集体精神的涌流状态
我曾向阅历丰富的主管和管理者请教,问他们所属或管理的团队一般在什么情况下热情高涨、超水平发挥、进入涌流状态,他们多次提到以下的这些特征。[48]
•一个看起来让人望而生畏的挑战也可能是一项具有崇高价值的使命。
洛克希德·马丁公司空间发射系统的一位副总裁告诉我:“团队目标经常失败的原因之一就是太功利化。我追求的项目都不同寻常,要实现目标,就需要整个团队的努力。”这样的工作有重大的意义和推动力。努力完成一件具有重要意义的任务,这让团队中的每个人都乐意全力以赴。
已故的诺贝尔物理学奖获得者理查德·费曼(Richard Feynman)曾回忆,从事曼哈顿计划的研究人员在获知真相前后的工作态度截然不同。
最初,保密措施很严格,所以进行整个计划的研究人员都蒙在鼓里,不知道自己究竟在干什么。结果,工作进展缓慢,总是令人不满意。
于是,费曼说服罗伯特·奥本海默(Robert Oppenheimer)告诉技术人员这个项目的目的和其他真相,使他们了解到自己正研制的东西是能够阻止轴心国敌人推进的武器。那时正是第二次世界大战最艰难的时期,轴心国占了上风。费曼回忆说,自从告诉团队成员研发目的之后,“情况完全改变了。技术人员开始想方设法把工作做得更好,不分昼夜地工作”。[49] 费曼估计,在技术人员知道工作目标之后,工作进度比过去快了10倍。
•强烈的团队忠诚度也是一个重要的因素。 丹尼尔·金(Daniel Kim)是美国麻省理工学院组织认知学习中心的创始人之一,目前在帕格索斯传播机构工作。他说:“那些业绩优秀的团队成员谈到自己取得成功的原因时,都强调对自己所在团队的真诚热爱和关心。如果人们公正地评价是什么造就了这些优秀团队,他们都会承认,部分原因就在于成员间的情感纽带。这种情感联系使团队成员能坦诚相待、互相关心。”
•团队成员特长需要多样化。 一个团队越能在工作中充分发挥各种不同的能力优势,就越能灵活地满足不断变化的任务要求。团队成员能力的多样化不仅体现在员工的技术能力,如今也要求员工具有情感能力,包括凝聚力。
•相互信任、无私合作是另一个成功的秘诀。 在成功的团队里,各成员都觉得彼此可以互相依靠。鲍勃·泰勒(Bob Taylor)曾在施乐公司组织过一个团队,该团队后来成功研制了使用方便的计算机样机。这台样机实际上为第一台苹果机奠定了基础,遗憾的是施乐公司没有进一步发展下去。泰勒组建团队时就注意挑选那些擅长与他人合作的人,并鼓励大家互相帮助。艾伦·凯(Alan Kay)是当时第一批被邀请加入研发团队的科学家之一,凯回忆说:“工作中有40%的时间,你可能是在协助其他团队成员。”
•全力以赴、满腔热情——要实现一个宏伟的目标就必须全力以赴。 对于团队中专注工作的人来说,生活的其他方面与任务相比就是平常的小事,为目标奋斗期间,他们会暂时把这些小事搁置一边,全力以赴地工作。这样整个团队好像是单独划分出来的一块专有工作空间,大家不受外界干扰,都认真工作。曼哈顿计划就是在一个高度保密的地点开展工作的,只有从事该计划的研究人员才能进入。洛克希德公司的“特别行动组”项目也是在一幢无窗户、无标志的建筑里进行的,公司其他人员、不相关的人都严禁入内。
•工作本身具有趣味性和丰富的回报。 这种需要人全力以赴、高度投入的工作本身就具有强烈的吸引力,能吸引团队成员努力工作,不是为了升官发财、追名逐利,而是任务自身让人感到满足。无论这种工作激情是来自成就驱动力,还是想扩大自身的影响,都有一种强烈的情感驱动自己。这种情感让我们作为团队的一员想比组织内其他员工做得更好。
通用数据公司软件小组的一名成员说:“我工作时有一种莫名的亢奋,我也说不清楚,就是想成功。”[50]
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