附录 管理者需要重视的十种情况
PAEI代码中也会出现小写字母。比如大写的P可能代表着明星型的销售人员,而小写的p则代表具有某些生产者特征的一般销售人员。因此,在本附录关于无效管理、无效风格的讨论中,我将使用大小写来区分PAEI模型中各角色特质的程度和水平。
前面已经提到,只履行单个管理角色时会引发无效管理。仅履行企业家角色的管理者是“纵火犯”。也就是说,“纵火犯”型管理者只对创建新计划、新项目感兴趣。然而,当企业家角色与另一种管理角色结合时,他的创造力就会集中到另一个角色上。例如,如果企业家角色和业绩创造者角色相结合,那么这位管理者就会成为一名富有创意的发明家,不断推动革新和发展。然而,由于此人缺乏行政管理者和整合者这些角色的能力,因此也就产生了一种新的无效管理风格。
当管理者在企业家角色和行政管理者角色上均表现卓越时,他的创造力会充分被应用到行政系统中。他可能属于_AE_型或pAEi型管理者,前者是“烦人精”,后者则会成为一名企业顾问,或一位可以创造性地改进组织控制系统的系统分析员。_AE_属于无效管理者类型,原因在于他的管理代码中存在空白。pAEi型管理者则既有长处(AE),也有短处(pi)。
当企业家角色和整合者角色的特质结合时,“应声虫”就消失了。
此时管理者会将创造力应用到想法的整合上。如果管理者只履行这两种角色职能,就会变成“煽动者”。
管理角色用不同方式组合,会带来十种全新的无效管理风格。
“监工”(PA_ _)
“监工”看重的是取得成功、达成预期结果和实施控制。他关心效率和效益,想知道完成了什么任务,以及怎样完成任务。然而,这种人并不具备创造力,也不关心员工。
“监工”通常十分专断,我们之所以称其为“监工”,是因为他对组织的看法非常机械,他的计划和工作是高度组织化和系统化的,非常依赖先例和过往经验。由于拥有业绩创造者角色特质,他会以自己正在负责的任务为目标,有条不紊地安排和督促每个人努力工作。又因为拥有行政管理者角色的特质,他十分看重效率,并试图对整个过程实施高效控制。他关心员工的任务内容和做事方式,更喜欢自上而下的交流。
这类“监工”在军队中很常见。然而,如果企业中存在大量这种类型的管理者,就会导致发展停滞。
“监工”与“独行侠”的区别在于,“监工”擅长维持秩序,组织制度化的员工会议。他与“官僚”的不同点在于,他总是强调必须要达到预期结果。下面这段话就体现了此类管理者的特点:“我从不操心具体问题;我是一名懂政治的机械师,与组织程序打交道,并不处理具体事务、发表演讲或整理措辞……我只是把它们整合起来。”
“监工”思维僵化而又固执己见。他认为,完成任务的正确方法只有一种,那就是他自己的方法。他十分看重工作的细节、期限和过程。“监工”没有同情心,也不接受任何解释。在他看来,只有把工作做好才是最重要的。
“监工”十分不近人情。公事公办的态度让他显得很冰冷,就像机器一样没有人情味。不过,他的行为也很容易预测,所以只要你自愿服从命令,就不难应付这种类型的上司。下属们清楚自己的地位,他们虽然害怕他,但同时也能学会如何与他相处。
员工绝不要向“监工”寻求帮助,而要认清这样一个事实,即自己只是他手中的工具。
有意思的是,“监工”本身也是他人手中的工具。他几乎从不以自己的意志来实施管理,只是高效地按照上级指令行事。可以说,他是主人忠诚、敬业而又勤奋的奴仆。他驱使手下的“奴隶”为完成他人的目标而工作。
“监工”常常是从“奴隶”中提拔上来的。为了讨好老板,他会不假思索地接下任务,然后盲目地去执行。在希伯来语中,这种人被叫作“eved ki yimloch”,即“奴隶出身的国王”。
“监工”经常被拥有独立意识、自尊心强的人看不起。他创造出的工作氛围往往让人喘不过气来,这种不人道的、工作至上的氛围会迫使一些员工离开。不过,也有人认为这种管理方式会带来安全感和稳定感,因此他们乐于服从指令。适应了一段时间之后,他们甚至会拒绝从这种状态中解放出来,因为这会破坏生活的稳定感。
如何才能成为一名PA_ _型管理者?也许通过晋升就可以,因为这种人从一开始就注定是强大的绩效创造者。他努力工作并获得了良好绩效,出众的个人表现让他很容易就能登上管理岗位。当上管理者之后,他在工作中还是像以前一样以结果为导向,只不过增加了管理、控制的角色,以便帮助他人完成任务。在得到晋升之前,他隐藏了自己对权力的欲望,但升职为其提供了管理他人的机会。这时,他的权力欲就完全展现出来了。如果没有得到晋升的话,他就是纯粹的业绩创造者。
“监工”对自己和其他人都没有耐性。他向周边人传递的理念是“永不止步”。他说话简短有力,锐利的眼神像“钢铁般冰冷”,动作唐突生硬。他常常打断别人的讲话,然后自己补上后半句。如果这一计划失败了,他就会通过“冷漠”的表情或直接用动作打断对方,以此来表达不满。“冷漠”的表情指的是他会死死盯住正在说话的人,身体和脸上的肌肉一动不动,下巴收紧,然后等待对方“发现自己的不满”后闭嘴。如果“监工”想要打断的对象是比自己职位更高的人,无法通过“冷漠”加以震慑,他就会用实际行动表达不满。这时他会上下移动身体,先踮起脚,接着脚后跟落地。他踮起脚时,看上去像是要跳起来或摔向前方,而脚后跟落地时,会发出“咔哒”声。另外,他还会用嘴唇或舌头发出噪声来强调自己的不满。“监工”的这些肢体语言表现出他已经极度不耐烦,迫切想要打断对方的话。在整个过程中,他对自己无法控制谈话感到气愤。
贝尔将PA_ _型管理者归类为“指挥官”风格。这种人试图控制组织,这样他就可以掌控周围发生的所有事情。他会把错误归咎于下属,不喜欢含糊不清和不确定,因此他对各种事情的看法是泾渭分明的。据说这个世界上“有两种类型的人。第一类人认为,所有的问题都可以用二分法解决,不存在中间状态,剩下的则是第二类人”。PA_ _型管理者会强调短期目标,并视其与最终目标一样重要。他们的交流方式只有一种:自上而下!他们会告诉你该做什么,以及如何完成工作,仅此而已。
贝尔认为,指挥官式管理风格在相对稳定的组织环境中会达到最好的效果。如果任务十分明确,能够用精准的方法有条理地去完成,就可以利用这种模式牢牢把握住控制权,规范工作流程,并支配手下自始至终按照这种方法完成任务。
我发现,当“监工”还是一名雇员或者“奴隶”时,他在行政管理者、企业家和整合者这些角色上的缺陷并不会构成太大的问题。然而,当晋升到管理层、变成“监工”之后,这些缺陷就会造成恶性问题,并导致功能失调。
这种管理风格会导致组织僵化、缺乏创造力、难以适应环境的变化。虽然这样的组织往往会在短期内表现出很高的工作效率,但是士气低、人事变更频繁。规规矩矩、不惹麻烦的人升了职,组织创造力的发展受到了阻碍。
当PA_ _型管理者离开组织时,员工的工作成效会发生显著变化。
他们会打破固有机制、组织罢工、减少产量,表现出一致的叛逆意识并要求解脱。
随着“独行侠”职位的变迁,其行为也要做出相应改变。不过,即使“独行侠”强化了行政管理者角色的表现,这种改变仍还不够。
如果“监工”能够整合想法、团结员工,还能够从事生产和管理,这时会发生什么呢?就引发了另一种无效管理风格——“亲和的王子”。
“亲和的王子”(PA_I)
“亲和的王子”集业绩创造者、行政管理者和整合者这三种管理角色于一身。他参与完成短期目标,关注控制系统的有效运行,还能够团结员工。“亲和的王子”不像“监工”只会督促员工工作,他允许员工提出意见并进行讨论,但还是会由自己来做最终决定。在企业中,PA_I型管理者会倾听员工们的意见,确定有价值的方案,在取得大家一致认可之后,像“监工”那样推进实施。因为想法得到了组织成员的广泛认可,所以这种管理者在企业中很有影响力,他的管理方法也十分有效。
“亲和的王子”是冷淡而不近人情的。他的下属崇拜他,忠实地听取命令,并努力完成工作。这些人没有自己的想法,他本人也没有。他毕竟只是“王子”,而不是“国王”,能做到的只是保证员工心平气和地工作。
“亲和的王子”并非魅力型领导者,他在业绩创造者角色上的表现往往是以短期目标为导向的,而真正的魅力型领导者则会在企业家角色上具有超凡的能力。
作为一名资质平平的执行层面的整合者,他在短期内可以发挥积极作用。然而一旦他离开了组织,下属们就会重新回到自己之前习惯的那种工作方式,组织也将逐渐瓦解。发生这种情况是因为下属们没有整合团队的想法,所以只剩下一个执行体系的空架子,早晚会过时。
“亲和的王子”不拥有自己的想法。他扮演的是行政管理者角色和整合者角色,负责落实他人的想法。对此,1976年12月4日的《纽约时报》中有一段关于赛勒斯·万斯(Cyrus Vance)的描写,很有意思,不妨拿来分析一下:
他在五角大楼中名声很好,是公认的优秀管理者和政策实施者(A)。就算美国国防部长麦克纳马拉与军方关系恶化,他也能与军方照常相处(I)。一些与他共事的人认为,他太追求共识,非要等到各方立场和压力凸显时,才会表明自己的立场(I)。在结果明确之前他不会贸然加入,这一点在涉及道德问题上表现得尤为明显(I)……有些人认为,万斯先生缺乏想象力(没有E)……认为他是一位优秀的技术人员(P)、富有团队精神的人(I)……他以往的这种办事风格在白宫一直占据着主导地位(没有E)……一些认识万斯先生的外交官希望他能将部门管理得井井有条(A),但要保持低姿态(没有E)……卡特总统看重的是(万斯的)实践能力,而非他的理念或政策革新的能力(没有E)……万斯是一名优秀的技术专家型官僚(P),能够用果断的执行力让总统提出的政策得到贯彻(A)……卡特先生曾嘲笑基辛格为“独行侠式外交”,万斯先生立即表示他会避免步其后尘。
这段话中提到最多的角色是整合者,提到了四次。行政管理者角色被提到三次,业绩创造者角色被提到二次,关于万斯无法担负企业家角色的事实被提到了四次。万斯的代码应为PA_I或PAeI。
如果“亲和的王子”不注重生产过程的管理,会出现什么结果呢?
在这种情况下会形成“家长式官僚”。我们接下来就谈谈这种无效管理的风格。
“家长式官僚”(_A_I)
如果管理者只注重形式和人际关系,对大家的想法和最后的结果漠不关心,那么他就只履行了行政管理者角色和整合者角色。我们把这样的管理者称为“家长式官僚”或“开放式经理”。无论他负责的是哪种职能,都会比大多数管理者更强调“参与式管理”。“家长式官僚”力图建立一个得到下属认可的管理体系,强调执行现存体制,遵循既定流程。“家长式官僚”在整合者角色上的表现使得其手下的员工比“官僚”手下的员工要轻松一些。
“家长式官僚”会听取、同意和接受他人的意见,前提是那个人不能违反任何规则。他的大门永远向员工敞开,但就像“应声虫”一样,他并不是诚心接受别人意见。因为他既不关注结果,也不愿改变,还想避免冲突。
“家长式官僚”注重形式和人际关系。他召集会议,让与会者畅所欲言,还会表现得兴致勃勃,从而使员工感受到信任和信心。不过,他总要强调:“我们必须让系统按设定的方式运作。”他要求员工必须按时上班、与每位同事友好相处。
比起普通的官僚管理体系,“家长式官僚”管理体系会为员工提供更多的培训、交流与合作的机会,不过,这两种管理模式都不注重生产。短期内,员工会喜欢“家长式官僚”所创造的悠闲的组织氛围。组织看似在高效运作,人际关系十分友好,大家彼此之间也互相欣赏。然而,员工很快就会发现,这种管理方式会使得组织逐渐失去活力,变得没有激情、目标,也没有任何改革理念和必须施行的改革计划。深层矛盾隐藏了起来,无法公开解决。这样的组织有点像专供退休人员度假的小镇。
“家长式官僚”只能在没有竞争、一成不变的环境中生存。比如,某些政府机构会十分欣赏这类管理者,给予他很高的评价,因为他在完成工作的同时保持了组织的稳定,最大限度地避免了摩擦。总体而言,他算得上是一名友好的管理者。
我们再来改变一下角色组合:有一名经理只关注生产结果和人际关系,却不关注长远发展或组织系统,这时,就出现了另外一种无效管理风格——“二流教练”。
“二流教练”(P__I)
“二流教练”擅长创造业绩、团结员工。他是优秀的管理流程调解员,擅长通过妥协达成结果,尤其是短期结果。虽然他有些理想主义、为人挑剔,却擅长发展团队。这类管理者十分重视员工,可以担任一线主管。他不关心系统之外的任何事情,也不按照规范流程办事。他会鼓励和支持在一线工作的员工。
“二流教练”就像一些年轻的领导和资质平平的政客那样,会努力激发组织的活力和能量,再利用这些能量来创造业绩。不过,对组织来说,这种完成任务的方式成本较高。这种管理者只重视短期目标,而且从长远来看,这些目标本就是战术性的短期目标,加上组织又缺乏有效的管理系统,因而往往以失败告终。
与“独行侠”不同,“二流教练”追求意见统一,对员工很重视。
他很少像“独行侠”那样自上而下发布命令,也不像“应声虫”那样无视结果和业绩。不过,他不会建立管理体系,也没有宏观规划。因此,他无法胜任主教练,只能在某些短期活动中负责员工的策略性整合工作。
如果弱化“二流教练”在整合者角色上的能力,让他在企业家角色上表现抢眼,那么他会呈现出怎样的管理风格呢?
“初创者”(P_E_)
我们把只履行业绩创造者角色和企业家角色的管理者称为初创者,因为这类人常常是组织的创始人。不过,他永远跨不过“萌芽”阶段,当组织发展到一定规模时,他就会失去对它的掌握。这种人往往精力充沛,做事主动,对项目负责到底。他以任务为导向,因此在公司成长初期他就达到了自己事业的巅峰期。不过,从长远来看,他的能力常常跟不上组织发展的步伐。当组织需要用更严谨的方式进行管理时,他的管理就失去了效力。他欠缺行政管理和整合团队的能力,而这两种能力是组织长期发展的必要保障,因此他所管理的组织会出现功能失调的情况。
“初创者”勇于冒险、富有创造力,并且重视结果和业绩。他一般性格外向,在企业家角色上表现突出,因此比“独行侠”更有远见。另外,他以目标为导向,这一点和“纵火犯”不同。
“初创者”会自己设定目标,然后朝着目标努力。虽然他拥有追随者或是下属,但他基本上是在唱独角戏,没有时间进行团队整合或任务委派。他有许多激动人心的想法、知道如何达成目标,而下属们只是有样学样。他一直保持着独立状态,并未融入团队,这就可能会造成有多达30名下属直接向他汇报工作。
由于“初创者”缺乏对组织进行管理和整合的能力,所以企业只能在他的个人管理能力范围之内发展。另外,因为他无法整合团队,所以一旦他离开组织或去世,整个组织便会立刻崩塌乃至灭亡。
除了“初创者”之外,还有另一种类型的P_E_,那就是“错位的专业技术人员”。这种管理者可能是某个艺术机构的主管、医院的主任医师或学术机构的部门主任。
之所以说“错位”,是因为他们缺乏行政管理或整合团队的能力。
他坐上管理岗位是因为专业能力出众或创新能力出众,又或是两者兼有。显然,他是凭借个人的专业能力获得晋升的。不过,管理一个组织并非易事,只会跳舞、治病或是教书可远远不够。
于是他们常常感到沮丧,并且不断告诉自己和别人,还会有其他的工作机会,目前的工作只是职业生涯中的一个错误,可能只是临时工作。他认为这是一种巨大的牺牲,或是自作自受的结果。他会将自己视为牺牲者,不知疲倦地向同情自己的人抱怨行政管理多么令人厌恶,以及自己有多么沮丧。然而,事实上,他根本不会再重新进行艺术创作、从事医学或开展研究工作,“权力游戏”已经让他着了迷。管理流程中得到的即时反馈让他乐在其中,这比从事专业工作得到的回报更令人满意,因为专业领域内的活动需要很长时间,甚至根本不会得到外界的认可。
成为一名优秀的艺术家需要在业绩创造者角色和企业家角色上拥有出色的能力。作家和画家必须要有构思和想法,再将它们通过某种沟通媒介展现给观众,从创作到展现的整个过程都要参与其中。真正的艺术家需要在企业家角色上的能力为自己提供灵感,需要在业绩创造者角色上的能力来保证工作圆满结束。只有看重成果的艺术家才能够从自己热爱的工作中抽身出来,在工作完成时放手。缺乏业绩创造者角色的能力,艺术家要么永远完不成工作,要么在完成之后还不愿意停下来。
只有执行力而没有创意的人是商业性艺术家,做着重复性的工作。
有创意而没有执行力的艺术家则放荡不羁,他知道该做什么,但就是不做。
为什么P_E_型管理者是“错位”的呢?优秀的演员希望成为导演、一流的医生成了行政主管,备受敬重的学者被安排去管理大学。然而,这些人的才能有时并不能满足管理的需要。演员只有在能够充分团结剧组全部成员的条件下才能胜任导演的工作。成为艺术总监的艺术家可能无法应付董事会,无法有计划地进行筹划或是筹集资金,甚至无法为下一场演出制订计划。
当上行政主管的医生可能会与同事争斗不休,可能无法控制预算,无法招到最称职的护士或监督医疗信息的处理情况。
大学里也有P_E_型管理者。新的学校领导上任,就会不断有新目标,教师聘用政策也会随之变化。每位新领导带来的政策或方案都得不到长期稳定的实施。课程数成倍增加,而名字尽管是新的,内容却保持不变。学院内跨学科的学术交流往往只是有抱负的年轻教员的天真想法。
“初创者”和“错位的专业技术人员”都是失败的管理者,因此他们一般都无法融入团队。这些人在自己的行业内有很好的声誉,却因管理不力而受到轻视。
成为一名优秀的专业管理者不仅需要在业绩创造者角色和企业家角色上表现出色,在行政管理者角色和整合者角色方面也必须达到平均水平。在专业机构中,通常由行政主管履行行政管理者角色和整合者角色。
这就引出了另一个问题:_A_I型管理者可以管理好一个专业机构吗?答案是不能,因为他在业绩创造者角色和企业家角色上存在着明显的缺陷,因此无法理解该组织的特点。即便他能够理解,组织内的专业人员也不会接受他的管理。他们会质疑他、轻视他,因为他不是艺术家、医生、教育工作者或科研人员。
然而,在专业机构管理这个岗位上,_A_I型管理者会比P_E_型管理者表现得更好。这是因为他会花费大量时间来博取专业人士的好感,并为他们的工作提供支持。不过,即便这样,他还是会招致怀疑、厌恶、忽视、嘲笑和批评等。尽管P_E_型管理者的问题更为严重,但人们会因其本身的专业成就而原谅他的失职。他们认为他是一名牺牲者,应该在“引火上身”之前“跳出火坑”。
专业机构需要让PaEi型人才担任专业指导,让pAeI型人才担任行政主管。二者缺一不可。
有人可能会问:“将他们换成P_E_型和_A_I型人才会有什么问题呢?”其实这两种类型的人无法合作,因为他们对彼此的工作漠不关心。专业技术主管既没有时间,也不愿去关注组织的愿景和员工的需求。_A_I型管理者也不关心会取得什么成果,他缺乏专业性抱负和创造力。然而,如果缺乏这两种能力,他就无法获得工作上的支持,从而赢得下属的尊敬。久而久之,由于整合者角色的能力长期得不到使用,于是就退化并逐渐消失了。
另外,如果P_E_型和_A_I型管理者互不尊重对方,可能就无法进行合作。在这种情况下,组织就需要找到至少可以履行三种角色的管理者,也就是说,专业技术主管的最佳人选是PaEI型。除此之外,PaEi型也是可以接受的,因为可以履行整合者角色的优秀专业技术人员实在太少了,他们的工作太独立了。
重要的一点是,专业技术主管也并非完全没有整合者角色能力。常见的一种情况是,由于专业机构十分看重在企业家角色上的能力,便会选择在这方面能力最强的人担任该管理职位,因此这类人在企业家角色上不断强化的能力,往往是以牺牲其在整合者角色上的能力为代价的。
“独自开拓者”(PAE_)
“独自开拓者”是擅长对复杂项目进行掌控的管理大师。他会为项目提供动力,直到目标完成。因为在企业家角色上能力出众,他能够总揽全局,对结果有敏锐的感知。业绩创造者角色的能力驱使他成了以结果为导向的人,行政管理者角色的能力使他可以通过创建体系来达成目标。不过,“独自开拓者”在整合者角色上的能力则很一般,因此他是一个唱独角戏的管理者。
不同于“初创者”,“独自开拓者”所管理的组织其发展程度可以超越他个人的能力限度。然而一旦他离开,企业仍将遭遇挫折,因为他是那里唯一的业绩创造者、行政管理者和企业家,下属们仅仅只是追随者。身为管理者,他没有建立一支包括业绩创造者、行政管理者和企业家等各类人才的团队,因此企业就无法保持原有的发展势头。“独自开拓者”型管理者可以担任系统分析员或传统的企业顾问。他知道如何创造业绩以及如何对系统进行规划,以便达成目标,但他无法创造出一个让下属精进各种规划的环境。
还有一种类似“独自开拓者”的管理者会出现在建筑行业和投资银行。他们的典型特征是有很多好的想法,知道如何创造业绩,并且可以将一切“包装”得有模有样。然而,这种状态无法维持,就算达成交易,也只是一锤子买卖。这种类型的管理者也是在唱独角戏,唯一的主角如果离开,组织也会面临困境。
“煽动者”(__EI)
这种不善管理的人只会扮演整合者和企业家的角色。他可以成为一位杰出的推销员或平庸的政客。尽管他富有创造力,适应性强,但不关心自己的努力是否会带来结果,也就是说:他缺乏业绩创造者角色的能力。
如果“煽动者”担任政客的话,就会首先找出能够吸引选民的主意和想法,然后以承诺的方式、用自己的风格将其展现出来。不过,他无法建立起一套完整的体系来确保承诺的履行,也没有能力兑现承诺的内容。他只是凭借在企业家角色上的能力想出能够将人们凝聚到一起的主意。
因此“煽动者”会做出不负责任的承诺。他不让任何人知道究竟会达成怎样的结果,因为连他自己都不知道。他的目标只是激发人们的兴奋感,吸引他们的关注,以此争取支持力量。他会担心下一次选举的结果,而选举结束后的事情他就不管了。
不同于“纵火犯”,“煽动者”不会仅为满足自我需求而提出某种想法。他会去了解别人的需求和愿望。因为在整合者角色上拥有不凡的能力,所以他能够发现组织中的“暗流”。他在企业家角色上的能力则使他能够构思出呈现“暗流”的表达方式,然后做出人们希望听到的承诺。他与“应声虫”也有不同,因为个人能力有限,后者只能团结一小部分人,而“煽动者”则可以仅靠传播他的想法来团结一大群人。
“煽动者”与“纵火犯”还有一个不同之处,那就是“纵火犯”的下属虽然嘴上说要追随他,事实上却并不尽然。然而,“煽动者”的手下却因为他的想法而大受鼓舞,从而为他全力以赴。
“煽动者”的下属会经历巨大的情绪波动。当他本人在场的时候,下属们会认为他提出的想法十分振奋人心,并赞同他所设定的目标。然而,接下来他们就迷茫了,因为根本不知道如何实施,具体要做什么。
他们可能想问:“他究竟想要我们做什么?”“煽动者”会跟下属说一些他们想听的话,激励他们完成目标,但目标是什么并不清楚。
在墨西哥,这样的领导者被称为“弱碱泡腾片”(Alka Seltzer,一种健胃消食的药品)。他会缓解员工的焦虑,但只能维持几个小时的效果,之后员工会重回焦虑状态。贝尔将这种管理者称为“表演者”。
“表演者”通常办事利索,是精明的政客,拥有十分了得的社交手段。他精力充沛,常常同时做好几件事情。贝尔认为“表演者为了取得成功,发展出了操纵他人的特殊技能”。这些技能包括虚假参与、特殊交易、串通表演、美化包装和四处恭维。
现在假设一下,当一名“煽动者”和一名无效管理者合作,将产生
“失败的领队”(_AEI)
来这种无效管理风格。
热情的“煽动者”如果再拥有一些组织管理的能力,就形成了接下组合来运作的。
性工作。许多医院、歌剧院、电影院和大学都是基于这两种管理风格的PaEi和pAeI组合是可行的,其前提是pAeI型人才愿意做支持别人的从属者已经了解到PA_ _和_ _EI这种组合会带来潜在的危险。读者也知道了择手段。因此,管理中的各种角色组合中有可行的,也有不可行的。读而这导致他们接下来的行动缺乏真正的远见,甚至会为了完成任务而不型管理者的指示太笼统,所以PA_ _型下属必须自行解读其中的细节,的“监工”来当他的下属。这样就会导致不可思议的误解。因为_ _EI反对派舆论的不满就能看出来。因此他找来了几名可以无条件听其指挥家,尼克松有着明确的战略目标,他急需获得认可,这一点我们从他对Haldeman)和约翰·埃利希曼(John Ehrlichman)。作为一名政治工作人员的管理者,他有两名手下,即哈利·霍尔德曼(H. R.
这种情况很可能导致类似水门事件的事情。尼克松总统是白宫所有灾难。
与此同时,只会听命行事、缺乏创造力的“监工”则可能正酝酿着一场工”在做什么。与“纵火犯”一样,他十分享受这种一呼百应的感觉。
即便这样,“煽动者”也不会发现任何问题,因为他根本不在乎“监进行严格的控制,所以他会从中挑选出自己理解的部分,并贯彻执行。
然而,“煽动者”没有明确的想法和目标。反之,“监工”则想要的力量。
法。“监工”则力求“把事情做好”,并十分乐意接受管理并贡献自己工”则是他的下属。“煽动者”希望下属能够完全支持自己的想怎样的结果?其中比较危险的组合是“煽动者”担任管理者,而“监这种管理者会提出想法,团结员工,并创建实施的体系。然而,该系统并不会产生预期结果。人们会追随“失败的领队”并执行指定的任务,但从长远看,他们的信念终将崩塌,因为领导者的承诺永远不会实现。尽管“失败的领队”的确会进行组织安排,进行团队整合,但他的管理终将归于无效。
人们很容易失去在业绩创造者角色上的能力。一个人可能因为在权力中迷失,从而失去承担业绩创造者角色所必需的社会判断力。总之,没有实际的知识和经验,就不会产生有效的结果。
在工业管理中,“失败的领队”有时会被招揽去挽救一家经营不善的公司。公司上下都对他寄予厚望,希望他能立即带来成效,所有的人都将他视为救世主。虽然这种管理者有着强烈的成就导向,但由于他还没有了解新公司的技术和市场,以及导致公司衰落的原因,所以他在业绩创造者角色上所发挥的作用可能很有限。不过,因为不懂专业技术,所以他的事业心毫无用武之处,并沦落为一名“失败的领队”。公司员工过早地对他抱有太多的期待,这种期待往往会落空。这种管理者可以成为优秀的企业家、行政管理者和整合者,但他就是不知道自己必须要做什么。
在工业管理领域有无数类似的管理者,他们踌躇满志,善于控制,富有创造力和整合能力,但因为缺乏特定领域的专业知识,也没有足够的时间去学习,因此最后成了失败的管理者。
乔治·斯坦纳(George Steiner)在他所著的《最高管理层的规划》(Top Management Planning)一书中提到了一名管理者。他在书中描述了温彻斯特公司(Winchester Company)在20世纪二三十年代发生的事情。当时,该公司总裁任命了一些没有专业经验的人担任重要的管理岗位。
温彻斯特公司的总裁自夸公司在1923—1924年间增加了约1 000种新产品。然而,为了提高销量,这些新产品会与公司的主打产品竞争。
另外,由于温彻斯特公司吞并了主要的竞争对手,所以销售人员不得不出售他们之前批评过的产品,最终结果让人大失所望,该公司销售额从1923年的1 800万美元骤降到1931年的700万美元。
仅仅进行改革和创新显然是不够的。管理者必须深入了解他想要实施改革的领域,包括各种原则、产品功能、市场和产品知识,这样才能做出正确的判断。为了变革而变革可能会引发灾难。
因此,“管理者天生就是管理者”这种看法是错误的。任何组织都能得到很好的管理,不过都需要花点时间。每名管理者都必须抽出时间,学习和理解业绩创造者角色的意义,强化在行政管理者角色上的能力,体验企业家角色,并履行整合者角色的职能。要想强化在业绩创造者角色上的能力,管理者就必须学习技术,了解市场和客户以及其他关乎该组织发展的关键知识。世上没有哪两个组织是完全相同的,每个组织都有自己的独特性。管理者必须先了解如何产生结果,然后才能担当其他管理角色。
下一种无效管理风格代码中既没有P角色,也没有I角色。它是由创造力和控制力组成的。这是一种独特的无效管理风格,它被称为“烦人精”。
“烦人精”(_AE_)
这种类型的管理者不在乎结果,且对其他人漠不关心,无法整合各方想法。不过,“烦人精”总能想出各种新点子,并试图对正在进行中的任务展开细致而全面的控制。
这种管理者与“官僚”有很大不同:他经常产生新的想法,即兴举行会议,总是因为一时兴起而想规范组织秩序、进行系统控制或是举行定期会议。他更喜欢自上而下地与员工交流。
他的行为有点像精神分裂症患者,饱受内心冲突的折磨。他想要控制组织,同时还想进行变革。他看到了机会,也发现了威胁,虽然他会为目标的到来兴奋不已,但同时也会因提前看到种种阻力而担心执行的结果。
这种“无能为力”的状态令他感到沮丧,他变得很不友好,也不愿意支持别人。在会议中,他总是唱反调。一旦讨论涉及操控的细节,他就会提出“大局”概念,并抱怨说“我们已经不能适应市场中不断变化的需求了”。如果讨论的是长期发展的动向,他又会坚持认为变革是一件危险的事情。
_AE_型管理者会招来争议,没有人会站在他这边。因为总是扮演“魔鬼拥护者”的角色,所以他在组织中并不受欢迎。
如果他能在业绩创造者角色上稍微起一些作用,他会是一个很好的问题解决者。如果要解决的是一个复杂的问题,他会做出周密安排使其便于控制并产生结果。然而,作为pAE_型人才,他无法充当整合者角色,所以无法成为企业发展的顾问,最多是极富创造力、系统导向型的普通员工。
_AE_型管理者类似于贝尔所说的“攻击者”。贝尔认为,“攻击者”会反抗权威和社会规范,这展现了他的企业家角色的特质。然而,行政管理者角色的特质使他常常吹毛求疵,对于各种项目他常常表现出不投入或不感兴趣的姿态,以此来避免承担责任。因为没有能力担负整合者角色,所以他会将自己内心的冲突转移给组织内其他人,让他们变得逐渐疏远。当被指派负责某个项目时,他会花费很大精力来给该项目挑毛病。
为了逃避组织环境带来的责任,他还会将同类“攻击者”聚集起来,形成一个小团体。这个团体中充斥着愤世嫉俗的观点,团体成员之间的相互影响又会强化各自的观点。他们碰到任何事情都是先攻击一番。有时候,他们会认为需要对某个项目进行控制。有时候他们又会吵着说事情没有做到位,认为“要不断努力”。
因此,无论你想做什么,“攻击者”都会跟你反着来。因为他经常改变主意,所以总是自相矛盾。这让他变成了一个愤怒的、刻薄的、喜欢说人坏话、不得志的“烦人精”!让_AE_型人才担任企业顾问是很危险的事情,因为他没有办法担负业绩创造者和整合者这两种角色。也就是说,他有办法优化系统、增强控制力,但却不明白系统运作的目的是什么,他会忽略人员整合和团队合作的需要。
“魅力型领袖”(P_EI)
这种有效管理者可以指引新的发展方向,激励他的员工,并利用管理体系实现目标。“魅力型领袖”会利用他的号召力完成这些目标。
与“煽动者”不同,他确实能带来结果。此外,他还为员工指明了当下和未来的大局,会团结人心并着手做出有效改变。比起下一次选举的结果,他可能更关心下一代领导者本身的情况。
“魅力型领袖”的创造力是以结果为导向的,他会将创新的力量集中在自己承诺过的某些目标上。此外,他很擅长说服别人,能够通过传播自己的理念和勾勒目标来凝聚人心。正是这些特质成就了他的领袖魅力。
然而,“魅力型领袖”没有创建任何可以沿袭的体系,因为他的追随者欣赏的正是他的个人风格。他没有将自己的管理风格制度化,所以他去世之后,追随者必须将他所传授的东西进行系统化和仪式化的整理,否则他的影响力就会消失。
我曾经研究过一名P_EI型管理者,他在组织内具有号召力,成就非凡,是同行的榜样和楷模。但当他去世之后,组织就变得难以维持了,其原因是没有建立起保证效益和效率的体系。该组织过去的成就过度依赖于已故领导人的个人力量,组织没有体系和秩序,就像一艘已经失去了领航者的船,根本无法定位方向。
“魅力型领袖”可能被误认作是“失败的领队”,因为他乍一看像是完美管理者,但从长远看又不是这样。他利用自己的能力来充当行政管理者角色,但当他离开时,该角色的缺失隐患就会完全展现出来。他所实现的团队凝聚力可能很快就会消失,随后,先前的成果开始褪色。
此外,没有了凝聚力和成果,他在企业家角色上所产生的影响也就没有机会得到继承和强化。
我认为,“魅力型领袖”也是一种无效管理风格。因为组织的生命周期比其中任何个体的寿命都要长,如果一个组织的成功完全取决于“魅力型领袖”的寿命,那么从长远来看该组织也必将消亡。
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