不负责任的员工
有一家公司的员工经常能超额完成任务,公司管理者谈到自己管理的秘诀时说:“我制定任务目标之后,大家都努力完成任务指标。员工们都非常重视荣誉,荣誉是我激励他们的关键,我们的员工都干得非常好。”
与此相反,有一位咨询顾问吹嘘说:“我敢保证,我给他们安排的任务,提成都非常高。如果做得好,他们肯定得到不少好处。人们都爱嫉妒和攀比,这是他们的弱点,我就用利益和竞争激励他们。”
这位管理者虽然身居高位,但是乐于跟员工分享他的荣誉,所以能够激励他的整个团队都努力工作,可是那位咨询顾问只在乎自己怎样操控别人,怎样从组织中获取个人利益,所以他只是想独自居功而已。[29]
如果员工在组织里觉得自己只是局外人,不是其中的一分子,他们就很难产生献身精神。这种态度不仅刚入职的人会有所流露,在组织里待了很多年的员工也会表现出同样的态度。员工如果觉得自己的工资待遇不佳,或者觉得组织利用了他们,那么就很难为组织的集体目标努力。同样的情况也发生在那些孤立自己的员工身上,这样的员工不愿意支持影响到他们工作的集体决定。
有些员工从不受到团队价值观的影响,他们把组织的资源视为自己牟利的手段。在他们当中有些投机取巧的人,他们把目前的职位看作跳板,想达到其他目的。这样的人甚至没有兴趣在公司中继续发展。相反,他们对公司缺乏忠诚,容易表现不满。(例如,他们可能在公司中篡改财务记录,或是偷拿公司的东西。)
我们很容易理解,有些员工曾经对组织尽忠职守,可是现在他们却要经历组织缩减规模或是裁员诸如此类的公司变动,这时他们感到公司对自己不够人性化,所以有些员工表现出对自己利益的过分关注。员工一旦感觉到自己被公司欺骗,就很容易愤愤不平,不再对组织尽忠。信任一旦失去,就很难再重新建立,往往员工对组织具有责任感首先是因为他们信任组织。
汤姆·彼得斯指出,在人们个人事业和组织共同目标之间有一个平衡点。[30]一个人如果对组织忠诚,就能找到这个平衡点,让个人目标与工作中的各种关系以及集体利益出现一种平衡状态,仿佛融为一体。他说:“这种忠诚是多元化的,不是盲目对组织忠诚,它包括对同事忠诚、对团队忠诚、对你的工作项目忠诚、对你的客户忠诚、对你自己也要忠诚。”
主动性与乐观精神
表现出主动性和持久耐力。
人们一旦具备这种能力,就可以:
主动性
•随时准备抓住机遇。
•努力超额完成工作任务。
•为了完成工作,敢于打破常规,能灵活变通。
•通过不寻常的努力,奋力开拓,调动他人积极性。
乐观精神
•不畏困难挫折,坚持不懈追求目标。
•满怀成功的信念,不受失败想法的困扰。
•把挫折看作可处理的状况,而非个人过失。
在美国的几所大学校园里,很多小商店都在卖一种口味独特的果味冰激凌,这种冰激凌与常见的果味冰激凌在颜色和味道上都不一样——它是全黑色的。人们出售这种冰激凌其实是为了表示抗议。抗议什么呢?抗议的是“在阿拉斯加北极野生动物保护区,居然有人进行石油钻探”。生产和销售这种果味冰激凌的人是亚当·韦巴赫。韦巴赫很早就开始搞“政治运动”,最早是在同学中散发请愿书,要求罢免反环保主义者、内政部长詹姆斯·瓦特——那时韦巴赫才7岁。韦巴赫高中时,努力组织和动员大家购买了一辆卡车,运输可再利用的校园垃圾。其后,他建立了青年环保活动组织,名为“塞拉学联”。在大学期间,该组织的成员增至3万人,韦巴赫给城市居民发出以该组织名义签发的环保信息,警告大家说孩子们正面临铅中毒的危险,他还组织大学生中的活跃分子,掀起了席卷美国大学宿舍的“宿舍风暴”。他鼓励这些活跃分子向立法者发送有关环保问题的电子邮件。韦巴赫24岁时就当选为美国最大的环保组织“塞拉俱乐部”的副主席。[31]
主动性常常表现为强烈的事业心,例如,船运公司的一位职员发现,自己公司与美国运通公司生意往来频繁,却没有得到应有的折扣,于是便用专用计算机检索运输订单,这位职员把这件事当作自己的分内之事,下班后他去找公司的首席执行官谈这件事,公司因此节省了3万美元的开支。[32]
在匹兹堡的PNC银行,有一位信贷主管通过粗略计算发现,员工下班回家后,银行的数百台个人计算机没有关机,浪费了大量的电能。他进一步计算发现,如果计算机一直处于开机状态,该银行每年就会浪费268000美元。
可是,他向上级领导汇报自己的想法时,上级却敷衍了事地说,经常开关也会缩短计算机的使用寿命。这位员工并不气馁,他做了进一步的研究分析,发现大多数商用计算机更新速度非常快,早在电子元件用坏前数年,它就淘汰更新了。最后,银行采纳了他的意见,此举至少为银行节省了约200万美元的开支。[33]
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