动态问询
许多大型企业都有适当的方法系统地评估员工的态度、价值观和信念,这些都是情感现实的另一种体现。这些方法本身非常有用,但问题是调查只能监测调查本身想要评估的东西,而这些调查几乎不涉及组织内部隐秘的情感和复杂的规范这些更加微妙的层面。这种盲区可能会导致调查只是简单地评估了人们想要知道的事,而不是不想知道的事。即使调查能监测到一些有问题的文化和领导方式,也需要集中力量和勇气才能解决这些问题。而通常,我们看到的是这种揭示性的调查的结局往往是被搁置一旁。
有一种方法叫动态问询,是由安妮·麦基(Annie McKee)和麻省大学的塞西莉亚·麦克迈琳(Cecilia McMillen)发明的,是抵消多数调查的“找到你想寻找的”效应的一种有效方式,同时也使领导者致力于解决那些阻碍他们的潜在文化。这种探索的方式揭露了企业的情感现实,即人们在关心什么,是什么帮助他们、团队和组织获得成功,又是什么使他们停滞不前。通过这种探索组织现实的方法,人们形成了共同的语言,探讨组织现状和他们所希望看到的——他们组织的理想愿景。
动态问询包括有重点的谈话和开放式问题,旨在了解人们的情感。这似乎有点偏离业务问题,可能会让领导者大吃一惊,但只有当人们谈论个人情感时,才会揭示企业文化问题的根源以及他们灵感的真正来源。而且,当人们展开真实的谈话,讨论自己对企业的感受时,他们往往倾向于高度认可企业的现状。正如麦克迈琳所说:“人们开始描绘企业的灵魂了。”他们形成一种共同语言,捕捉那些影响人们日常工作的力量和他们未来的希望的真相。
从这些最初的谈话起(通常是与正式或非正式的各级领导者,或者有见解的人),主题变得越来越明显,此外与态度调查或更传统的谈话方式中的主题相比,这些谈话更有意义,也更有针对性。当在小的团队内开展这些主题时,往往会激发大家对这种现实的热烈讨论。
也许更重要的是,文化问题的探讨、企业的情感现实以及在这里工作的感受,通常会使人们对这种问题、梦想和从现实走向理想的过程产生主人翁意识。此外,不仅仅要关注组织内的错误,也要关注正确的事情,这样人们才会支持变革的愿景,并且看到变革过程中个人的理想和贡献是如何适应企业的宏伟蓝图的。
一旦人们加入这种文化和梦想的公开谈话,想要停止就难了。与调查或一次性的愿景谈话不同,动态问询的谈话本身就充满动力。基于情感和现实而建立的共同语言是变革的强大驱动力。这种共同的语言会增加凝聚力和共鸣感,产生的动力也会促使人们将言语转化为实际行动。他们会觉得受到了鼓舞和支持,也愿意一起努力解决集体的麻烦。这也正是陈朗成为亚洲一家非政府组织的最高领导者后发生的事情。
寻找工作中的精神:陈朗和亚洲非政府组织试想一下:你的公司拥有220员工,而客户群则高达1.5亿。不必说,这样的企业需要一个强大的行政管理团队来支持它的运转。这也正是陈朗接管某国际非政府组织亚洲分部时遇到的挑战。
虽然这家非政府组织的使命是改善世界各地妇女和儿童的健康状况,这也鼓舞并激发了新员工的工作热情,但陈朗注意到,通常日常的实际工作会将他们最初的热情都消磨殆尽,所有的激情和创造力似乎都消失了。陈朗认为人们的协作方式和指导他们日常工作的机制才是真正的罪魁祸首。实际上,组织的使命似乎被淹没在各种繁杂的规定之中。
部分原因是行政管理方面冗员多,尽管资助机构和政府对它的要求和指责不断增加,这家非政府组织的工作节奏仍旧非常缓慢,服务质量也平平。当需要做出改变时,似乎什么也没发生。人们表现出来的是慵懒的自满感,以及“为了生活而工作”的态度(这是许多大型非政府组织中的通病),似乎能力与成功之间并没有太大的关联。如何做好本职工作的标准也含糊不清,组织似乎失去了自我评估的能力;大家只是循规蹈矩,没有谁会在意员工的优缺点。并且,在这样一家主要致力于妇女援助的机构中,女员工却寥寥无几,担任要职的则更是少之又少。
此外,非政府组织内部的员工与实际为其提供服务的人是分离的,所有成功的荣誉也都属于那些直接提供服务的人。即使是紧急状况有需要时,双方也都安于现状,不愿做出任何改变。
这种环境的最终结果是,非政府组织的许多核心价值观,比如同情心和诚实正直,会因误解和陈旧的政策变得模糊不清。陈朗很清楚,总体上员工们觉得缺乏凝聚力,曾经因为志同道合而自然形成的共鸣感也在不断减少。陈朗所面临的挑战也正是所有领导者都需要面对的:找出组织内部哪些机制运转良好,哪些不起作用,并领导员工解决问题。但领导者如何应对一种机制的惰性呢?又如何增强企业自我评估和自我监测的能力,以及在复杂环境中正常运转的能力?简而言之,就是领导者应如何运用企业改革的“炼金术”?
陈朗所遵循的原则非常简单。她采用动态问询的方式,以一种包容的态度让员工参与到寻找个人和组织现实的活动中。围绕员工对工作和梦想的激情,她将员工团结在一起:大家认为她很有远见卓识,也都愿意跟随她。她实现了自己希望的变革,并成为模范。最后,她又实施了新的机制,以支持新的习惯和做事方式。最后一步——变革机制——对于支撑整个改革来说至关重要。正如合益集团的露丝·雅各布斯(Ruth Jacobs)指出的,建立人力资源管理实践,培养情商——比如招聘和绩效管理——是保持企业共鸣感和健康情感氛围的关键。
高情商领导者明白自己的首要任务是了解企业现状,与企业的关键人物一起找到问题的所在。他们会把组织看作一个整体,运用参与的方式让员工发自内心地发掘组织的现状,同时在谈话中了解员工个人和集体对未来的期望。像陈朗一样,领导者要让员工认识到组织最好的方面,同时也要了解它的缺点,并且帮助他们创造关于现状的共同语言,让员工为了未来共同的愿景一起努力奋斗。
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