首席执行官病
“我经常觉得自己并不知晓真相,”一家欧洲公司的首席执行官告诉我们,“我无法正确地指出问题所在,因为实际上没有人对我撒谎。但是我能感觉到,人们隐藏了一些信息,或者说隐藏了一些关键事实,以防我察觉到。他们没有说谎,不过也不会告诉我所需要了解的一切。我总是得反复猜测。”
这是“首席执行官病”的一个典型案例:人们为了隐瞒重要信息(通常是令人不愉快的信息),而制造了领导者周围的信息真空。为什么领导者无法了解关键问题的准确信息?有时候,那些本应该提供事实的人出于对领导者愤怒的恐惧而不敢说,尤其是当领导者的风格是命令式或者标杆式时,情况会更甚。任何给这样的领导带来坏消息的人都可能会被当做信使而被“斩首”。有些人只为领导者提供正面信息,认为这是一个“好公民”或团队一员应该做的,或者只是害怕因为提出反对团队路线的看法而被看成亵渎神明的异教徒。或者,他们可能只是为了让自己看起来乐观些,所以隐瞒了消极的事实。
不管动机是什么,其结果都是领导者只掌握了发生在他周围的事情的部分信息。这种情况在组织内相当普遍,不仅限于首席执行官,大多数高层领导人也同样如此。因为人类有取悦老板的自然本能,从而导致了这样一种普遍趋势:无论何时向上汇报信息,总是给予老板正面反馈,而隐瞒负面信息。
然而,一旦领导者接受了有益反馈,特别是有关于他们绩效的反馈,问题就变得更为复杂。当告诉老板关于公司的坏消息时,你可能需要小小的勇气来面对老板,但要让老板意识到他与员工的想法脱节或者他激励人心的谈话效果其实不佳时,却必须鼓足勇气。
当然,不仅仅是领导,有许多人抱怨他们得到的有效绩效反馈太少,但通常高管们所获得的表现反馈是最不可靠的。例如,一份对177项单独研究的分析,评估了超过28000位管理者,结果发现,管理者的职位越高或者角色越复杂,绩效的反馈则越不一致。而如果领导者是女性或者少数人群,那么问题更复杂。一般来说,与男性相比,女性无论是作为领导者或是就任其他任何职位,她们得到的有效反馈更少。这种情况同样存在于成员中明显占少数的人身上,不管他们是在马来西亚的中国管理者还是在伦敦信奉锡克教的高管。
共事者无论是老板还是下属,人们总会剥夺其获得诚实绩效反馈的有很多,但主要原因是这样的反馈会让人感觉不舒服,我们害怕伤害他人的感情或令他们心烦意乱。然而,虽然我们倾向于了解他人对我们所作所为的真实评价(奇怪的是,不只是希望了解消极的评价,也想知道积极的评价),所有人都不肯如实反馈。坦诚的评价很重要,这种评价有其他信息所不可比拟的价值。
不甘于平庸
自我评估在“首席执行官病”中又起着怎样的作用呢?毫无疑问,领导者的自我意识和准确地感知自我表现的能力,与从他人那里获得的反馈一样重要。然而其中却潜藏着最具危害性的病症:在某种程度上,大多数人往往会高估自己的能力,并且越是蹩脚的人越会夸大自己的能力。这种人性的弱点,不仅对于领导,对于他们所领导的公司都会产生严重的后果。
例如,来自肯塔基州莱克星顿健友医疗的首席执行官,埃里克·哈特(Eric Harter)进行了一项关于保健服务公司首席执行官的研究,发现在运营状况最佳以及最差公司的首席执行官们最大的差异就是领导力自我意识。作为一个有学者风度的首席执行官,哈特去研究生院研究了区分高效与低效高管的特质。他所研究的首席执行官都来自于拥有10年上佳财务绩效表现的公司(以资产负债表结果和股本回报率来衡量),并将其与有着10年消极财务绩效的同行做了对比。
针对自我意识的不同程度,他列出了10种领导力,对比首席执行官对此的自我评估以及下属对他们这些能力的评估(例如自信心和同理心)。值得注意的是,业绩最差公司的高管对其中7种领导力都给自己打了最高分,但下属对他们的评价则大相径庭:对于相同的能力,他们给这些首席执行官打了低分。而另一边,在业绩优秀的公司中,下属则认为他们的首席执行官时常展现这10种领导力。
哈特的数据与我们的研究结果不谋而合,我们调查了787位来自不同岗位、不同行业的工作者。我们按组织层次分析了这些数据,出现了一个惊人的结果:在对20项情感能力的评价中,与底层管理者相比,高级管理人员和经理的自我评估往往高于他人对他们这些能力的评价。组织中领导职位越高,膨胀率就越大,即在同一水平上,他们总是认为自己的表现比他人优秀。这种错觉是因为高管和经理在如何看待自己和别人如何看待他们之间的差异很大,职位越高的人就越容易产生这种情况。那些职位最高的管理者往往无法准确地看待自己的能力。
很显然,寻求领导力的诚实信息对于领导者的自我意识至关重要,因此,这些信息对于领导者的成长以及有效管理的作用同样不可小觑。那么,为什么没有更多的高层领导者征求和鼓励准确的反馈呢?这不是因为他们自大虚荣,或者认为自己万无一失。通过与领导者的对话,我们认为这往往是因为他们确信自己无法改变现状。因此,即使他们确实收到了有关他们领导风格如何影响团队或组织的良好反馈,即使他们了解到反馈中的真实情况,他们仍不相信可以改变自己维系如此之久、行事多年的领导方式。这种情况同样出现在领导者周围的人身上:如果他们认为领导者不能真正改变,那么他们又何必自找麻烦提供令人反感、尴尬的负面反馈呢?
然而我们看到的证据正好相反:任何领导者都可以学习新的技巧。在某些情况下,领导者也可以转变领导风格,从而改变其一生,并推动他们的团队和整个组织发生重要的变化。
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