教练型领导
某全球计算机公司的一个生产部门的产品销量从原来竞争对手的2倍猛降为1/2,该公司分管制造业务的负责人劳伦斯决定关闭这个生产部门,并对人员和产品进行重新分配。这个倒霉部门的负责人詹姆斯获悉后打算越过直属上司劳伦斯,直接向公司首席执行官求情。劳伦斯应该怎么对待逆反的下属?他没有对詹姆斯大发雷霆,而是心平气和地坐下来,他不仅向詹姆斯解释关闭生产部门的决定,还谈到了詹姆斯的未来。劳伦斯说,詹姆斯调到其他部门可以学习新技能,从而成为更出色的领导者,更加熟悉公司业务。劳伦斯更像是一个导师,而不是传统的长官。
劳伦斯听詹姆斯说了关心的问题以及愿望,还分享了自己的心得。劳伦斯说,他认为詹姆斯目前的工作已经没有新鲜感,毕竟詹姆斯只在公司这个部门待过。他预计詹姆斯将会在新的工作岗位大放异彩。劳伦斯与詹姆斯的谈话起到了作用,詹姆斯后来没有去找首席执行官。本来,詹姆斯听到本部门要被解散,冲动之下想找首席执行官。劳伦斯知道这个消息之后(而且他还知道首席执行官坚定不移地支持他关闭这个生产部门的决定)赶紧指导詹姆斯在首席执行官面前怎么表达意见,劳伦斯提醒詹姆斯:“首席执行官听你说话的机会可不多,我们要确保考虑周全,给他留下深刻印象。”
劳伦斯建议詹姆斯不要说个人情况,而是关注部门情况:“如果他认为你只是为自己的利益辩护,他会立刻将你拒之门外。”首席执行官一般喜欢书面报告,因此劳伦斯建议詹姆斯把自己的意见写下来。
劳伦斯没有责骂詹姆斯,反而给他出主意,为什么?劳伦斯解释说:“詹姆斯是个好人,有才能,前途无量。我不想他因为这件事影响事业发展,我希望他留在公司,尽心尽力地工作,我希望他学有所成,前途无量。虽然他处事有点儿急躁,但并不是无药可救。”
劳伦斯的做法显示了教练型领导的优越性。教练型领导帮助员工认清自身独特的优势和关键性缺点,并且鼓励他们追求个人和职业的梦想。他们鼓励员工树立长远发展目标,帮助他们制订明确的实施计划。教练型领导与员工达成协议,使他们明确在实施发展计划过程中的角色和义务,还提供大量的意见和建议。
教练型领导擅长授权,他们习惯给员工布置很有挑战性的任务,短时间难以完成。也就是说,只要有利于员工长远发展,教练型领导愿意接受暂时的失败。
我们研究发现,在6种领导风格当中,教练型领导是最不常见的。很多领导者告诉我们,在业绩压力下,他们没有时间和耐心培训员工,帮助他们成长。实际上,除了第一次指导,领导者只需要很少甚至不用额外的时间。忽视指导员工的领导者实际错失了一种有力的管理工具,教练型领导对于组织气候和业绩有着显著的作用。
我们也承认,由于指导主要针对的是个体发展,不与工作任务直接相关,指导对公司业绩看似没有作用,其实不然。不管怎样,指导还是有助于改善结果。原因在于,指导要求管理者与员工进行经常性对话,对话促使组织气候保持良性发展。以灵活性为例,假设员工知道管理者关注自己,关心他们的所作所为,他们就会敢于尝试和创新,他们相信会得到管理者建设性的意见和建议。
同样,围绕指导所进行的持续对话使员工了解到管理者对他们的期望,以及本职工作对于总体目标或战略的意义。这样员工责任感提高了,目标更加明确。指导还能提高员工的投入热情,教练型领导所传达的潜台词是:“我相信你,栽培你,我期望你发挥出最好水平。”这通常会激励员工尽心尽力地完成任务。
教练型领导在很多公司环境都能行得通,不过也许最有效的是在接收端的人“正好需要”的时候。例如,员工知道自身弱点并希望有所改善,这时教练型领导发挥的作用尤其好。同样,如果员工意识到新技能的重要作用,教练型领导也能发挥作用。简而言之,教练型领导对于希望接受指导的员工最有用。
相反,不管出于何种原因,如果员工拒绝学习或改变工作方式,教练型领导就不能发挥作用。如果管理者缺乏指导员工的技巧也不行。实际上,很多管理者不熟悉或者不擅长指导员工,特别是不擅长持续提出业绩反馈意见,就容易制造恐惧心理或冷漠情绪而不是产生激励作用。
有些公司已意识到教练型领导的积极意义,并努力将其转化为核心竞争力。在某些公司,年度奖金有相当一部分与管理者下属员工的发展情况直接挂钩。但很多公司还没有充分发挥教练型领导的作用。教练型领导靠的不是摇旗呐喊,而是润物无声。
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