亲和型领导
假设权威型领导习惯催促员工“跟我来”,那么亲和型领导的口头禅就是“员工为先”。亲和型领导以人为本,注重个体及其情绪甚于目标和任务。亲和型领导追求的是员工的满意以及团队的和谐,他们管理的方式是建立牢固的感情联系,并由此获得员工强烈的忠诚。亲和型领导对沟通同样具有显著的作用。互有好感的人之间沟通肯定频繁,他们分享想法,互相鼓励。亲和型领导还能提高组织灵活性,伙伴之间彼此信任,鼓励创新和承担风险。亲和型领导好比为正在成长的未成年人调整家庭规矩的父母,对员工的工作方式不会横加限制,他们允许员工选择自认为最有效的方式完成任务。
亲和型领导认可员工的工作业绩,对员工毫不吝啬赞美之词。正面反馈在公司内部很罕见,但实际对工作有着特别的效用。除了年度评价之外,大多数人的日常工作通常得不到任何反馈,或者只有消极反馈,因此亲和型领导的正面反馈特别能鼓舞人心。
最后,亲和型领导善于培养员工的归属感。比如,他们可能会带员工外出吃饭或喝东西,以一对一的形式了解员工的工作情况。为了庆祝团队业绩的提升,他们还会购买蛋糕。他们是人际关系天生的行家里手。
纽约扬基棒球队曾经的核心和灵魂人物兼教练乔•托尔就是一位典型的亲和型领导。在 1999 年世界锦标赛期间,队员们承受了很大的心理压力,但托尔成功地成为队员们的主心骨。在整个赛季,他特别点名表扬布罗辛,布罗辛的父亲在赛季期间去世,他尽管很悲痛但没有影响比赛中的发挥。在球队决赛之后的庆功宴上,托尔特别提到右外野手奥尼尔。
奥尼尔在当天早上接到父亲去世的消息,但他还是决定在最后关键性的比赛上场,球赛一结束他就忍不住流下了眼泪。托尔说起奥尼尔的艰难处境,把他称为“勇士”。托尔还在庆功会表扬了两位运动员,由于合同纠纷,他们下一年留在球队可能没有希望。托尔向球队和俱乐部老板传达了明确信息:他把球员看得比任何事物都要宝贵,不愿失去他们。
亲和型领导除了照顾员工的情绪之外,还倾向于表露自身情绪。
有一年,托尔的哥哥一直在等待进行心脏移植手术,在死亡的边缘徘徊。托尔向队员们说起自己的担忧,他还坦率告诉大家自己前列腺癌的治疗情况。亲和型领导通常具有非常积极的作用,几乎无往不胜。
假设领导者希望保持团队团结,提振士气,改善沟通水平或者修补不信任关系,尤其需要这种领导方式。
比如,有家公司聘请了一位新主管,用来代替原来冷酷无情的团队主管。前任主管不但抢占员工功劳,还试图引发内讧。尽管他的阴谋最终没有得逞,但整个团队因此互相猜忌,乌烟瘴气。新任主管为了改变这种状况,忠实无遗地展露自己的情绪,重建团队成员的联系。在新任主管的领导之下,几个月后团队成员重新恢复了对工作的热情和活力。尽管亲和型领导的作用很大,但不能单独使用。如果只表扬不批评,就不能遏止不良现象,员工会认为平庸的表现可以被接受。而且由于亲和型领导很少对员工提出建设性的改进意见,员工必须自己想办法。对于复杂的任务,员工需要清晰的指引,但亲和型领导会使员工失去方向感。
如果过于依赖亲和型领导,实际会导致团队失败。也许这就是包括托尔在内的很多亲和型领导同时还实行权威型领导的原因。权威型领导指明方向,确立标准,使员工意识到自己的工作有助于团队目标的实现。权威型领导辅助以关怀备至的亲和型领导,两者珠联璧合,相得益彰。
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