借助他人,迈向成功
哈佛商学院流行一句至理名言——“借助他人,迈向成功”。在差异中蕴含着力量,所以利用多元化优势成为越来越重要的能力之一。
当今,各行各业的员工来自五湖四海,背景各不相同。这种情况下,人们对传统观念或偏见给工作关系带来的、难以捉摸的负面影响有了更清晰的认识。例如,管理者如果能更准确地了解员工,在感情上不受传统偏见的影响,才能把优秀员工与平庸者区别开。
一般而言,我们很难对另一群体非常细微的、非言语表达的感情信息加以分辨。其他群体可以指不同性别、不同种族、不同国籍或是不同民族,我们很难深入了解他们。每个群体都有表达自己情感的特定习惯,如果我们不了解这些习惯,就很难换位思考。正如我们常看到的,不能从对方的角度考虑问题,就不能设身处地替他人着想,双方互动时就会出现不协调,双方都觉得不舒服,情感上产生距离。不仅如此,由于偏见,我们还可能认为这个群体的人都是一样的,并不区别对待他们。
在许多涉及利用多元化优势的项目中,人们欠缺的往往就是充分利用多元化优势把工作做得更好。不同背景的人在工作中感到轻松愉快是件好事,但我们还应该进一步利用多元化优势提高董事会的工作成绩。
兼收并蓄的能力与狭隘偏执格格不入,这种能力也和其他技能有关:就是与不同的人和睦相处,重视别人特有的工作方式,善于抓住那些与众不同的方式可能带来的机会。
戴维·托马斯(David Thomas)和罗宾·埃利(Robin Ely)曾在《哈佛商业评论》上发表一篇文章,文章观点与上述内容不谋而合。他们认为,利用多元化优势有着多种潜在好处:提高赢利能力、增进组织的学习风气、增强企业的灵活性和对不断变化的市场的快速应变能力。
要想跨出第一步,就要敢于挑战流行的观点。通常,人们认为多元化的目的就是在公司中增加不同群体的员工人数,公司给大家安排工作时,也把同类人群安排到一起。托马斯和埃利认为这种观点很主观,持这种观点的人认为,少数群体员工对公司的特殊贡献有限,以为他们的作用仅限于帮助与他们同种族、属于同一群体的人为公司获利而已。
上述观点流传已久,看似很有道理,但不能真正发挥多元化优势。托马斯和埃利认为,不同人群“在具体怎样工作、怎样设计、以怎样的方式达到目的、制定任务、怎样有效地协调和交流意见以及指挥领导等方面各有独到的见解和知识体系”。只有充分发挥这种集体优势,才能使公司的状况彻底改观。
举个例子,美国西北部有一家公益法律事务所,该事务所的成员以前都是白人,其委托人主要是在工作中遇到法律纠纷的妇女。20世纪80年代,他们注意到事务所的委托人几乎都是白人。为此,他们觉得应该拓展自己服务对象的范围。
于是,事务所雇用了一名西班牙裔律师,希望她能吸引西班牙裔的客户。没想到他们确实有了更多的客源,而且拓宽了事务所基本业务的服务对象范围,甚至拓展了事务所的业务项目,事务所的服务对象不再仅是妇女,事务所进一步开拓市场,服务范围也涉及其他诉讼业务。
后来,事务所雇用了更多的非白人律师。事务所一位主要合伙人说:“多元化发展打开了我们看问题的视野。如果只用白人雇员,处理问题时就不可能有那么多新思路,也就很难改进工作。从这个意义上说,公司内部多元化发展提高了我们的工作质量。”
组织的领导者如果重视不同背景的员工给工作带来的不同思路和见解,就会引导大家互相学习,从而提高组织竞争力。某金融公司过去的推销模式主要是采取连续打电话的方式,后来才发现最成功的业务员是那些销售风格独特的女性员工,她们通常慢慢与对方建立良好的关系。现在,这家公司向这些女性员工学习,采用更灵活的销售方式,也鼓励并奖赏不同的推销方式,以便让不同背景的业务员工作时感到更得心应手,也可以互相学习。这家公司能够从女性业务员成功的事例中有所觉悟,反省自己,共同学习提高,利用群体多元化把工作做得更好。
政治敏感
了解组织的情绪走向和权力关系。
人们一旦具备这种能力,就可以:
•准确识别起影响作用的人际关系。
•看出重要的社会关系网络。
•了解那些左右客户或竞争对手的观点及支配他们行动的推动力。
•准确判断组织内外事态的发展变化。
有一位干练的外交官被派到外国,那是一个盛产石油的非洲国家。他到任后很快就了解到该国总理的行政助手有位情妇,而这个情妇的侄子实际上对该国的石油政策有着巨大的影响力。于是,这位外交官立即安排了一次社交聚会,通过这次聚会,他结识了情妇的侄子,其后与他频繁接触,进行游说。
无论做什么工作,这种审时度势的能力对了解潜在的关系网和选择结盟对象都极为重要,因为我们通过社交网络和自己的联盟对象可以制造影响力。平庸者就缺少这种社交机敏性,审时度势的能力极差。
一家“财富500强”公司的培训发展部主任曾请我帮他们设计一个管理者培训项目,她直言不讳地说:“我们这里的许多管理者对他们周围发生的事情简直是懵懵懂懂、不闻不问。”
每个组织都有一个相互连接、相互影响的隐形内部网络系统。一些人对这个隐蔽的预警系统所提示的情况视而不见,另一些人却把发生的一切情况了解得清清楚楚。一个人能否识别局势动向,取决于他是否站在整个组织的高度考虑问题。我们只注意人际关系并不够。
在组织里,有着广泛人脉网络的员工通常对周围发生的情况很敏感,也能觉察到发生的情况对整个组织有什么影响,例如,擅长销售的员工大都知道怎样了解客户公司的人事动向。有一个优秀的业务员十分擅长审时度势,他曾举例说:“在客户公司里,有一位副总裁进入董事会的时间不长,却青云直上,深得公司总裁的青睐,最终大权在握,成了公司真正的决策者。这时我们就需要特别注意与他建立友好关系,因为这是涉及我们利益的大事。这也是搞销售的诀窍。”
在大多数组织中,优秀的员工都具有这种能力。总体来说,优秀的管理者和行政人员也都具有这种情感能力,他们能客观地判断形势,而不以自己的偏好或主观臆断错误地看待形势。这就使他们能够对发生的情况做出有效的反应。越是组织的上层,这种能力越重要。
管理人员总要不断平衡那些来自企业内部或外部的相互冲突的、真假难辨的观点或利益关系。如果管理者不善于审时度势、不识时务,就很难厘清那些来自同事、上级、下属、客户及竞争对手的各种相互冲突的观点和看法。
如果能更好地判断形势,就可以使自己置身事外,避免在情感上陷入发生的事件纠葛之中,这样才能更客观地看待问题。例如,组织内部发生冲突时,当管理者的就要听取各方观点和意见,准确把握有关各方的态度立场。虽然我们每个人处事时,特别是处理情感色彩很浓的事件时,难免会带有自己的观点和看法,但如果我们的立场更超然,就能更客观地处理问题。这种情感能力是建立在情感自控能力和同理心之上的,它有利于人们清醒地判断形势,不被他人的立场和观点所左右。
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