09 新战略:高效反馈闭环
所有的企业都希望能够对未来的市场进行准确的判断,从而开展行动。虽然对未来的正确预判比任何资源都宝贵,但是如今已经很少有人能够前瞻十几年之后可能发生的事情。在这样的环境下,企业不能故步自封,应该更快速地行动。
即使行动失败了,如果能够换取对未来更清晰的预判,比别人快上半步,你就能够在未来的世界中抢占先机。
看十年,做一年
智能商业时代的战略和传统的战略的不同之处,最重要的就是,智能商业时代的战略不再有所谓的长期战略规划。由于环境变化太快,传统的5年、10年的详细战略规划不再有效。环境越快速多变,针对未来的长期思考越重要。基于这种长期思考,形成对未来变化的某种判断,就是我们常说的远见(vision)。远见显示了你对未来最有可能发生的产业终局的一种判断,这个判断是你的一个假设,这个假设要不断地被实践验证和挑战,然后被不断纠正。这个实践就是快速行动(action)。这里的行动不是盲目行动,而是有纪律的实验(disciplined experim ents),也就是说,这是在远见指导下的尝试,目的是看这个行动是不是有正确的方向。如果是,就要加大投入的力度;如果不是,就要放弃。这是一个持续实验的过程,远见越来越清晰,行动的方向越来越清楚,战略越来越明确,资源投入也越来越多。传统战略制定的过程变成了远见和行动的快速迭代,这是一个动态调整的过程。
这种新战略的核心的难点在于:一方面,远见一定要快速找到落地点,不能大而空,否则只是空想,无法落地;另一方面,不能盲目跟风,要能不断地总结思考,形成对未来的独特判断。这种“虚实结合”是很难的一种技能,需要长期训练,也需要团队配合。
既然是对未来的判断,就有不确定性。无论你如何收集信息、思考、推断,当你最后做决定时,总有一步叫基于信念的那一次跳跃(leap of faith),所以你最终的决定必然基于信念。马云在一次演讲中说的一句话后来变得很流行,即“因为相信,所以看见”。在很大程度上,是因为你相信了,你往那个方向努力了,它才一步步地变成现实。我曾经在曾鸣书院的公众号上专门写过一篇“远见最终是拿来证明的,不是拿来挑战的”的文章,这是因为我相信,所以最终才能做出来。所以,远见其实也是理性和感性的一个结合,理性的一面,你要不断地挑战自己,纠正自己的判断;感性的一面,你最终依靠的还是自己对自己信念的相信。这是一个非常重要的辩证思考。
为什么快速行动在这个时代变得很重要?因为你的确看不清楚未来到底是什么样的,唯一确认预判正确与否的方法就是去做。在做的过程中得到第一手反馈,这个反馈要完成两个目标:第一,帮助修正你的产业终局判断;第二,帮助修正你下一步的行动。这就是远见和行动形成的快速反馈闭环。用远见来指导下一步的行动,这个行动不是盲目行动,它有假设,行动要形成结果以便修正远见。
2017年的曾鸣书院公开课为什么把新战略形象地称为“看十年,做一年”?因为“看十年”强调远见,需要看得足够远;强调“做一年”,是因为你整个行动的核心是落在一年甚至半年的时间框架下。基于未来的远见,今天是投射在哪一个点上,找准这个切入点才是你聚焦努力的方向。所以夸张一点儿讲,在这样一个大变革的时代,战略被短路了,原来我们熟悉的正规战略流程、长期规划被远见和行动的快速迭代取代了。这个快速反馈闭环的自然演化就是你的实际战略,不会再有三五年的详细战略规划了。这其实对大家提出了一个更高的要求,你要有长远思考的能力,同时也要有快速反应的能力。这两者有机结合,决定了你能走多远。
“看十年,做一年”。远见和行动的快速迭代是战略在这个时代新的表现形式。
阿里巴巴历史上最重要的一次战略会
当一个时代在进行剧烈变革和转型时,我们很难看清未来。越是这样,越要有一个相对长远的视角。上一节提到的“看十年”,就意味着要有远见,远见决定了你的眼光、格局、胸怀以及最终的潜力。所以,这是一个身处大变革时代的企业家所应具备的非常重要的核心能力。远见是怎么形成的?怎么培养相应的能力?这是大家很关心的问题。接下来,我想通过分享一个案例,帮助大家理解这些问题。
我从2003年担任阿里巴巴战略顾问以后,每年会开两三次战略会。2006年加入阿里后,年度战略会更是我的工作重点。2007年9月28日至30日,在宁波召开的阿里巴巴战略会可能是阿里巴巴历史上最重要的一次战略会。
首先,当时集团的状况并不太好。今天阿里巴巴的发展势如破竹,但是在2007年9月,公司的市值也就是100亿美元左右。当时,淘宝在急速扩张之后,“下一步往哪儿走”的问题内部有非常激烈的争论。淘宝总裁一口气引进了6位副总,每个人对公司未来下一步该怎么发展都有很不一样的见解;在集团层面,大家也没有共识。
其次,淘宝和支付宝经常发生摩擦,核心原因就是支付宝到底应该是淘宝的一个职能还是应该独立向外发展。我记得很清楚,我到阿里巴巴工作的头半年,大部分时间都在协调淘宝和支付宝的矛盾:到底是淘宝该支持支付宝向外扩张,还是支付宝应该好好服务淘宝的各种需求。更不用说雅虎中国,经过两年左右的努力,没有看到任何起色。我们当时最重要的一个创新——阿里软件——也没有看到方向。当时,整个集团的状况其实相当迷茫。
那次会议,我们给自己定了一个目标:希望能够探讨一下未来十年阿里巴巴到底该往哪个方向去,应该有一个什么样的战略。阿里巴巴平时开战略会都是在西湖附近,但那次,为了表达我们对未来的向往,马云说我们到海边去开会,看看大海,大家会有一个更开阔的视野。那时,秘书可能对宁波不太熟悉,订了一个五星级酒店,把我们关在总统套房里开会,我们发现连海在哪儿都不知道。所以就会议环境来说,应该那是最糟糕的一次,因为连地也够不着,很不接地气。
大家被关在一个密闭的房间里吵得不可开交,非常艰难。但是,会上发生了一些神奇的事情,我到今天都没有太理解,因为我们的确确定了一个未来十年的战略。讨论到最后我们突然总结出一句话,这就是阿里巴巴未来十年的战略,“建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”。
当时提到的很多词,比如“生态系统”,在今天都已经变成通用词语了;“开放”“协同”大家也讲得非常多。但是在2007年9月那个场景下,这些还是很了不起的洞见。
可能跟做教授的背景的确有很大关系,我记得战略会开场,我就给大家讲后工业时代的基本经济规律和工业时代的基本经济规律会有什么不同,也讲到了大规模定制、社会化物流、个性化营销,从一些很抽象、针对未来的角度切入。对我来说也非常幸运,因为那一年管理雅虎中国,就必须把自己逼到互联网最前沿的战场——搜索,所以我对后来的云计算、搜索竞价,还有社区这些核心的技术理念、产品概念都有了一些直观了解。所以在会上,我这样一个完全不懂技术的人需要跟管理业务的总裁讲API是什么,这是一次很难得的体验。在这个过程中,我们的确认识到生态系统才是阿里巴巴未来真正的关键,所以到今天我们还是强调这句话。
直到2016年底,马云带着合伙人又开了三次会,最终提出了未来的新目标,即阿里巴巴要积极推动打造一个互联网经济体。当然,互联网经济体是电子商务生态系统的一个升级,这个思想是一脉相承的。
跟大家分享图9–1,这是2007年战略会第二天晚上,我们折腾到半夜十一二点画出来的。在阿里巴巴的历史上,我们第一次觉得,如果实现了这个目标,我们有可能成为一家千亿美元的公司。“千亿美元”这个词第一次被我们感知到。这张图最核心的就是,我们要建设一个生态系统,而生态系统的第一个核心是客户,是数据,是最底层的信息流、资金流、物流,所以我们把贯穿所有子公司的数据业务打通,命名为整个集团未来的“奔月计划”。我们认为这是公司未来发展最重要的核心,也是生态系统的基本。正是因为提出了奔月计划,我们在会上明确了阿里巴巴一定要在一年内找到一个CTO(首席技术官),能够带领公司完成奔月计划,在数据这个领域能够走向未来。后来,王坚博士加入阿里巴巴,开创了云计算的一段传奇,其源头就是这次战略会上我们对于这个数据战略意义的理解。
第二个核心就是开放API。我们在这个会议上有过很多争论,最后没有达成共识的就是:在集团层面对外开放数据(这就意味着外面的人可以用我们的基础设施开发一个类似淘宝的平台来跟我们竞争),还是在淘宝这个层面对外开放AP I(别人可以利用淘宝的基础设施建超市、百货公司和商店)。我们当时意识到,如果我们真正能够把数据打通,还能把对外开放API的链接做好,那么阿里巴巴应该会创造一个前所未有的经济奇迹——生态系统。这样一个生态系统应该会有千亿美元的可能性。
我举阿里巴巴这个例子是想说明,其实当你觉得看不清未来、公司业务陷入迷茫的时候,真正应该花时间琢磨一下未来,对未来形成一个判断,反而能把公司带向一个全新的格局。如果没有那次战略会,阿里巴巴肯定走不到今天。
大家可以看看图9–1中这7家公司:雅虎中国很快就出现了非常大的问题,后来改成“口碑”,2013年关掉“口碑”,2015年重新启动;阿里妈妈在2008年的淘宝战略会议上被强迫并入淘宝;阿里软件2008年随着总裁的离职被关掉,最后跟集团的搜索部门合并,成立了新的阿里巴巴云计算公司;我们在2007年的战略会上第一次提到物流,菜鸟网络的正式成立要到2012年。所以我们有大的战略方向,具体行动是在不断调整的,而且是一个持续的过程。因为你有方向,越调整就越靠近你向往的那个方向,战略也变得越来越清晰。
战略实验
当你看不清未来,又必须做决定的时候怎么办?对于非常关键的战略决策,可以考虑用战略实验的方法来保证跟上大趋势。
2011年,阿里巴巴做了一件很夸张的事,商业史上都很少有这样的例子。那时,淘宝如日中天,2012年就到了1万亿元的规模。那年,我们把淘宝拆成三家独立的子公司——淘宝、天猫和一淘,找了三个最厉害的领导者去带这三个团队。当时集团跟这三家公司讲得很清楚,让它们就照自己对未来的理解拼命地往前闯,即便相互竞争也没关系,目标就是把对手干掉。
为什么会有这么激烈的一个动作?为什么愿意耗费这么大的资源和组织成本来做这件事?原因其实很简单,2009—2011年,我们公司争论了三年,大家对于未来的产业终局无法形成一个统一判断:未来到底是B2C,还是淘宝这样的C2C ,抑或是一个搜索引擎指向无数小的B2C。小的独立B2C其实是美国的格局,即电商的流量都是在谷歌上,谷歌把流量导给无数的小B2C网站。比如,亚马逊的流量其实并不太高,它只是一个买东西的地方,大家不会在上面进行购物搜索等。
我们在2011年的时候,其实无法确定中国会不会往美国的方向发展,由于无法就未来的判断达成共识,内部资源的分配就很困难,导致大家天天打架。这个问题怎么解决呢?最后马云下定决心,说我们也别争了,大家到市场上去试,看未来的趋势到底怎么样,游泳的过程中得到的真实感受才代表未来。所以我们就把这三家公司“扔”下去干。干了一年很快就清楚了,所谓的购物搜索这条路不存在,因为那个时候淘宝、天猫的基础设施已经非常强大,大部分人发现独立的B2C成本太高。在淘宝、天猫这个“面”上做生意,其实是把绝大部分的成本都分摊了,所以它们才能够快速、低成本的运营。由于没有独立B2C的存在,搜索的流量入口也就失去了价值。一年后,一淘就变成了一个部门,重新回到阿里巴巴。
有的时候,我们可能会用相当极端的方法来测试对未来的判断是否正确。很多传统企业有时候会很不服气,觉得互联网企业的管理这么混乱,看起来像无头苍蝇在那儿乱飞一样,但是为什么它们好像还做得很好?很重要的一个原因是,大家对战略的理解是不一样的,包括相应的资源使用。对于互联网企业来说,或者说对于未来的竞争来说,由于整个市场变化得太快,方向又不明确,所以通过行动实验、摸索出新的方向是第一位的,为了试出这个方向,浪费一些资源是完全值得的。
有人会说淘宝早期是野蛮生长,有时候会出现三五个团队在做一件类似的事。虽然看起来他们做的事情很相似,但是他们背后的思考,甚至做事情的基础是不太一样的。有时,我们会看着团队运行一两年,这个时候再下结论说哪个团队代表了未来,这件事就交给他们做,解散其他几个团队。这样做牺牲的是短期的资源使用效率,但换来的是在一个正确的战略轨道上不断向一个更加振奋人心的远见和未来挺进。
千万不要再拘泥于传统的计划,写下来的计划基本上一写下来就过时了。你的确要具备一种新的核心能力,就是在预判未来和当下行动之间形成非常高效的反馈闭环。这样的话,你可以让自己的预判足够优化。没有谁真的能看懂十几年以后的事,只是说你一直在看,然后在做的过程中,只要比别人快半步就够了。
反过来,我们也看到很多人盲目跟风,虽然他们在快速行动,但是行动没有方向指引,最后可能不知道走到哪儿去了,真正的大浪一过来,这些人就消失了。在这个新的时代,战略制定和执行最关键的一点是一定要逼近最接近未来的那条主航道。在这个过程中,不要顾忌一些资源的浪费。
不停尝试、不停转变绝非阿里巴巴的专利,现在几乎所有的巨头企业都在做着类似的事。谷歌的创新实验室就是一个典范,很多创新业务,例如基因诊断、无人驾驶都是这个实验室孵化的。谷歌甚至把母公司改名为Alphabet就是希望超越传统的搜索业务。
要形成这样的战略打法,对组织和团队的要求是完全不一样的。当时,阿里巴巴把一家公司拆成三家公司,只用了两个月,各个团队就到位了。试了一年之后,把一淘并回集团的时候并没有造成大规模的人员流失。要形成这样一种敏捷的战略,制定执行的过程需要一套全新的组织理念和组织架构。组织内部信息流通要高效,也要有足够的灵活性,随时调整。这是阿里巴巴核心价值观“拥抱变化”的意义所在:支持战略的快速调整,我在第15章会分析这个问题。
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