反馈时刻:如何得到有效的反馈意见
毫无疑问,并非所有的人都能有条件聘请专业的咨询顾问,帮助自己收集反馈意见。
每次在对高管们进行指导之前,我总是会先花上几个小时,跟他们讨论一下如何对待收集上来的反馈意见。我不想让整个过程看起来既复杂又神秘,它其实非常简单。在客户的帮助下,我首先会确定一份采访名单。随后我会用上面谈到的四项承诺的标准,来判断这些人是不是合格的采访对象。然后我会让他们填写一份领导力问卷。有时候我会根据这家公司的价值观和目标(比如说,在通用电气,人们非常强调在不同的部门之间进行协作和信息分享,而在另外一些公司,人们则认为最重要的是客户满意度) 专门制作一份领导力调查问卷。
我在问卷上列出的问题通常都非常简单,比如说:
(1) 这位执行官能否清晰地传达一个愿景;
(2) 他是否对人们表示出足够的尊重;
(3) 他是否能够接受不同的观点;
(4) 他是否鼓励人们表达自己的意见;
(5) 他在开会的时候是否能够聆听别人的发言。
……
我会让采访对象根据自己的印象给我的客户打分,然后我会得出一份统计报告,这时我通常可以找到客户最需要改进的一两个领域。研究表明,大约有50%的美国人会使用类似的方式来评估员工的表现和态度。如果由于某种原因,你无法使用这种方式,我还在本书的附录部分列出了一份包含有72个问题的领导力调查问卷,或许对你有所帮助。
但我并不是要求你成为一位“反馈意见收集专家”。我之所以会这样做,是因为对于我的客户所在的公司来说,我是一位新人。我以前跟这些客户通常并没有任何来往,我从来没有跟他们共事过。在面见客户之前,我所知道的只有他们的上司所告诉我的内容,所以我没有别的选择,只能通过问卷调查的方式来收集信息。
除此之外,如果你所在的组织足够大,甚至拥有自己的人力资源部门的话,我相信你很可能曾经接触过类似于360度反馈的活动。
即便没有接触过这类活动,我们也都应该很熟悉什么是反馈。
我们都曾经被要求对上司的表现进行评估,那就是反馈;我们还都填写过薪资意见表,这就是一种最直接的反馈;如果我们是从事销售工作的话,相信大多数人都看到过客户对我们的表现所进行的评估,那也是一种形式的反馈;我们曾经参加过季度销售会议,亲眼看见上司把我们的销售数字和季度计划进行对比,那也是反馈。
每天都有人对我们的工作发表意见,而我们之所以愿意接受这样的看法,并进而采取某种措施,改进自己的工作(比如销售额下降的时候,我们就会更加努力地工作,以达到预期的销售额) ,是因为我们能够接受整个反馈的流程。有一个公认的权威会给我们的表现打分,而我们又会在这个分数的激励下变得更加努力。
相比之下,对人际关系行为的评分则会更加模糊,更加主观,不是那么容易量化,而且很难有一个客观的标准。但这并不是说对人际行为进行评分不重要。在我看来——这也是本书的一个前提条件——之所以有些人能够取得伟大的成就,而有些人则不能;有的人能够点石成金,而有的人则只能止步于一块顽石,关键就在于他的人际交往技能。(别忘了,你的地位越高,你就越有可能出现人际交往“问题”。)
所以,当我们既没有必要的技能,又没有资源或机会,来帮助我们从自己的同事那里收集反馈意见的时候,我们该怎么办呢?也就是说,这时我们已经知道了什么是反馈,却并不知道该如何收集反馈。
基本上,一个人收集上来的反馈意见可以被分为三种:一种是请别人提出来的反馈意见;一种是别人主动提出的反馈意见;还有一种则是通过观察得来的反馈意见。不同的人所需要的反馈意见可能各有不同,下面我们就对这三种反馈意见进行详细分析,看看哪种最适合你。
请别人提出反馈意见——知道该如何请求别人给出反馈意见所谓请求别人给出反馈意见,就是指你直接询问对方,你有哪些地方做得不够好。听起来非常简单,不是吗?但是我不这么认为。
我并不是说,你无法套用我的反馈意见收集方法。你完全可以列出一张名单,然后用四项承诺的标准来对名单上的人进行筛选,然后请他们填写问卷,告诉你,他们希望你在哪些方面做得更好。
我所担心的问题主要有以下四点:
(1) 你是否找到了合适的采访对象;
(2) 你是否提出了适当的问题;
(3) 你是否对答案有了正确的理解;
(4) 你是否能够接受你所收集上来的反馈意见。
这也就引出了我对负面反馈意见的最大担心:我们通常不喜欢听到这样的反馈意见,人们也不愿意给出这样的反馈。
根据我的经验,最好的征求反馈意见的方式是机密反馈(confidential feedback) 。这种反馈之所以好,是因为没有人会因此而感到难堪,也不会有人拼命为自己辩解。它不会引发任何抵触情绪,因为你不知道是谁提出的反馈意见,也不知道该“报复”谁。事实上,如果一切进展顺利的话,你甚至不知道是谁在攻击你。你只是在接受一些开诚布公的评论——而且是你请别人发表的评论!虽然你不知道具体是谁提出的意见,但你可以肯定对方的用意是良好的。
只有一个问题:任何人都无法独立完成这项工作。所以要想避免任何抵触情绪,真正做到机密,你需要一个完全中立的第三方(比如说像我这样的咨询顾问) 来帮助你完成这项工作。
如果实在找不到这样的人,你必须跟采访对象进行一对一的对话。
但要做到这点也并不容易。
根据我的经验,人们经常会在征求反馈意见的时候犯下各种各样的错误。我们大多数人都能判断哪些做法是错误的,比如说我们通常不会直接问对方:
“你觉得我这个人怎么样?”
“你喜欢我吗?”
“你讨厌我什么地方?”
“你喜欢我什么地方?”
这些都是在进行相遇群体[2]调查时征集反馈的好方式。可问题是,我们并不是在进行相遇群体调查。尤其是当一位上司向自己的下属征求反馈意见的时候,这种问题其实是毫无意义的。试想一下,当一位上司问下属“你觉得我这个人怎么样”的时候,下属会怎么想?这时提出问题的一方本身所掌握的权力,足以影响对方的回答,因为回答一方所提供的答案会带来非常重大的后果。当人们知道,自己的回答很可能会给自己带来不利后果的时候,他们通常不会实话实说——尤其是当他们相信自己的真实回答很可能会激怒上司的时候。
而如果你是在相遇群体当中提出这些问题的话,情况就会变得不同了。因为相遇群体当中的一方不一定要喜欢另一方,他们不会并肩共事,下班之后也不会一起去酒吧,他们只需要好好完成工作。在这种情况下,一方对另一方的“感觉如何”其实并不重要。
想一想你的同事,他们当中有多少人是你的朋友?你可以向他们当中的多少人说出自己的真实感受?你会真正在意他们当中多少人的感受?可能并不会太多。但你仍然会与大多数同事和睦相处,携手并进。
这种脱节现象(你可以与大部分同事和睦共事,但却只会与其中的一小部分同事成为好朋友) 足以说明一个问题:别人是否喜欢你并不会影响你改进自己。
在征求反馈意见的过程中,唯一一个重要的问题就是:我怎样才能做得更好?
或者你也可以换种说法,比如说:“我怎样才能在家里成为一名更好的丈夫(或妻子) ?”或者:“在工作当中,我怎样才能成为一名更受欢迎的同事?”或者:“我怎样才能成为一名更好的领导者?”你可以随着实际情况的不同来选择不同的问题。
记住,要想收集到真正有用的反馈意见,你必须学会:
(1) 征求对方的建议而不是反馈意见;
(2) 你的问题一定要面向更好的未来,而不是转向过去;
(3) 一定要让对方意识到你会尊重他们的建议,而且你是真心希望做得更好。
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