团队自我意识
一家工程公司的管理团队把周例会安排在公司外的某个地方召开。会议即将开始时,团队的一位成员跑了进来,喃喃自语地抱怨开会的时间和地点太不方便了。团队领导注意到他情绪很低落,就让大家注意这位成员所做出的牺牲,并为此向他表示了感谢。而这句感谢的效果就是:平息怨气。
团队通过关注个人的情感以及团队共同情感来表现自己的自我意识。换句话说,在一个有自我意识的团队中,成员应该对个人和整个团队的情感倾向十分敏感。它们相互之间存在一种共鸣,并且有相应的规范支持人们的警觉,促进相互间的理解。所以团队领导者的姿态看似简单,但往往就是这种看似细微却精明的举动,比那些华而不实的行为更能减少团队的不和谐因素并恢复共鸣。
由于情感具有传染性,所以团队成员会从其他人那里获得情感暗示,当然这些情感既有积极的,也有消极的。如果团队无法意识到员工的气愤,那么这种情绪可能会产生一系列的负面影响。从另一方面来讲,假设团队认识到并积极有效地面对这些情感,那么一个人的沮丧感就不会席卷整个团队。
工程公司管理团队开会时的小插曲体现了团队自我意识和同理心近乎完美的结合,这也形成了团队的自我管理。同时,这也说明了领导者是如何在行为上起到表率作用的。例子中的领导者通过同理心认识到了成员的情感现实,并且使其得到团队的关注。这种关怀成员的态度建立起信任感和归属感,而这些都强调了成员的共同使命:我们同舟共济。
团队的自我意识可能意味着创建一些规范,比如听取每位成员的观点,当然也包括势单力孤的反对者的意见,然后再做出决定。或者它也可能意味着,当了解工作任务后有位队员感觉不适,这时你能意识到并主动给予支持。
天普大学的苏珊·惠伦(Susan Wheelan)和克利夫兰完形学院的弗兰·约翰斯顿(Fran Johnston)在他们的团队研究中指出,通常是情商高的团队成员——而不仅仅是领导者,能够指出潜在的问题,从而提升这个团队的自我意识,[9]正如朗讯科技公司的战略规划研讨会那样。
会议的一切都在预料之中进行着。经理像往常一样询问“挑战性目标”,设定明年的营业额。团队以惯常的虚张之势回应道:“两倍!”“只要下定决心,一切皆有可能!”但是,拉美地区的现任副总裁迈克尔·德夏贝尔斯(Michel Deschapelles)备感失望。他知道团队这种人人皆知的虚张声势长期以来掩盖了低效的目标设定模式——这倒是有助于解释部门增长缓慢的现象,同时也反映了人们倾向于躲在模糊的目标之后以避免承担责任。
他决定挑战一下自己的队员,他问道:“大家说的是真的吗?那我们今年就实现400%的增长!对,就把这作为我们的目标!”你可以想象得到队员们脸上的表情:他们认为这家伙一定是疯了。一度的惊慌使得所有团队成员不知所措。但几分钟后,大家又开始大笑:德夏贝尔斯是让他们都摊牌,并且把团队空洞的虚张声势的潜规则摆到台面上来。
他的这次挑战引发了一场关于团队如何用毫无意义的浮夸之语来掩藏他们的业绩表现的讨论,可谓是开诚布公、畅快淋漓。不久,团队就开始更加务实地交流一些可测的目标,并且脚踏实地去实现它们,携手负责团队表现。事实证明,这对公司绩效而言是至关重要的一刻,它明确并落实每个成员的责任。第二个财务年度的财务结果首次证明了团队在公司中的价值:他们为公司创造了超过9亿美元的营业额。
德夏贝尔斯的行为激发了集体意识——意识到团队正在做什么以及为何如此做。[10]这种团队层面的自我意识激发出一种关于做什么以及如何去做的决策能力,而非盲目地跟随低效的规范或者受团队成员(或领导者)情绪变化的摆布。
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