亚马逊电子书与Prime案例
亚马逊是我非常喜欢的案例,我们再讲一个前文已经提及,但角度不同的案例——亚马逊的电子书。贝索斯说世界上有两种公司:一种是尽可能地说服客户支付一个较高的价格,让自己获得更高的利润;另一种是拼命把价格降到最低,把利润都让给消费者的公司。他觉得这两种公司都能非常成功,但是贝索斯坚定地选择做第二种公司。
贝佐斯不想重复“史蒂夫·乔布斯的错误”——将iPhone定价过高,从而使智能手机成为吸引大规模竞争的众矢之的,成为众多手机品类的竞技场。所以,贝索斯在做亚马逊电子书时,一直采用“贴地飞行”的策略,不给竞争对手留出任何空间。
2007年11月19日,亚马逊推出了Kindle便携式阅读器,用户可以用不高于10美元的统一价格,通过Kindle阅读很多新书和经典畅销书。
亚马逊与全美六大出版商在电子书方面的合作模式是“批发零售”模式,即一本新书将出版时,六大出版商以折扣价将电子书卖给亚马逊。亚马逊以折扣价买进后,不论买进费用的高低,统一标价
9.99美元出售给用户。正是基于这种“不图利益,客户至上”的经营理念,亚马逊受到广大电子书用户的一致好评,一度占据了美国电子书市场将近90%的份额,基本占据了垄断地位。
用户享受到了切实的利益,六大出版商却着急了,因为亚马逊这么做会严重影响出版商纸质图书的生意。更重要的是,如果亚马逊“控制”了电子书市场,就有了与六大出版商商议定价的资本,甚至可以绕过出版商,直接与作者进行合作。
2010年,苹果公司打算借用iBooks[7]增加iPad的销量。长期苦于亚马逊强势“压制”的美国大型出版商,十分欢迎苹果公司的加入,愿意与苹果公司制定能够对电子书市场产生冲击的价格策略,以削弱亚马逊的垄断地位。
很快,苹果公司与全美六大图书出版商中的5家[8]签署了协议,约定以“代理定价模式”销售电子图书。根据该协议,苹果允许出版商自由设定电子书售价,出版商获得零售价的70%,苹果公司则从销售额中固定抽取30%作为佣金。通常,这种模式会导致电子书定价过高,许多新书价格为12.99美元和14.99美元,极大地增加了用户的阅读成本。而这样做,出版商和苹果公司都能获取更多的利润。
苹果iBooks的出现,给美国的电子书市场带来了显著的“鲶鱼效应”,也对亚马逊的电子书业务产生了巨大的冲击,亚马逊电子书的市场占有率一度跌至54%。失去了垄断地位的亚马逊再也无法使出版商压低价格,只得跟随苹果公司的脚步,将Kindle上的电子书价格从
9.99美元上调至12.99美元或14.99美元。
2012年,美国司法部起诉苹果公司和与其合作的5家出版公司,指控它们合谋操纵电子书价格,严重地损害了消费者的利益。5家出版公司先后与司法部达成和解,而苹果公司多次上诉未果,最终被判赔4.5亿美元,用户将获得其中4亿美元的支付赔偿。这一判决被认为是用户和亚马逊的胜利:电子书用户的阅读成本下降了,亚马逊则重新取得了电子书市场的垄断地位。
消息一出,亚马逊马上发表声明,表示愿意将被苹果公司抬高的电子书价格全部赔偿给消费者,分文不留。于是,市面上传出了这样的新闻:“亚马逊将造价为84.25美元的Kindle以79美元的价格出售,每卖出一个Kindle,亚马逊就要损失超过5美元。”[9]请你假想一件事情,假如你是贝索斯,是选择把钱返回给消费者,还是放入自己的财务报表中?到今天为止,亚马逊在Kindle设备上依然是每年有5亿美元的损失,但是在电子书、音乐、电影、广告等方面,亚马逊的每年利润是20亿美元,并且占据了全美83.3%的电子书市场。
贝索斯补贴电子书带来了两个好处:第一,亚马逊在电子书市场长期处于垄断地位;第二,虽然Kindle硬件不盈利,但亚马逊可以赚用户后续消费的钱。就这样,亚马逊不仅让利给了消费者,也将其商业模式和长期战略完美地结合到一起,从而保障了企业的长期利益,使命和商业模式合一才是战略的最高境界。
与电子书案例类似的,是亚马逊Prime的会员服务。
2005年,一名亚马逊中层员工提出以收99美元年费的方式,为用户提供两天内配送服务Prime。以当时的物流水平看,从华尔街到公司高管都觉得这一定是疯了。贝索斯力排众议将这个项目坚持了下来。
时任亚马逊CFO的沃伦·简森(Warren Jenson)认为,“免费送货”并不是什么创举,而是想让未来的资产负债表再一次出问题。因此,沃伦·简森让格里利(时任财务部副主管,免费送货的方案建议者)靠边站,并给他降了职。
理由很简单,听起来也合情合理,假设快递公司单笔订单的成本是8美元,而Prime会员一年有20笔订单,那么亚马逊公司一年的运输成本就会达到160美元,这远高于99美元的会员费。所以这项服务对亚马逊来说成本太高,没有办法达到盈亏平衡。但是,贝索斯坚定地支持推出这项服务。
现在我们“事后诸葛亮”地认为,亚马逊推出Prime的意义非凡。
但在当时,在对Prime的信心上,贝索斯几乎是在单打独斗。不仅如此,除了当初的快速免费送货服务,后来Prime会员超值服务,更是打包赠送用户诸如流媒体、音乐、图书杂志畅读、游戏等一系列服务(见图8-15)。
2017年,由亚马逊出品的《海边的曼彻斯特》在奥斯卡金像奖上斩获了最佳男主角和最佳原创剧本奖,另外,它还获得了最佳导演、最佳男配角、最佳女配角、最佳剧情类影片的提名。而贝索斯在内部却开玩笑说:“我们获得奥斯卡奖,是为了卖出更多的手纸和狗粮。”
2019年,Prime全球会员数已经超过1亿,按照每人每年99美元的会费计算,这笔收入将近100亿美元。然而,迄今为止,这个项目还是亏损的,亚马逊在Prime权益上的投入远超过这个数字。
但回头看,99美元的年费刺激了会员充分利用Prime价值的心理,下了更多的订单,相对于亚马逊非Prime会员美国用户每年600美元的支出,Prime会员美国用户每年要在亚马逊网站平均花费1400美元,并且大量顾客因为这个服务成为亚马逊的拥趸(见图8-16)。这也被认为是亚马逊历史上最划算的买卖之一,是战胜eBay的关键所在。表面上看是亏损,是投入,实际是把营销费用在了客户身上。而这些,都是贝索斯从竞争对手那里学习到的。
2000年,沃尔玛CEO李·斯科特与贝索斯在会谈时说:“我们在市场营销上只花费了40%的营销费用,其余的营销费用用在了降低价格上。我们的营销策略就是定价策略,即天天都是低价。”
2001年年初,开市客(Costco)的CEO杰弗里·布罗特曼向贝索斯介绍了自己的经营模式:全是关于客户忠诚度的问题。每个仓库都有大约4000件货品,开市客成批购进,只加价14%,虽然有些可以多加一些。公司也不做广告,从每年的会员费中赚取大部分毛利。
低价和会员体系的模式几十年前就有了,但别人看到的只是现象,贝索斯看到了本质,他不是照抄,而是用亚马逊独特的方式去实施,这不仅仅是价值观的自我约束,而是把使命与运营模式合一,达到使命的最佳状态。2017年11月27日,贝索斯身价突破千亿美元,成为世界首富。至今,亚马逊的市值一路高歌猛进,屡创新高(见图8-17)。
亚马逊的使命是“以用户为中心”,这句话是贝索斯二十年如一日坚持的基本原则。这让我想起芒格,他说,在商界和科学界,有条有用的古老法则,它分两步:第一步,找到一个简单、基本的道理;第二步,非常严格地按照这个道理去行事。所以,具体事件和原则冲突的时候,我要选择原则。
这就是本书最后一个模型——战略杠杆模型。它不仅适用于初创企业在第一曲线击穿破局点,也适用于成熟企业开拓第二曲线;不仅适用于初创小公司,也适用于大公司设计增长战略,撰写商业计划书。
最后,重读一下贝索斯那句令我为之震撼的话:“所有只能产生短期利润的项目都不重要,无论现在赚多少钱;能够产生长期现金流的项目才是重要的,无论现在亏多少钱!”所以,今天这个时代,一定要有长线思维。
我讲的案例都是借假修真,其中的事实如何并不重要,重要的是分析的逻辑。在混沌大学,我们学习的是如何思考问题(How to Think),而不是如何做事情(How to Do)。所以,再次提醒大家,我讲的内容可能都是错的,仅仅是帮助你换一种全新的视角来看待这个世界。
- 实际上,真北是一个地理学名词。真北(True North, TN)是指地球的北极点,即北纬90°或者所有经度线在北半球交会的地方,又称正北方向,为在地球上任何一点的人指向地球地理北极的方向。
- 互联网企业今日头条、美团、滴滴的简称。与百度、阿里巴巴和腾讯组成的BAT相对应。——编者注
- 飞轮效应(Flywheel Effect)是指一个公司各个业务模块之间会有机地相互推动,就像咬合的齿轮一样。这个齿轮组从静止到转动起来需要花费比较大的力气,但是每一圈的努力都不会白费。一旦有一个齿轮转动起来,整个齿轮组就会跟着飞速转动。
- 从2016年开始,亚马逊的利润突破10亿美元大关,达到23. 71亿美元,此前要么不盈利,要么盈利低于10亿美元。
- GAAP:Generally Accepted Accounting Principles的缩写,意指一般美国公认会计原则。
- 当时在亚马逊负责玩具业务的乔利特·凡德·穆勒恩(Jorrit Vande Meulen)于2003年起草了一份备忘录,其中提到“亚马逊实质上把玩具和婴儿商品的控制权让给玩具反斗城,这样未必是件好事”。
- 基于iOS系统的电子书阅读平台。
- 西蒙与舒斯特公司、哈珀柯林斯出版集团、阿歇特出版公司、企鹅出版集团和麦克米伦公司。
- 载于市场研究公司HIS isuppli提供给Main Street的独家报道。
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