提升团队的情商
一家中等规模企业的首席执行官要求我们与他们管理团队中的3位成员一起工作,这3个人一直不善于合作。首席执行官认为简单地做些团队建设工作就可以让他们回到正轨,可我们决定收集更多的信息。
在与团队成员的辅导谈话中,我们暗自寻找与领导者影响力有关的主题,以及团队的情感现实和规范。通过情感能力问卷,我们初步了解了团队的情商状况,同时评估了管理风格和管理层对企业大气候的影响。我们的发现令这位首席执行官惊讶不已。的确,团队合作不佳,但它所需的并非是团队建设。我们对团队的访谈结果和360度意见反馈图表明,这些潜在的问题需要采取完全不同的解决方案。
不足为奇,某些成员确实存在一些问题。比如,有一位成员的自我意识非常差,他完全没有意识到大家对于他交际风格的暗示。开会时,他总是表达些非常强硬的个人观点,而且没有意识到他这种攻击性的方式给大家留下了怎样的印象。当人们试图让他了解这些问题时,他的身体语言传达出来的消息却是“不想听”。
另一位成员最近刚刚从位于世界另一端的工厂回来,不太理解企业中心的组织政治,并且像他的反主流文化行为一样疏远同事和下属。让同事们(和他自己)更加困惑的是,至少在人际交往方面他具有同理心和建立人际关系的能力,可他就是无法理解团队的情感现实,总是无法与大家保持步调一致。
多数情况下,这些问题和其他一些人际交往问题都是团队建设的重中之重。然而,当我们进一步深入了解时,我们发现真正的问题在于低效的规范和团队的消极情感基调。关于他们的团队历程,不管是个人还是整个团队都非常缺乏自我意识:他们无法管理好个人或整个团队的情感,而是把大量的时间和精力耗费在了管理团队消极情感上。实际上,作为团队的一员反而令人感觉不太良好,因此成员们也会刻意地避免合作。
部分根本问题在于那些响应首席执行官的标杆式领导风格而建立的无效规范。首席执行官迫切追求业绩,而又缺乏同理心,使得团队形成了一种失调的内部竞争环境。同时,这位领导还自认为每个人都清楚他的愿景和策略,但我们的数据却表明情况并非如此:团队成员之所以无法齐心协力合作,正是因为他们不确定企业的大方向是什么。
显然,现有的团队建设无法帮助行政委员会解决问题。团队情商的不足导致了无效的互动交流,只有认识到这一点,团队才能明确什么才是真正需要改变的。同样重要的是,团队要意识到为了改变整个团队,每位成员都应承诺做出相应的个人改变。有了准确的信息,我们就可以为团队和每位成员设定改变的方案。
对团队的初次印象表明,实施解决方案前详细了解一种环境下的情感现实是非常重要的。了解情感现实的一部分就是揭示团队或组织中某些根深蒂固的习惯,这些习惯可以驾驭人们行为。通常,这些习惯对于他们而言毫无理由可言,但人们却仍旧以此行事,并且把它们看作“这就是我们这儿的做事方式”。高情商领导者会寻找迹象,揭示这些习惯和支持他们工作的体制是否运转良好。通过探索发现团队不良习惯,领导者可以制定更有效的规范。
前面关于管理团队的低效规范和不良情感现实的案例,表明组织急需做出更大的变革——在下一章中我们将进行详细的剖析。将高管团队成员召集在一起,开诚布公地谈谈哪些运转良好,哪些又无法工作,这也是建立一个更具共鸣感的团队所需的关键性的第一步。这样的谈话可以让他们了解现实:组织真正需要的是什么,人们实际上又在做什么。
问题是这些谈话非常刺耳,许多领导者都害怕开展这样的对话——害怕涉及最根本层面上的事情。很多时候,当人们可以开诚布公地讨论某事时,由于不确定自己掌控情感的能力,领导者往往会选择一些安全的话题,比如团队成员职能范围的合作以及战略实施计划。
虽然这些相对安全的谈话可以为下一步关于团队自身、组织和员工的讨论做好铺垫,但多数团队都会在策略和职能定位层面上适可而止。
他们发现想要坦诚相向、剖析团队的情感现实和规范并非易事。而这也会引起团队的不和谐——毕竟,当规范异常、情感氛围失效时,每个人都能察觉到。领导们这样规避问题,实际上是在将问题扩大化。
然而,打破这一屏障需要很大的勇气,也需要高情商领导者的引导。
这种高层的变革进程有3大益处。第一,实事求是,坦诚地评估企业文化和领导力的行为和情感,使其具有全新的、健全的合理性。第二,致力于这一变革活动,会形成新的习惯:当员工看到领导者们追求真相、敢于大声分享梦想、以礼待人时,他们也会效仿这种行为。
第三,当高层开始寻求真相时,其他人也会更愿意冒险一试。
正如我们在本章中看到的,如果团队的规范束缚了员工的手脚,领导者就无法使团队产生共鸣感。只有承担领导者主要的工作,考虑员工的情感和团队的情感现实,领导者才能改变团队的规范。当规范延伸至整个企业文化中时,在组织层面上这一真理会变得更加显而易见。毕竟,即使是最勇敢的人也会发现,想要冲破整个体系是非常困难的。那么,建设新的领导力的下一步就是考虑更大组织的现实和理想状况。
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