“应声虫”,无效的I型管理者
只具备了整合能力的管理者与企业家、业绩创造者不同,与行政管理者也不同,他所做的仅仅是找到某个理由让一群人团结统一。我把这种管理者称为“应声虫”,因为他总是致力于找到一个能使多数人接受的计划,然后设法利用这个计划将大家团结起来。也就是说,他并不是在领导,而是在附和。
专注于整合的管理者没有企业家一样的想法,也不像业绩创造者那样要获取实际成果。他和“官僚”一样,根本不在乎执行结果,只要一切都按照规定进行就行了,也几乎不关注应该整合什么以及怎样整合,只要大家看起来意见一致、站在“统一战线”上就行了。他不会像“官僚”那样坚守某一特定制度,只要能造就大家达成共识的表象,他可以遵循任何制度。
整合者只处理他人之间的互动关系。因此,他不受自己组织的限制。一个对他人真正感兴趣的整合者很可能在组织内外都表现出这种兴趣。另外,整合者擅长通过人来搞定事情,不管他是否在意这些人。
在布莱克和莫顿的管理方格(managerial grid)模型中,整合者型管理风格处于低任务、高社会性的区间内。这个方格有两个轴——任务轴和人员朝向轴,布莱克和莫顿用它来描绘管理行为。根据他们的模型,整合者对别人的看法非常敏感,并希望得到他人的认可。为了不被拒绝,他会避免拒绝他人。他倾向于让自己接受他人的意见、态度和想法,而不是让别人接受他自己的。“因此,”布莱克和莫顿说,“当他们表达信念的时候,更多反映的是老板、同事或下属的想法和需求,而非他们自己的信念和需求。他很少在需要发挥积极领导力时充当发起者的角色。”
你可以在会议上轻易辨别出谁是“应声虫”。假设在一个会议上有四种不同类型的管理者,即“独行侠”(业绩创造者)、“官僚”(行政管理者)、“纵火犯”(企业家)和“应声虫”(整合者),那么大部分的时间是“纵火犯”在说话。在通常情况下,“官僚”会表示反对,并说明为什么这样行不通。“独行侠”会焦躁不安,要么隔几分钟就出去打个电话,要么一边处理信件,一边对他眼中“浪费时间”的会议给予一点关注。“应声虫”则会全神贯注地听谁说了什么,现在是谁掌控着局面。他在倾听的同时会寻找别人潜在的论点,试着分辨出每个与会者的动机以及争论的焦点。他很少提出新的意见,也不介意改变他先前的建议,只要大多数人都能接受就可以。
如果“应声虫”是会议主持人,而会议无法达成一个所有人都赞成的决议时,他会让小组委员会进一步研究这个问题。他会推迟做决定的时间,等待大家达成共识或互相妥协。
如果说“独行侠”的下属是随叫随到型,“官僚”的下属是唯命是从型,“纵火犯”的下属是拍手喝彩型,那么“应声虫”的下属就是告密型和加油型。他们的任务就是让老板掌握最新的信息,并帮助他“润滑”机器。他们的责任之一就是将办公室里最新的“新闻”告诉老板。
他们必须“掌控”一切,并且要将自己所知的关于员工、职位、态度和观点的信息统统告知老板。
“应声虫”会将空闲时间花在社交上,听别人的抱怨,并试着说服抱怨者,告诉他们情况并没有看上去那么糟糕。
下属们不会让“应声虫”知晓真正的、深刻的冲突。“应声虫”没有“在必要的场合表明自己的立场”的能力。总的来说,他太优柔寡断了。
“应声虫”希望能消除表面的冲突。他绝不会主动制造冲突,并认为这样会威胁到他所珍视的团结。他把伴随着冲突而来的紧张局势视为对自己的否定,因此他总是致力于缓和紧张局势。只要能尽快实现团结,即使要付出长期代价也无所谓。布莱克和莫顿也观察到了这一特质,他们认为这种类型的人很少引发冲突,然而一旦冲突出现,无论是在他自己与别人之间,还是在他人之间,他都会试图缓解那种不好的感觉。当员工之间出现紧张的气氛时,“应声虫”会努力消除它。
想要解决冲突的愿望并非总能带来好处。能解决短期需求的行动从长远的角度来看,可能会对组织产生不利影响。在某个特定时间,组织中某些成员达成的一致协议可以满足他们当前的利益,但也许会以牺牲整个组织的利益为代价,这其中还包括未参加决策的群体的利益。管理者的重要职责之一就是维护长远的利益。然而比起这个,“应声虫”更感兴趣的是眼前的利益。
杰拉尔德·贝尔(Gerald Bell)称具有这种风格的人为“取悦者”。整合者通过努力工作来博得他人的喜爱,他对别人的认可有着强烈的需求,并寻求零冲突的人际(或工作)关系。因此,他不希望独自做决定,而是依赖团队。
作为一个老好人,“应声虫”在社交场合的表现颇为出色。他会用幽默和才智缓解紧张气氛。他对人友好,能敏锐地察觉到别人的感受。
他想取悦别人,所以他的思想可以迅速地加以改变。也就是说,他在大家的意见中摇摆不定。贝尔引用了一位“应声虫”管理者在董事会会议上的发言:“我认为我们应该通过发行股票来寻找新的融资方式。”他说这话时,一些主管表示不赞同。他几乎没有停顿,继续说道:“但我并不是特别赞成这一观点。”
“应声虫”很少关注组织的工作效率。虽然他缺乏目标、方向和勇气,但在他领导之下的组织往往士气振奋。通常,他所管理的组织会选择性地适应所处的环境。尽管如此,由于团队的随意性以及对效率缺乏足够的关注,所创造的绩效往往低于平均水平。
有人说,政客为下一届选举烦恼,而政治家为下一代人担忧。如此说来,“应声虫”绝对是政客了。他不会承担风险,也不会为了长期项目打破短期共识。政治家的行动方针在当下并不一定会被接受,因为达成有利于后代的共识意味着要实施前景不明朗的项目,这就涉及风险。“应声虫”绝不会承担风险。
在“应声虫”的领导下,短期利益群体会风生水起,因为他没有制订公司的发展目标,而是认为在特定的时间里,参与决策的人达成的共识就是目标。“应声虫”不会将自己凌驾于组织的短期利益之上,也不会为组织决定应该朝什么方向发展。他不会让自己威胁到现有的共识,他不喜欢与下属发生对抗,也无法承受当自己的行动方针冒犯了某个特定群体时的那种攻击。他努力让自己认同组织已经接受的方向,而不是依据组织所处的情况为组织确定最佳的行动方向。他总是问:“我们达成了什么共识?”他从不提出自己的见解,只是引用他人的话:“某人说……某人和某人表示赞同……”前文提到的每一种管理风格都有其特定的抱怨模式。“独行侠”抱怨时间永远不够用,“官僚”抱怨有人违反规章制度,“纵火犯”抱怨他真正的首要任务永远完不成。如果“应声虫”也抱怨的话,他通常是抱怨有人误解了他的意思。
下属对这种管理方式的反应可以总结为,从热情到冷漠再到反抗。
那些从组织中得到了想要的一切的人会接受“应声虫”。另一方面,如果有少数人意识到公司正走向灾难,就会出现叛乱。
当组织内部成员发生权力争斗时,“应声虫”会努力判断哪一方将获胜。然后,他会一边“随大流行事”,另一边假装在控制事态。他会设法让各方妥协以求意见统一,而不会为一项有争议的方案争取支持。
如果新方案需要让多数人做出让步,那就更不可能了。
在“应声虫”的领导下,出现权力争斗会很不正常。他在不停地居间调和,而他的下属们却不停地明争暗斗。我将这一点与其他风格的管理者做了比较。在“独行侠”领导的组织中很少会出现权力争斗,就算成员之间真的起了冲突,他也无暇顾及,因为他太忙了。“纵火犯”要么挑起争斗,要么将争斗的导火索引入自己最新的项目中,以此操纵权力争斗。“官僚”会对权力争斗视而不见,除非这种争斗已经威胁到自己的权力,而一旦这种情况出现,他会竭尽全力与之争斗。“应声虫”会巧妙地利用权力争斗,以逐渐增强自己的掌控力。由于“应声虫”提出的不是长期的、令人振奋的、统一的替代方案,而是主张占优势的、短期的、容易被接受的替代方案,所以当大家的意见不统一时,他所扮演的整合角色就变得不可替代了,而他的地位也会上升至组织中心。
“应声虫”并没有真正让大家变得团结,因为真正的团结需要所有人对共同的目标拥有强烈的认同感。他感兴趣的是表面上的团结,而非真正意义上的团结。从长远角度来看,这样的团队永远无法成为一个整体。因此,就出现了上面提到的各种权力争斗。
“应声虫”还会给组织造成其他长期的不利影响。根据组织内部权力结构的转移,组织会改变方向或变得僵化,因此它缺乏一种统一的、持续的、主动制订的长期决策。这种组织要么在两个方向之间来回摇摆,要么不顾实际需要,坚持一种行动方针。对一个想要有计划、有效适应环境的组织而言,这两种情况都不会带来好结果。
“应声虫”喜欢培训,但他的培训大多集中在人际关系方面。他想知道大家对彼此的看法,希望所有的人在所有的事情上都能达成统一。
他最喜欢两类培训:一类是能提高自己理解他人的能力;另一类则是有助于增强团结。
“应声虫”的下属很快就看穿了他的肤浅。他们谨记“应声虫”喜欢人缘好的员工,因此在他面前会表现得平和且包容。他们意识到,只有人缘好才能升职。最终,“应声虫”的下属们会向他隐瞒自己的真实感受。有时,下属们为了引起他的注意,会散布谣言说组织的团结出现了裂缝。这种传言不仅能立马引起“应声虫”的关注,还可以用来“挤走”一个同事。
“独行侠”和“官僚”都只有短期目标。“独行侠”追求完成任务,而“官僚”则希望体制保持紧密性,“纵火犯”会持有长期目标,但这些目标往往是分散的。“应声虫”从不真正地为组织制订目标。他一直在寻求共识,他的行为就像是一群顺着水流方向游动的鱼,“水流”决定了他的前进方向。他之所以是领导者,是因为他发现自己位于“这群鱼”的最前面。当整个鱼群改变方向的时候,“应声虫”会毫不犹豫地问:“你们想让我带领你们去哪儿呢?”据传在法国大革命期间,有一天下午,罗伯斯比尔坐在咖啡馆里,一群雅各宾派的人从他身边匆匆而过。他赶紧把咖啡喝完,说:“我的人来了。我得跟着他们,看他们去哪里,因为我是他们的领导。”
组织的决策行为可以反映出它的管理风格。业绩创造者通常依据专业知识做决定,因为急于将决策付诸实践,所以他不希望把大量的时间耗费在决策上。行政管理者同样也不是强有力的决策者,他希望决策全部书面化,这样才能弄清楚违反规定所要承担的相应责任。这恰恰与企业家的做法形成了鲜明对比。企业家希望他的决策尽量宽松自由一些,也就是说,他不希望决策书面化,不希望被固定的决策约束。整合者会尽可能地避免做决策,对于已有的决策,他希望大家达成一致意见,而自己则很少做决策。
管理过程中需要组织对环境中的机遇和威胁做出反应。业绩创造者忙于工作,根本看不到威胁和机遇。企业家全神贯注地盯着潜在的机遇,无法意识到近在眼前的威胁。业绩创造者做计划的时间通常是“下星期”,因为他有太多的“火”要扑灭,还要为失火原因而烦恼。相较而言,企业家则厌恶计划,因为计划意味着他必须对某件事情做出承诺。为了能够随时改变方向,他想保留所有的选择,保持自由宽松。对他而言,做计划基本等于凭空想出点子,并将想法传递给大家,让所有的人兴奋一场。他的计划仅仅讨论想做什么,而不是能做什么。
在行政管理者看来,做计划就是用来建立规章制度的一种机制。计划基本等同于安排日程、协调细节、设立时间节点和建立报告系统。
整合者喜欢将计划作为整合的一个工具,把计划当作一种交换意见的手段和一次提高认识的体验,员工在其中可以表达自己的期望和愿景。如果他发现有冲突,可以立即解决。他会这样说:“幻想一下……
你的梦想是什么?你对未来的设想是什么?”当他看清楚员工的期望和愿景之间的矛盾时,就会试着从表面上整合它们,因为他没有能力解决深层次的冲突。
当整合者离开组织时,他所维系的和谐表象可能会崩溃。中层管理者们会朝不同的方向角力,组织会面临分崩离析的威胁。在这种情况下,组织通常会引入行政管理者解决问题。这实际上是放弃了团结员工、让大家做出适当妥协的方式,转为用一系列的规章制度,强制大家遵守,不论这种解决方式对处在变化中的组织是否有意义。
虽然四种管理风格(P_ _ _,_A_ _,_ _E_和_ _ _I)有很多不同之处,但它们有一个相同的特征,那就是顽固。表现出这些风格的人在他们的需求或行为层面无法全面发展。他们思想狭隘,对于自己的定位以及该做的事所知甚少。
将任何一个团体或组织进行解剖,会发现它有四种骨骼:
脊椎:负责驾驶和完成工作的人(业绩创造者)。
关节骨:批评所有的人做的一切事情的人(企业家)。
叉骨:附和他人的意见,但希望别人去完成工作的人(整合者)。
颚骨:只说话不做事的人(“朽木”,或不承担任何角色的人)。
——美国作家小托马斯·L.马丁
对于组织而言,固执、极端的行为不是一件好事,因为它会导致管理无效。更重要的是,固执会对一个人以及他在组织中发挥作用的能力产生负面影响。因此,任何一个表现出单一管理风格的人都有可能变为“朽木”(_ _ _ _),或是狂热分子,幸运的话也许会变成“烈士”。下一章将介绍“朽木”。
“应声虫”风格总结
个人风格
单一角色:员工的整合者。
如何胜出:达成一致意见,妥协。
主导行为:妥协,整合大家的意见。
关注焦点:所做之事被大家接受的程度。
最显著的个性特征:圆滑,敏感,以人为本,善解人意。
自我评价的依据:他在权力斗争中发挥了何种程度的作用。
典型抱怨:我们相处得不够好。
决策:只有当大家的意见达成一致的时候才做决策。
如果他有空闲时间:发现只有他能解决的新冲突(甚至会凭空捏造出一个);散布关于这种冲突的谣言,或搜集关于这种冲突的信息。
偏爱雇用的员工类型:顺从者,不拉帮结派的人。
下属
下属风格:“阳光传播者”。
会升职的下属:如果他们相处融洽的话。
下属会因何事得到赞赏:相处融洽。
下属不会告诉他的事情:内心那些会打破共识的真实感受。
下属的不正常行为:制造谣言引起他的关注。
时间管理、员工会议和管理实践
他的上下班时间:准时。
下属的上下班时间:和他一样。
员工会议的频率和是否提前通知:定期。
员工会议的出席情况:希望所有的人都出席。
员工会议的议程:随意畅想,想说什么都可以。
员工会议发言人:只要是有关人的问题,任何人都可以发言。
培训信条:着重于人际关系。
对系统管理的态度:表示怀疑;如果它能从制度上解决冲突,就不喜欢它;如果他认为系统管理会威胁到自己所创造的伪和谐,或者会让自己变得可有可无,他就会反抗。
对冲突的态度:喜欢那些自己能解决的冲突。
对改变的态度:如果能强化他作为冲突解决者的角色并且不损害团结,就喜欢它。
关注的焦点和喜欢的信息类型:谁在什么问题上站在什么立场;不与别人共享信息。
创新的焦点:由他整合。
对其他类型管理者的态度
单一实干角色(“独行侠”):接受。
单一行政管理角色(“官僚”):不喜欢。
单一企业家角色(“纵火犯”):迎合。
单一整合角色(“应声虫”):怀疑。
“朽木”(没有管理角色的人):喜欢。
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