动力与惯性
到成熟期为止,组织的发展都是由上升的动力推动的(见图7-4中的A区域)。在衰退过程中(见图7-4中的B区域),组织发展依靠的是惯性。
注:f表示变量。
在成熟期之前(A区域),改变内部代理人机制可以促进组织的发展。进入成熟期之后(B区域),必须引入外部代理人。我之所以提出这个建议,是因为引导方向要比改变惯性容易得多。到成熟期为止,组织一直在成长,那些试图引入变革的人不一定会被视为威胁。组织内部坦诚沟通,引领变革的人会被组织接受,并继续为促进组织变革而努力。此外,在成熟期和之前,组织有必要倡导聚合思维,受过训练的人都可以做到,这不会引起太大的波动,也不会威胁到任何人的地位。
自成熟期往后的阶段,组织需要做的是倡导发散性思维(我们还能做什么)。倡导者必须通过加大理想状况和预期状况之间的差距来激起大家的斗志,即激发公开的不满情绪。他必须通过改变组织的集体意识来实现这一目标,或者至少在最开始的时候改变最高管理层的集体意识。这意味着“扰乱”现状。在这样的组织中,必须邀请外部人士担当顾问。因为如果由内部员工来担当,那么他很容易“被摆平”,要么被炒鱿鱼,要么被同事或上级取而代之。
在成熟期之前(A区域),相对来说,只要不是明令禁止的事情,一切都是允许做的。成熟期之后(B区域),相对而言,只要不是明令允许的事情,一切都是禁止做的。处于B区域的组织要想延长生命周期,则需要一个独立的、长期的、可信赖的外部代理来改变它。
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