“朽木”,缺位型管理者
谈这类管理者的行为特征。
身创造出了“朽木”。我在分析组织是怎样创造出“朽木”之前,先谈些人得到职位是因为家庭的关系。不过,在大多数情况下,还是组织本_ _ _)。“朽木”又是怎么成为管理者的呢?裙带关系是原因之一,有处于管理职位上但没有履行任何管理职责的人,就是“朽木”(_职,也不注重结果。
务的其他特质。他甚至算不上一个业绩创造者,因为在技术上不够称行政管理者,因为无法组织、委派、协调、激励,也不具备完成既定任一个企业家,因为既没有创造力,又没有承担风险的能力。他不是一个么呢?他不是一个整合者,因为不具备社会敏感性或沟通能力。他不是如果一名管理者无法担当四种管理角色中的任何一种时,会发生什“朽木”对什么都漠不关心,总是等着别人告诉自己该做什么。他不创造业绩,不做行政管理事务,不像“纵火犯”那样提供新思路,也不像“应声虫”那样参与权力争斗。就算有什么好主意或是对其他人有什么看法,他也会藏着不说。
“朽木”最关心的事情就是怎样能一直待在组织中,直到退休。他的目标就是保持他所创造的小世界的完整性。空闲的时候,他会寻找一些自己可以沾上边儿的成功,以求称赞。对他来说,变化意味着严重的威胁,任何变化都会威胁到他的地位。为了让自己的生存机会最大化,他拒绝改变,把成功归功于自己,并且避免做任何新的事情(工作、项目等)。
“朽木”的用人偏好反映了他的生存策略。他偏爱不是很聪明的下属,甚至会提拔那些业绩比他差的下属。因此,“朽木”最大的危害在于他的下面聚集着更多的“朽木”。任何一个想要成长和发展的下属都能被一个“朽木”型领导者彻底挫败。他们中有的人会选择离开,而留下来的人则全都变成了“朽木”型员工。通过这种方式,“朽木”就可以在组织中制造出像癌症一样扩散的失衡局面。
“朽木”从不抱怨,认为抱怨会影响自身。他总是说:“一切都很顺利,我们现在业绩很不错。”然而,公司当时很可能正面临着破产的危机。
“朽木”也会去培训员工,但并非出于心甘情愿。凭什么他要培养别人来替代自己呢?急什么呀?所以他只会走走过场。
“朽木”害怕冲突,因为那可能意味着要改变。因此他试图掩盖冲突,把它们解释为纯粹的误解。
对于“朽木”而言,计划、组织和控制全是没有意义的词,这些词意味着要做更多的工作。由于他不是业绩创造者、行政管理者、企业家或整合者,所以管理对他来说只是例行公事。为了个人的生存,他会虔诚地去执行。
或许“朽木”曾是其他几类管理者中的一个,并且身上依然残存着过去的主导型角色的特征。我们偶尔还是能在他身上看到满腔热情的“纵火犯”或一丝不苟的“官僚”的影子。然而,当他变成“朽木”时,他的主要特征就只是缓慢的新陈代谢了。他经常抽烟或喝酒,表示赞同的时候会咳嗽,“哼哼”着点头。他会向你诉说他现在做得多么出色,过去做得多么出色,或是将来又会做得多么出色,但直觉告诉你,对他的期望值最好不要太高。
然而,“朽木”非常随和、友好并且不具威胁。他很受欢迎,就像一位亲切的伯伯,大家很喜欢但并不敬重他。大家容忍他,不想伤害他。然而,与此同时,组织就遭殃了。
伯伦定律(Boren''s Laws)
第一定律:当主管时,深思熟虑。
第二定律:有麻烦时,调兵遣将。
第三定律:有疑问时,轻言细语。
——美国作家小托马斯·L.马丁
“朽木”通常被大家排除在信息网之外。一旦获得了什么信息,他会很珍惜并尽可能地利用它。可能这个信息与当时的情况根本无关,但他要向同事们证明他的信息依然很灵通。
贝尔发现并描述了一种他称为“逃避者”的人格类型。“逃避者”与“朽木”很相似。他总是避免做决定,而是让别人来选择要完成的工作和要达成的目标。如果可以,他会选择目标明确、相对来说较容易完成的工作。“逃避者”非常不擅长批评或羞辱别人。因此,他会花大量的精力来避免麻烦。
兰格奈克的决策逃避规则(Rangnekar''s Rules for Decision Avoidance)
规则1:如果你可以避免决策,就避免。
规则2:如果你可以避免决策,就别拖延。
规则3:如果你能让别人帮你去免除决策,就不要自己主动免除。
规则4:如果你找不到人帮你免除决策,就任命一个委员会。
——美国作家小托马斯·L.马丁
“逃避者”管理的组织会逐渐衰退。他无法适应环境的需求,于是选择了忽视,从而与外部世界脱节。贝尔认为:“在‘逃避者’的领导下,他的部门将慢慢地变得隐形。”最糟糕的情况是,一旦组织的高层管理中出现了“朽木”,这意味着整个组织正走向衰亡。虽然这种管理方式有时被掩饰为保守的管理风格,但这不过是垂死挣扎罢了。有的组织可能会有这样的执行总裁,他总是很累,不想工作,也不想创造绩效,不再接受改变,一味满足于自己过去的成绩。
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