第二个发现:真正的自己,还是沸水中的青蛙
如果你把青蛙丢到沸水中,它会本能地跳出来。但如果把青蛙放在一锅凉水中,再逐渐升高温度,青蛙就不会注意到水温的升高。它会一直待在水里,直到水沸腾,将它煮死在热水中。很多领导者的经历与这只青蛙的命运其实不无相似之处,他们习惯于一定的常规行为,或者把小小的便利集聚成大习惯,任惰性恣意生长。
我们来看一下约翰·劳尔(John Lauer)的例子。他就任百路驰总裁的时候,没有人会想到这样的惯性将会在公司里生根发芽。劳尔高大英俊,嘴角常挂着迷人的微笑,面对领导力挑战时,他总是活力四射,表现出极强民主式和愿景式领导者的优势。例如,任职之初,在一个关键部门的高管会议上,劳尔仔细倾听了高管们的讨论,之后结合公司当前优势和更好的未来全球化定位,明确提出了自己对公司的愿景。在座的高管纷纷点头,这表明劳尔的观点深深打动了他们。接下来的几年,公司进行了重组,劳尔仍然扮演着高效领导者的角色,同时也成为高管团队中的一员。
在掌管百路驰6年之后,有一次,劳尔给一些工商管理硕士的学生演讲时,他的魅力明显黯淡了。他谈到了企业和管理问题,但这些内容听上去都很平淡,甚至有些无聊。他身上那种具有感染力的兴奋感早已不复存在。
就像一只被慢慢煮沸的青蛙,劳尔逐渐适应了失望、挫败,甚至厌倦了大公司那些无聊的常规和政策,他对工作的兴奋感已经消失了。在那次平淡无奇的演讲结束之后的短短数月后,劳尔就离开了这家公司,这一结果毫不令人意外。他想要改变以前的公司生活,转而做一些能重新激发他兴趣的事,于是他选择了和妻子一起工作。他的妻子艾迪(Edie)是匈牙利救济组织的积极参与者。
失去了作为领导者的精力和兴趣,劳尔开始了新的进程,这一进程将带他进入第二个发现。领导者情商的进一步发展要求他们去揭秘真正的自己,只要对自己的理想生活有所憧憬,就需要这样做。这个过程将使他深入理解领导力,并重新发现领导者的意义。
离开百路驰公司两年后,劳尔参加了一个领导力发展研讨会,这个研讨会是行政管理博士培训项目的一部分。他仍坚持表示自己不想再参与和经营公司有关的事情,他人生中的那一阶段已经过去了。而读博士是通向崭新生活的一扇大门,虽然他不确定自己正在做什么,但却对未来充满希望。
领导力研讨会期间,劳尔思索着自己的价值观、人生观、内心渴望以及自身的独特优势。在思考自己未来10年的人生规划,仔细考虑自己的能力之后,他认识到自己其实非常热爱领导者的工作。他找回了自己掌管公司时的种种兴奋,以及与主管团队一起工作的热情和完成重大项目时的激动。后来有一天,他一觉醒来,突然意识到自己已经准备好再次担任首席执行官。这种情况可能会很有趣,因为他可以把在博士项目中形成的观点应用于实践。
在给几个猎头公司回了电话后,不到一个月的时间劳尔就接到了欧格力贝·诺顿公司的邀请,担任该公司的领导职位,这家公司市值2.5亿美元,从事原材料贸易。在那里,他成为民主式领导风格的典范,他认真倾听员工的声音,并鼓励自己的领导团队也这样做。劳尔反复地向大家阐述一个令人信服的企业愿景。正如劳尔领导团队中的一员所说:“劳尔激发了我们的力量,让我们对自己卓越的表现充满自信和热情。”尽管公司总是与单调的碎石、泥沙一类的商品打交道,但劳尔在任期的第一年就使欧格力贝·诺顿取得了很大的进步,使其在《财富》、《商业周刊》和《华尔街日报》这些知名刊物上占有一席之地。
劳尔当初离开百路驰,是因为他觉得自己对生活有了不同的认识。而那就是第一个发现,即对理想自我的认识。然后,面对自己的经历,他认识到自己的独特优势,这就是第二个发现,他又找回了作为领导者的热情。最终,他又回到了原来的生活轨迹,实现了与以往不同的领导者角色转变。
难以捉摸的真实自我
要对真实的自我进行评估,先要全面了解自己的才能和热情,即了解现实中自己作为领导者的真实情况。这项工作要比看上去的困难得多。这需要有很强的自我意识,因为平时习惯的积累不可避免地将导致粗心的惰性,而只有自我意识才能克服这种惰性。另外,习惯会产生逐步的变化,时间一长这些变化就会成为主流,所以常常很难看清我们生活的真相。这就像照一面模糊的镜子:要看清自己变得很难。当我们最终认识了自己——常常源自某一刻的顿悟——事实又可能是令人痛苦的。正如与我们合作的一位管理者兼工程师说的那样:“我看到的自己绝非我想要成为的人。”
洛根测试
在一次为期一周的假期里,9岁的洛根住在叔叔家,他总是定好闹钟,让自己每天都能早起。然而,每天他一听到叔叔走下楼梯的声音,不管是几点钟,哪怕凌晨5点或5点半,就会从床上跳起来,洛根不想错过一天中的任何事。这让叔叔非常惊讶,因为他本想趁洛根睡觉的时候悄悄干点活(洛根的妈妈说,这孩子通常每天早上7点半到8点起床)。但每天早上只要叔叔一起床,洛根也就跟着起来,迫切地期待一天的开始。
洛根测试可以当做快速测试标准,检测你是否已经变成一只沸水中的青蛙。请从几个方面考察一下自己最近的表现,并与过去的自己进行对比。你每天起床时是否对新的一天充满兴奋,而不想赖床?你最近笑的次数是否比以前多?在个人生活中获得的乐趣是否和以前一样多?工作的时候是否同样觉得有趣?如果你发现,你的工作、人际关系和生活总体看来并不能让你觉得充满力量或对未来充满希冀,那就暗示着你可能偏离了真实的自我,此时你可以深入了解一下自己现在的状态。
这种事情是如何发生在聪明人身上的呢?曾经拥有的感觉怎会消失?沸水青蛙综合征,即妥协和自满的缓慢而无形的侵袭,对准确认识自我而言所造成的障碍恐怕是最大的。虽然我们身边的人通常对此有清晰的认识,但我们自己却不能确定自己现在的状态。
在很多因素的共同作用下,人们往往看不清真实的自我。人的心理自身就会屏蔽那些有可能削弱自我认知的信息。这些所谓的自我保护机制在情感上保护着我们,这样我们便可以更轻松地应对生活。但是在这个过程中,它们掩盖或者抛弃了一些必要信息,比如他人对我们行为的反馈。时间一长,这些无意之中产生的自欺行为就会变为可自我延续的神话,虽然会造成很多困难,但却依然持续不断。
当然,自我保护机制也有很多优点。例如,与普通人相比,能力出众的人对待自己前途和未来可能性的态度都更为乐观。这种豁达乐观使他们对事业充满热情和能量。但如果保护过度,问题也会随之产生,它会导致一个人对真实自我的认识产生扭曲,即对自己现状的认识产生完全不成比例的曲解。
剧作家易卜生将这种自欺行为称为“生动的谎言”:人们宁愿相信令人宽慰的假象,也不愿面对那些令人烦扰的事实。
生动的谎言
自欺确实是一种强大的诡计,它会扭曲我们对自我的认识。正因如此,我们更倚重那些对自我扭曲形象起巩固作用的信息,同时忽视那些起相反作用的信息。令人惊奇的是,这些扭曲并不总一无是处。
我们经常在领导者培训中看到,即使实力非凡的管理者也认为自己办事并不总是高效,尽管他们的同事表示这些领导者都非常出众。
也许是因为谦虚,这些领导者低估了自己,但通常是因为他们对自己的表现有很高的标准。因此,他们更看重自己为何不能达到自己设定的标准,而不在意自己做得好的方面。
纠正自我认识的曲解,最明显的方式当然是从我们身边的人那里获取正确的反馈信息。这听上去很简单,但真的简单吗?考虑到生活中有很多人可以对我们的行为做出评价,也许你会认为我们会被反馈信息吞没,然后不停地更正自我认识上的错误。那么,为什么这种情况没有发生呢?
一个原因就是前一章提到的“首席执行官病”。这种现象使人们对领导者隐瞒了重要信息,不仅是关于领导者行为和领导风格的信息,还有关于组织状况的信息。人们对此保持沉默的原因包括对领导者愤怒的恐惧,不想被看作坏消息的散布者,或者自己想扮演好人或友好合作伙伴的角色。
然而,受这种毛病困扰的并不是只有首席执行官,大部分领导者都得不到重要的反馈信息。通常,原因只是因为对他人行为做出坦诚的反馈会让人们感觉不舒服。没有人想故意伤害别人的情感,但他们常常不知道如何反馈才能富有成效而又不会造成伤害。因此,他们常常举棋不定,为了做个“好好先生”而不辞辛苦。但如果人们混淆了与人为善和对他人的行为或风格做出准确评价,那么他们的反馈就变得毫无作用了。
“好好先生”的问题
一家巴黎酒馆的老板兼厨师站在门口,身着白色制服,头戴厨师帽。一对夫妇走进来,微笑着说,“你是老板吗?”“是的。”他回答道。
这两位潜在就餐者环顾四周,就餐环境、装潢和展示的餐盘配饰都十分大气,他们转身对他说,“这真是个不错的地方,环境优雅,食物精美!”
听了这番话,他回答:“您应该在品尝我们的菜品后再做评价!”
作为老板,他当然希望听到赞美,但是他想要的是实事求是的赞美,而不是出于礼貌和热情。同样,在组织中,人们在为他人提供反馈时,可能把“好好先生”和提供准确信息相混淆了,而后者才是有所裨益的。这一点尤其适用于领导者。
多年以来,一些行为科学家建议人们做出客观的表现反馈。这种反馈不带有任何正面或负面的评论,更易于被人所接受,同时他们还表示,这样的反馈更有用。对反馈进行无害处理,那么听到反馈的人就更易于接受。
根据麻省理工学院的一项研究,这种中性处理实际上降低了反馈的作用;不表态、谨慎的中立立场减少了反馈中重要的情感信息。这项研究是组织行为学入门课程的一部分,研究要求就读工商管理硕士课程的学生为该课程15个周的学时设定一个改进目标。每周上课时,学生们按小组进行讨论,从小组同学那获得对自己进展的反馈。每堂课结束时,每位同学都要从当天收到的有用反馈中选出至多3项。
与当时盛行的建议不同,结果显示评判性反馈比非评判性反馈更有用。评判性反馈指坦率地评价他人的行为,指出做得好的和不好的细节。这些发现是有道理的。众所周知,在某种程度上,我们在做事,他人在看、在评判,因此大多数人宁愿知道实情,而不是掺水后的版本。当他人为了让我们内心舒服一些而对反馈进行处理或者做“好好先生”时,其实是在伤害我们:因为我们无法得到有助于进步的关键信息。
这也解释了为什么智商高的领导者不仅积极寻找正面反馈,而且也积极寻找负面反馈。这些领导者明白,如果他们想要表现得更好就需要全面掌握信息,不论这些信息听上去是否顺耳。
获得真相
为了变得更加有效,领导者需要突破身边的信息封锁,以及试图取悦他们的阴谋,即使这些阴谋是在无人知情的情况下发生的。很少有人敢于告诉指挥官他太严厉,或者告诉领导者他应该更加富有远见和民主性。因此,智商高的领导者需要自己找出真相。
有效的领导者该如何发现真相?一项针对400多名领导者的调查显示,一方面,他们运用自我意识和同理心来监测自己的行为和他人对自己的反馈。他们乐于听取批评意见,无论这些意见是关于他们的观点还是领导力的。他们积极找寻负面反馈,衡量反对者的声音。与之相反,效率低的领导者常常希望得到肯定的反馈。自然,那些领导者掌握的关于自己表现的信息就更不准确。而最有效的领导者对自己的评价往往与他人对自己领导能力的评价十分接近。
同样的,从上千份对老板、同事和下属做的360度调查问卷可以看出,寻求负面反馈而不只是积极的言论预示了人们自我意识和整体效率的准确性。如果一个领导者知道自己需要改进的地方在哪里,他就可以有的放矢。相反,只寻求正面反馈的人不能得到很好的自我评价,他们的效率当然也会很低。
因此,负面信息对一个人的继续成长和提高效率而言无疑是至关重要的。但是你应该向谁咨询建议,寻求那些与自我评价不一致的反馈?简而言之,领导者该如何检测事实?
完成第二个发现
正如我们已看到的那样,第一个发现提倡自主学习,即确定你的理想自我。第二个发现以发现现实为始端:你如何看待自己,别人又如何看待你。然而,要完成第二个发现,你需要了解自己领导力的优势和劣势,即理想和现实的差异及相似之处。
这是自主学习的真正开始:对自我进行评价,找出你喜爱并想要保留的部分,以及你想要改变或根据新环境需要调整的部分。一个人的自我意识可以激发人们改变的决心,这种自我意识就是指自己认识到想要保留的部分和需要改变的部分之间的平衡。你突然明白了自己身上有价值的部分,并因此想要保留这一部分。同样,你也可以坦诚地接受需要改进的地方。每一方面都是相对的,无论是需要保留还是改变。这样看来,有时优势反而产生了破坏作用,比如,因为太过于积极而无法很好地控制情感。或者,有时不足也是由优势而生,例如,适应性的不足也许是因为你是一位鼓舞人心的领导者,有时因为太过于热情而只专注于某个特定的愿景。
你的领导力优势,即想要保留的部分,存在于真实自我和理想自我相匹配的地方。现实无法满足你作为领导者对理想自我追求的部分,即你的不足。将真实自我和理想自我的图画拼在一起就像在玩智力拼图一样。首先寻找边缘部分,也就是最明显的部分,然后慢慢填充,一次完成一部分。开始你可能不清楚整个图像,但最终所有拼图都归位的时候,你就能清楚地看到整幅图画了。
对抗盲点
虽然我们承认“首席执行官病”的存在,但对于领导者而言,要找到自己的优势和不足并不是一件容易的事情。想要增强自己能力的领导者首先需要搜寻其他人的观点,以便更准确地了解自己。这种360度的方法会给出更完整、全面的画面。从你的老板、同事、下属这些不同的人那里搜集信息,你就可以从多种角度了解自己的行为以及他人对此的观点,并从中受益。这种360度的视角为你的整体能力提供了一个大家认可的形象。这种认可是否与真实的你相吻合,取决于两点:
(1)参与360度评价的人的确经常与你接触;
(2)你向他们展露了真实的自己。
我们之所以需要寻找很多不同的人参与360度反馈,有充足的理由:多种观点可以构成更为完整的画面。实际上,在不同的人眼中,在不同的环境中,你将会是一个完全不同的人,例如在配偶、搭档、老板或者下属眼中。事实上,对不同的反馈来源进行的调查证实了这样的常识:老板、下属和同辈对同一个人的行为的关注点不同。因此,对于同一位领导者而言,从不同的角度看他就会得到截然不同的评价。
例如,塔尔萨大学的吉恩·哈里斯教授(Gene Harris)和乔伊斯·霍根教授(Joyce Hogan)对货运公司所做的研究发现,在一次360度评价中,下属认为他们自己的管理者在责任心上得分最高,而老板认为这些管理者在情绪稳定方面得分最高;管理者们认为自己在人际关系成熟度上得分最高,而下属和老板却给这一项打了低分。有一点明确的是,两方都认为管理者在提供反馈方面得分最低。这些管理者需要从不同角度获取信息,来避免自己的盲点和反馈信息不可避免的局限性。
另外,内布拉斯加大学的弗雷德·卢桑斯(Fred Luthans)和他的同事也进行其他方面的研究,他们从成功与有效性的异同来分析领导者。他们认为成功表现为晋升、加薪和薪酬。但他们认为,要评定一个人的工作是否有效,必须根据利益相关者的意见来评判,尤其是下属的意见。弗雷德和同事认为下属的意见是长期观察所得出的观点。
他们也收集其他人对领导者行为的看法。毫不意外,他们发现上级倾向于将建立关系、沟通和影响力视作管理者的关键能力,这些是领导者进行管理所必需的能力。而另一方面,下属们认为,管理者在开发他人潜能、团队合作和交流沟通以及同理心等方面具有独特的优势,而这些都是领导下属所需要的能力。
上级和下属对领导者优势的不同意见,为领导力培养进行360度评估提供了有力的论据。最佳领导者会选择性地运用自己的能力,对不同的群体展现不同的能力。任何一个特定的群体,下属、同事、上级、客户或者家人和朋友,都只会看到领导者能力的一个特定部分。
在所有的观点中,下属和同事的观点,而不是上级的观点,对一个领导者的实际效率有最明显的预示作用。例如,针对一家政府机构的领导者效率所进行的纵向调查显示,从2年和4年后来看,下属对领导的评价最好地预见到了领导者的成功和效率。即使在7年之后,下属的评价仍可预示领导者的成功,这比上级的评价要准确得多。下属的观点就如同评估中心根据累积表现所做的详细评价一样准确。
了解优点和缺点
一旦确定自己从反馈中得到了个人的全面认识,你就要做好了解自己优点和不足的准备。多数人都知道,要立即将不足挑出来实在是轻而易举。毕竟,在组织中我们总是在讨论不足和缺点,尤其是在领导力培养方面。工作文化也许会重视表现方面的不足,尤其是领导者风格更看重组织的缺点而非优点的时候。这些领导者常常提倡实用性优先,这一点我们之前讨论过,它的标志就是强烈的目标实现感。
另一方面,有时人们更加关注自己的缺点是因为他们缺乏自信,他们认为自己的能力实际上没有那么强,因此往往会不信任或者排斥积极的反馈。通过360度评价数据看出,这种领导者通常放大了自己的缺点而忽视了自己的优点。
强调缺点和不足常常会刺激右前额叶区皮层,即焦躁感和防御性。防御性一旦占了上风,就会产生消极的影响,进而减少甚至清除自主学习以及改变的可能性。
个人资产负债表
尽管年度绩效考核存在潜在的问题,很多领导力培养项目或者管理者进行的年度绩效考核还常常用“适可而止”的老话使错误合理化,即不承认人们只重视缺点。
这意味着那些人们重视、赞赏和引以为豪的能力在这个过程中丢失了。只关注缺点不仅令人压抑、使人失去动力,而且会导致资产负债表不平衡。我们的优点表现为作为领导者,我们在生活和事业中学到的有意义的事情,是我们经验的底线,是留存的知识,就像公司资产负债表中的留存收益一样。
多年以来,优势有时又被称为专属特质,通常代表着领导者想要保留的方面,即使那些特质在一段时间内表现并不突出。这样的特质为领导者提供了可供利用的天然资源。例如,任职时间很长的美国西南航空前首席执行官赫伯·凯勒(Herb Kelleher)总有强烈的幽默感。
作为领导者,他喜欢开怀大笑,也喜欢让别人笑,他将这个优势发挥得淋漓尽致:欢乐有趣成为西南航空区别于其他竞争者的组织优势。
通过收集人们在生活的不同领域而不只是工作领域的阅历,可以更加容易地辨认出这些专属特质。
我们已经看到,第一个发现和第二个发现,即理想自我和真实自我、优势和不足,已经让你为了改变而跃跃欲试。但是如何实现这样的改变?你需要一个路线图:规划如何依靠你的优势,弥补不足,让你的愿望成为现实,让梦想成真。
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