“独行侠”,无效的P型管理者
让我们想象一下,如果一名管理者只履行业绩创造者角色,会发生什么。根据PAEI模型,我们用代号P称呼他。这意味着,他不会履行行政管理者、企业家或整合者的角色,他只是一名业绩创造者。
如果一名管理者是单一的业绩创造者,这意味着什么?他不会合作、管理、委派、计划、跟进和控制等,他无法提出新的方向或主张,与他人相处也不融洽。他不去组建团队,也不会激发周围人的能力,因为他一直忙于执行任务。当出现一个新问题时,他会丢下正在做的事情,慌不择路地一头扎进新的任务中。他总是忙着从一个任务换到另一个,从一个危机转到另一个。越是忙得团团转,越会让他感觉这才是真正在工作。这就是为什么干劲十足的业绩创造者会被称为“独行侠”或“消防员”。
在“独行侠”眼里,时间应该用来解决组织当下面临的问题。他缺乏对长远规划和新的发展方向的思考。
在任何组织的任何部门,我们都可以轻易识别出“独行侠”。会计、研究、销售、运营……不管他的职责是什么,他总是在忙碌、忙碌、忙碌。他有一种事事亲力亲为的冲动。他早上第一个到,晚上最后一个离开。他是工作狂,如果无事可干,他会表现得很焦虑。如果没有事情值得焦虑,那他就会因为没有焦虑而感到焦虑!
当我观察到一位管理者将所有的事情都看成自己的职责,拒绝将权力或责任授权给他的下属,我就知道我是在跟一个“独行侠”打交道。
在“独行侠”管理的组织中,工作量会出现明显的不平衡:管理者工作负荷超载,其余的人却处于工作不饱和的状态。当参观这样的组织时,人们会发现工作氛围一点不紧张。员工似乎有充裕的时间陪同参观者,而一旦进到管理者的办公室,则会发现情况截然不同。管理者的办公室里气氛很紧张,管理者语速飞快但缺乏条理,电话不断响起,秘书急匆匆地进进出出。
这种管理者的下属像旁观者一样无动于衷。如果管理者有秘书,那么秘书的工作通常多到不堪应付。尽管“独行侠”不断地抱怨工作超负荷,但他越是忙碌就越兴奋。这可能是源于他对于自我角色的认知以及由此而来的自我评价吧。
“独行侠”以工作的辛苦程度来衡量自己对组织的贡献。当你问他进展得怎样,他的典型回答是:“我们销售了(或生产了,或做了)……”或“我最近总是加班到深夜”。“最近”的状态似乎就是他一生的缩影!
当别人建议“独行侠”减少工作量时,他会用各种理由证明这是不可能的。他接受越来越多的任务,其中不少会无法完成,原因是他试图全部亲自完成。
当追问“独行侠”为何不把部分工作委派给下属时,其给出的典型答案是:“他们做不好。”当问“为什么不培训下属”时,他又会说:“我没有时间做培训。”因此“独行侠”掉入了自己挖的陷阱。他工作超负荷,并将所有的时间都用在取得成果上。这使他没有时间培训团队成员,没有适合的人能接受任务委派,而这意味着他不得不过度工作。最终,他便成为组织中最忙的那个人。
“独行侠”典型的抱怨是每天时间太短。他希望每周有两个周日来追赶工作进度。
“独行侠”对自身的认知导致他拒绝将工作委派给他人。如果他授权给其他人做,他的工作量自然就少了,但这会让他觉得自己不再是优秀的管理者。他想成为不可取代的人,有成堆的问题等着他解决。他的办公桌上总是堆满了文件和还没完成的工作材料。他总是很匆忙,他喜欢这样的状态。将工作委派给别人会剥夺他的工作乐趣。
然而,由于“独行侠”不可能独自完成所有事,他会过度依赖于“促进员”(expediters)。这些人协助他完成临时差事和短期任务,但没有长期固定的职责。这些“促进员”大多数时间在等着被委派下一个任务,而这些任务往往是“昨天”就应该处理的危机性事件。对于被分派的任务,他们通常没有接受过相关的培训,而“独行侠”发出的指令只有“请协助我处理这个危机”。
“独行侠”是一种普遍的现象。“独行侠”的下属在各地都表现相同,尽管不同的国家对他们有不同的称呼。在美国,他们被称为“跑腿的”(go-fors);在墨西哥,他们被称为inginiero ibeme,意思是“去给我拿点东西来”;在以色列,他们被称为“跑腿小哥”(errand boys)。
这些“跑腿的”和“跑腿小哥”并不都是低层级的管理者。在很多公司里,高级副总裁也扮演着这样的角色,即为“独行侠”工作。作为总裁助手,他们除了跑腿几乎什么也不做。根据经验,如果组织结构图中有很多“总裁助手”,可以推测在结构最顶端的是一个“独行侠”。
他不会放权,只会让助手帮他处理最近的危机。
“独行侠”尊重实干家、生产者和成功者,但他认为,任何试图使工作系统化或协助他管理和授权的人,只是一名“学者”,即一个不会实际操作的人。在员工会议上,当下属提出关于改进计划和沟通方面的建议时,他的典型回应是:“我们不能花费过多时间在长远的事情上,眼下有太多的事情要处理。如果今天得不到结果,就不要指望明天了。”他还会说:“过于担忧未来是愚蠢的,我们要处理的是一个接一个的‘当下’。”然后,他飞奔着去完成一笔交易或继续打电话,又或是去应对一个在他看来愈演愈烈的危机。
在对铁路的日常管理中,“独行侠”很少关心或根本不关心火车的前进方向。他不关心轨道在哪里,或者设备来自何处。对他而言,重要的是“当下”这节铁轨的运行情况。
他的计划往往局限在一周或一个月。因此,“独行侠”可能在运营一条非常通畅但方向错误的铁路,因为他没有时间监督铁轨的铺设,以保证火车到达正确的终点。
《彼得原理》(The Peter Principle)一书有趣地描述了一名“独行侠”管理者。这名管理者曾是优秀的汽车修理工,他善于诊断引擎故障并能耐心完成修理。当他升职后,很少有人能在他的办公室见到他。
他通常是在店里修理汽车引擎,而本该负责修理的下属却站在一旁观看,其他的员工坐在周围等待新任务。店里的工作量总是满负荷,经常拖延任务的完成日期。
“独行侠”喜欢深入一线。他所有的事情都想亲力亲为,而不是指挥他人。我们可以在创造性的专业组织中找到很多这样的例子。许多组织因过度热情的艺术总监而困扰不已,他们宁愿自己导演剧本,也不愿分派给别人。由于这些艺术总监的不断干预,有的客座导演在彩排期间就直接辞职了。美国一家顶尖歌剧院的艺术总监就非常喜欢指挥,据说他不断地提出意见,导致一位指挥家将指挥棒直接摔在地板上,扬长而去。
建筑师经常感叹,担任管理者后,他们无法继续从事设计工作了。
这样的建筑师会在设计工作室逗留,如果碰巧有人问他们问题,他们就以此为借口接手工作,亲自设计。众所周知,销售经理和医生在成为管理者后往往也会出现类似的行为。
从“独行侠”不愿培训他人,可以看出他迫切渴望对所有的事情亲力亲为。他认为对下属的系统培训没有价值。他更喜欢学徒制,即下属必须完成组织安排的所有任务,在此过程中通过模仿“独行侠”来学习。“他们为什么不能表现出积极性,主动向我展示他们能做些什么?”他经常抱怨,“谁培训过我?没有人!我是自学的!他们为什么就不能自学呢?在这个行业没有任何秘密,把工作做好就行了。如果一个人愿意努力工作,那他就应该能完成任务。”
因此,对于“独行侠”而言,成功的秘诀很简单:努力工作,默默奉献。如果一个人“失败”了,原因也很简单:他没有尝试,或者他没有拼尽全力。
“独行侠”讨厌没有成果的下属。他把这归咎于下属自身,并且不乐意听到他们抱怨说自己没有得到支持,意思是“独行侠”没有给予下属应有的支持。
我曾经遇到过一个典型的“独行侠”。他是一名副总裁,比任何人的工作时间都长。他的下属没有得到充分的信任和培训。他总是陷入危机之中。由于他本人没有时间,所以我便与他的一名下属一起研究预算编制。这时,他把头探进门,问道:“你们在做什么?”“我们正在研究预算编制,你呢?”“我正忙着赚钱来支付这一切!”他讽刺道。
“独行侠”管理的组织无法成长,因为他自己没有成长。他缺乏灵活性并且头脑简单。人们不久就会发现,他很容易“精力耗尽”,然后被淘汰。当离开一家公司时,他会留下未经培训的人员。由于在职员工没有受过培训,遂导致没有人可以接替他的职责。
“独行侠”是管理工作的必要角色之一,但仅仅履行这一角色是不够的。
“独行侠”风格总结
个人风格
单一角色:以结果为导向的业绩创造者。
如何胜出:把事情搞定。
主导行为:强迫性的繁忙。
关注焦点:当下正在进行的事情。
最显著的个性特征:努力工作,全心投入。
自我评价的依据:他自己工作的努力程度。
典型抱怨:时间太紧;工作实在太多;我没有足够的时间。
决策:鲁莽行事;行动为先,思考和聆听在后。
如果他有空闲时间:他会寻找更多的自己一个人可以干的事情。
偏爱雇用的员工类型:随时待命的“跑腿人”;不问工作目的,只管把事情搞定;风格像他本人的人。
下属
下属风格:跑腿型。
会升职的下属:随时待命,接受所有的差遣;只管把事情搞定,不考虑做事的目的和方式。
下属会因何事得到赞赏:产生结果。
下属不会告诉他的事情:他们实际能做多少工作。
下属的不正常行为:优哉游哉地等待被指派任务。
时间管理、员工会议和管理实践
他的上下班时间:每天第一个到办公室,最后一个离开。
下属的上下班时间:在他来之后上班,在他走之前下班。
员工会议的频率和是否提前通知:他很少开会;即使开会也是临时召集,员工围在他身边站着开会;他声称自己没有时间开会。
员工会议的出席情况:视具体问题而定,通常人数很少。
员工会议的议程:最新发生的危机性事件;通常是对已经发生或者即将发生的状况做出回应。
员工会议发言人:一对一沟通;大多数时候自上而下地指派任务。
培训的信条:“跟我做。”
对系统管理的态度:嗤之以鼻,认为这是浪费本该用在日常事务上的时间。
对冲突的态度:为之恼怒,认为下属就应该把事情搞定。
对改变的态度:予以抵制,因为他已经没有时间做其他事情;不过,如果改变可以快速产生结果,他是会接受的。
关注的焦点和喜欢的信息类型:技术性的专业信息;不会分享它;也没有时间去获取它。
创新的焦点:在组织中荡然无存。
对其他类型管理者的态度
单一业绩创造者角色(“独行侠”):欣赏像他一样的人。
单一行政管理者角色(“官僚”):不尊重。
单一企业家角色(“纵火犯”):尽量避开。
单一整合者角色(“应声虫”):不尊重或者予以忽视。
“朽木”(没有管理角色的人):轻视。
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