出乎意料的是,领导者发现,员工认为医院的文化或领导者不会支持真正的变革、冒险和学习。
例如,当人们被要求以新方式做事时,他们接受的少量培训往往被认为是过时、不相关的。实际上,因为培训在组织中历来不受重视,所以参加新的培训项目时员工会感到很沮丧,也因此无法学习新的做事方式。
此外,员工认为变革过程会受到根深蒂固的文化习惯的阻碍。例如,员工间的互相敌对通常会发展成粗鲁无礼的行为,让人觉得自己被扇了一记耳光,并且处于防守的不利状态。空气中充斥着诽谤、宿怨以及小冲突,这种不和谐会慢慢破坏任何积极的变革计划。
通过让员工加入发现现实这一过程,医院的领导层迈出了正确的一步。
他们承认,员工的感情至关重要,医院的文化本身可能也需要改变,他们为员工提供场所来探讨如何去做。于是,医院形势好转,情感基调也变得更加积极。随着谈话的继续开展,管理团队投身于做出重要的改革,员工也开始在创造新的文化中承担属于各自的责任。渐渐的,员工对于改革过程也变得更加积极:对医院愿景产生了共鸣,工作也充满热情,新政会议的出席率和参与率明显提高,医院的氛围也变得非常轻松。换句话说,医院的文化和情感现实得到了改善,促进了积极的能量而非阻力,培养了共鸣感而非不和谐因素。现在,医院已得到重塑:医院体制得以精简,人员流动率下降,患者满意度提高,改革过程中建立的基于共鸣感的规范仍在促进员工的奉献精神,使他们精力充沛、做事灵活。领导层的情商转变之前,这家医院是印证“企业潜在的文化是如何扼杀最完美的计划”的典型例子。如果文化规范不支持热忱的行动、创新或共鸣,那么领导者将会发现在这场改革中,他们举步维艰。
但是,组织不和谐因素中最不幸的方面可能就是它对员工造成的影响:
随着热情的逐渐消退,他们失去了自身最优秀的品质。在这些企业中,我们看到的是虚张声势、轻率的服从和公开的愤恨,而非卓越和自信。
员工日复一日地按时上班,至少肉体上是这样,但他们的心和灵魂在他处。
一个组织如何转变,从一个阻止人们以最好的自我形象出现的地方转变成一个让人精力充沛、目标明确、充满活力的工作场所?这种变革需要巨大的飞跃:从对现实的彻底了解到深入结合员工的理想愿景,即作为个人以及作为组织一分子的理想。然而,有时为了创造共鸣感,领导者首先要做的就是克服组织自身潜在的惰性。那么,该如何去做呢?领导者又如何以一种激励而非破坏性的方式来揭示组织的情感现实并播下梦想的种子呢?
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