美团的第二曲线创新
美团发家于团购业务,从这个角度来说,它的第一曲线就是团购。2010年,美团开始提供团购服务,在当时的市场上,提供同样服务的竞争对手数不胜数。随后发生了激烈的行业竞争,那就是当时著名的“千团大战”。在激烈的竞争中,美团成功地杀出了重围。2011年,在全国的团购业务中,美团只占13%,但到2014年时,美团已经坐拥团购行业的半壁江山,业务占有率超过了53%(见图6-13)。
千团大战,“尸横遍野”,既荒谬又滑稽的是,千团大战结束之时,也是团购行业消失之日。2014—2015年,整个团购行业遭遇极限点,而美团的业务也在2015年开始下滑(见图6-14和图6-15)。
资料来源:天风证券研究所。
资料来源:美团财报。
在之前的内容中,我们已经提到,当企业被友商价值网束缚时,经常会陷入竞争的旋涡,忽略自身的极限点。而企业的业务一旦到达极限点,恢复增长的概率微乎其微。幸运的是,美团有一个优秀的领导者——王兴。2012年,早在团购这条第一曲线达到极限点之前,王兴就已经在考虑第二曲线的发展问题了。下面我们就用4个部分详细分析。
1. 组织:独立团队,业务闭环
2012年,美团团购市场占有率排到了第一位,在“千团大战”中初步领先。竞争愈演愈烈的同时,王兴也清醒地认识到,O2O是一个万亿规模的市场,而团购只是O2O的一种形式。除了团购,有的公司可能从交易切入,有的公司可能从资讯切入,有的公司可能从搜索切入,有的公司可能从地图切入。于是,王兴开始思考,有没有更好的模式取代团购。他认为,如果要革命,也希望是自己革自己的命。
同年,王兴提出了“T形战略”,即后来的“钉耙战略”,也就是美团的一横一竖[9]的业务模式。在团购流量的支撑下,在第一战场优势稳固的基础上,美团探索了非常多新的业务形态。
我们知道,在主营业务增长时探索创新,原有组织心智是第一阻碍力量,如果贸然多元化,会严重影响主营业务的发展。所以,在《创新者的窘境》中,克里斯坦森在谈及面对潜在的破坏性创新,公司应该如何应对变革时,他提出了以下3种方法:
(1)收购另一家流程和价值观与新业务极为匹配的公司。
(2)试图改变当前机构的流程和价值观。
(3)成立一个独立的机构,在机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观。
王兴无疑选择了第三种——分割出独立的小团队,以此寻找破坏性创新。这意味着美团对这些小分队的态度就是,前期让独立的小团队在荒地上生长,先做着,做得好就投入更多的资源。最终的结果是,在新探索的业务中,电影和酒旅都非常成功,但外卖更成功,并成长为之后独立的第二曲线。
2012年,美团决定成立创新产品部,由王慧文牵头,拉上曾经是“美团的10号员工”、后来成为水滴公司创始人兼CEO的沈鹏,筹备了10人团队,团队由产品经理+个别工程师构成,目标就是“做出下一个美团”。
从2012年12月到2013年6月,这个部门在进行产品定位时经历了无数次的推倒重来。为了精准地定位商机,他们画出了一张消费者在餐饮消费过程中可能遇到的各种场景全图谱,并根据这个画像去思考在哪些节点可能存在商业机会。这个创新部门像雷达一样不断地扫描,最终他们发现了引领了新餐饮时代的商机——外卖。
2013年9月,美团外卖正式立项,技术部门花了1个星期的时间开发产品,然后就在当时美团总部所在的北辰泰岳大厦开始发传单测试。从10月到12月,美团外卖一直在这个商圈进行试验,前两个月要么没订单,要么一天几十单,第三个月达到了一天200单,证明了项目的可行性。
虽然当时和外卖业务表现同样突出的还有其他类型的新开辟业务,但王兴最终还是选择了以外卖作为下一个阶段的主要业务。之所以做出这样的选择,表面的原因是外卖业务确实在所有新兴业务中具有绝对优势,但其实还有更深层次的原因。首先,外卖与团购在某种程度上来说具有一定的同构性,换句话说,外卖业务的核心能力及核心过程与团购业务相对类似,以外卖作为第二曲线,美团可以继续发挥自身的现有优势;其次,王兴判断行业某个关键要素已经产生5~10倍的变化,所以行业可能有百倍的爆发,而这个变化就是智能手机的大规模普及。
事实上,在外卖行业刚刚开始发展的那几年,之所以没有实现规模化,关键原因是智能硬件技术的相对不完善,以及普及程度不够。
然而这个问题在2013年得到解决,外卖O2O风口真的来了。
作为商机,外卖业务的发展拥有光明的前景,在美团外卖的测试中,也做出了良好的成绩。即便如此,进入市场之后,美团外卖起步阶段的发展并不是一帆风顺的,因为当时行业内还存在一个先行者——饿了么。
饿了么是中国最早做外卖的团队,成立于2009年。2013年11月,美团外卖上线时,饿了么已经在业内处于绝对的领导地位,市场份额超过50%。而美团的应对策略也非常具有针对性,那就是充分地借鉴对手的先进经验。
用当时创新产品部的管理者,也是美团网创业元老王慧文的话说,“我们非常认真地向饿了么学习……它们做这块业务已经做了5年,我们后进场的,当然要认真学习。”这也是美团外卖刚上线的时候,最初的产品形态、业务结构、UI等设计会和饿了么高度相似的主要原因。
经过第一阶段的快速学习,美团有了独立的团队,加之美团外卖业务闭环成功跑通,同时也确立了增长模型。接下来,一场大战开始了。
2. 竞争:错位竞争,低端颠覆
2014年,在美团外卖正式进军市场的早期阶段,当时饿了么早已经在行业内建立了广泛的影响力。2013年年底,饿了么的服务定位于大学生校园市场,并且涵盖了北京、上海、广州、深圳、宁波、杭州、天津、苏州等12个城市,在饿了么深耕的区域,订单量大多数已经达到美团的一倍以上[10]。与此同时,2013年年底,淘宝网也推出了移动餐饮服务平台“淘点点”,目标用户定位于都市白领。
面对具有先发优势的两大强敌的夹攻,美团应该如何选择竞争策略呢?答案是错位竞争+低端颠覆。
美团外卖早期的最简化可实行产品(Minimum Viable Product,MVP)始于商圈,但在2014年正式进军外卖市场时,美团却选择从校园市场切入,这样就与淘点点的白领市场形成错位竞争的态势。
美团当时发现,白领市场有待培育,校园市场已经被饿了么培育得差不多了。此外,校园市场有限,饿了么并没有独占,所以美团决定先把校园市场收割了,再掉头做白领市场。他们定下的策略是,稳住现有白领市场,将大部分精力放在校园市场。
既然选择了校园市场,那么美团在校园市场如何与饿了么竞争?
美团为了避其锋芒,从新兴的边缘价值网领域入手,采用了“农村包围城市”的低端颠覆式创新策略(见图6-16)。
因为凭借在团购时期积累下来的丰富经验以及对市场的先验性洞察,美团判断一线城市虽然大,但最多占全部市场份额的30%,更多的机会在二三线城市。
这也说明了饿了么对市场的误判,它们认为当时的二三线城市外卖市场还不成熟,所以一直在深耕一线城市。到了2014年年初,饿了么已经成立5年,虽然占据50%的市场份额,但是只布局了12个一线城市。相比之下,显然美团看到了更大的棋盘,它预判在中国外卖订单每天可达1000万单,在业内我们常说的一句话,“认知越深,世界越宽”就是这个道理。
在饿了么布局的前12个城市中,排名第五的是福州。而在团购市场中,福州排在30名左右。美团由此反向推导出一个关键性结论:
“饿了么起码有25个城市没有做好。”于是,2014年美团决定强行进入并开启了“抢滩战役”,一次性进军了30个城市,其中18个是饿了么的空白市场。
凭借这种低端颠覆式创新,美团外卖在2014年实现了飞速发展,平均1.5天开拓一个城市市场,2014年2月,只上线10个城市;而到了6月,就已经成功进入60个城市,在布局城市数量上取得了领先(60:40)地位;而在业绩上,美团和饿了么的业绩比例大概是2:3。
此外,在进军二三线城市市场的过程中,美团又获得了一个关键认知,在具备率先进入者的商圈,第二个进入者获客成本是第一个的5~10倍。
于是,美团通过校园招聘的“章鱼计划”,开始大规模扩充地推队伍。2014年暑假,美团招募了1500人,培训1个月后,将这1500人派往100个城市,开始迅速扩张。饿了么发现后,来不及培训新员工,也向这些城市派遣经营团队,但运营节奏和管理惯性被打乱,取得的效果并不理想。
2014年6月,美团和饿了么的日订单量分别约为10万单、18万单,而到2014年10月,美团和饿了么的日订单量同时达到100万单。虽然获得了同一里程碑式的业绩,但饿了么完成这个成就耗费了近5年的时间,而美团外卖只用了不到1年的时间。同年,美团外卖原计划进入100个城市,结果年底进入了250个城市,覆盖2600个学校园区,在校园市场方面达到了与饿了么持平甚至略微超过的水平。
后来,新经济100人创始人李志刚采访美团时,美团外卖产品负责人坦言:“我们的优势在于地面部队的执行力,管理经验更丰富,总部政策确实能一层层落实到一线去,执行得更快一些。当时就是这么一点点小小的差距。”
3. 增长:组合创新,单点破局
对美团来说,毫无疑问,团购是其发展的第一曲线,所以很多团购业务运营中留存下来的经营方法也被惯性地沿袭到外卖业务当中。
团购业务增长的基本要素有3个——供给、需求和履约,其中最为关键的就是供给端(见图6-17)。美团团购前期的增长关键在于用供给端拉动需求端,执行“狂拜访、狂上单”的策略。而在外卖业务扩张的初期阶段,这些做团购出身的人,一开始也有惯性思维,以为做外卖市场也需要堆积很多商家,事实并非如此。
2014年4月,成都成为美团外卖开拓校园市场成功的第一个城市市场。在开拓的过程中,并不像美团所想象的那样,需要大量的商家提供产品和服务,反而只招揽了十几个商家就成功地满足了校园用户在外卖方面的需求。至此,美团才发现原来外卖行业需要的不是大量的商家,而是大量的用户。
于是美团外卖调整了影响增长的关键基本要素,把主要的工作从供给端转移到了需求端(见图6-18),不再一味地追求大量商家的入驻,而是通过发放优惠券和补贴的方式吸引更多的用户。最后,美团将在成都市场摸索出的校园市场经验,总结为“少上商家,多发传单,多做促销”,并以此为指导,开始继续扩大战果,直至突破阈值。
美团外卖通过分析数据发现,在某个区域当日订单量达到一定比例之后,就能保持自然增长。所以,美团投入资源,打价格战,疯狂抢占用户。2014年年底,美团在校园市场基本建立胜局。2015年1月,美团开始进军白领市场。
同样的道理,在进军城市白领市场的时候,美团发现外卖业务增长的关键要素又有所区别。白领阶层因为工作性质和时间,在餐饮消费方面最重视的往往是时效性,换句话说,外卖平台能否忠实履约,将产品准时准点地送到消费者的手中,是白领用户们最关注的事情(见图6-19)。在美团外卖刚刚进军白领市场的时候,其实具有一定的流量优势,但转化率始终保持较低水平的主要原因就是外卖业务履约方面的不稳定性。
找到这个关键的增长基本要素之后,美团为了解决配送方面的问题,选择了自建配送体系的道路。一方面大力研发配送服务软件,另一方面积极提升配送员的数量。随着平台送餐时效性的问题得到妥善解决,配送速度的大大提升,美团外卖在城市白领市场也开始崭露头角。2018年,美团和饿了么的骑手人数分别为280万、66万;而到了2019年,美团与饿了么的骑手人数分别为399万、102万,差距进一步拉大。
事后,今日资本创始合伙人徐新评价道,其实那时的美团也只是把份额扳平,真正拉开差距还是战略的选择。当时,他们做了一个非常重要的举动,就是通过自建配送系统建立了非常大的壁垒,订单密度达到了一定程度。
看得见的骑手背后是看不见的技术。事实上,美团外卖应用大数据、人工智能(Artificial Intelligence,AI)和基于位置服务(Location Based Services,LBS)技术打造了一个超级大脑——O2O实时物流配送智能调度系统。该系统针对不同配送场景智能调度,让订单与骑手可以智能匹配,进而确保运力系统处于最优状态。订单的平均配送时长从2015年的41分钟,2016年的32分钟,提升到2017年的28分钟。而在骑手薪资稳定提升的前提下,美团平均配送成本也缩减了至少20%。
餐饮外卖行业的低毛利很大一部分归因于骑手成本过高,骑手成本在整个成本结构中占了九成。美团在技术上的优势带来了相对的运营效率和成本优势。
4. 创新:自我破坏,第二曲线
作为后入者,美团外卖在2016年实现对饿了么的弯道超车。根据互联网大数据监测机构Trustdata《2018年上半年中国移动互联网行业发展分析报告》,截至2018年上半年,美团外卖的交易额已经占到市场总额的59%。
美团外卖业务,不仅对外超越了饿了么,对内也超越了原本作为第一曲线的团购和到店业务。截至2017年,外卖业务作为美团的第二曲线,与第一曲线完成了正式交接(见图6-20)。随着交接的完成,团购与到店业务逐渐淡出了美团的经营体系,甚至连名称最终都从组织机构图中消失了。2020年5月20日,美团市值1135亿美元,成为中国第三大互联网上市公司。
当然,美团对于未来发展的探索并没有结束,虽然外卖业务如今正如日中天,但美团早已开始不断地创新推出新的业务,比如美团酒旅、跑腿服务等。美团希望在外卖业务的极限点到来之前,通过创造性破坏找到新的第三曲线。
所以,创新大师给出的论断是,在对这个问题的研究中,我们还从来没有发现有哪一家企业能够在没有CEO参与的情况下,成功地应对颠覆其主流价值观的变革。如果CEO仅仅把成立分支机构视为一种摆脱破坏性创新威胁的工具,那么几乎可以肯定地说,等待他们的将是失败的命运。
如何持续地产生第二曲线,持续地十倍速增长的相关图书和理论对创新非常有帮助,但目前的确很少。所以,混沌大学将两条曲线转换的非连续性时期的创新作为主要研究的领域,也希望借此帮助更多的创新者、创业者跨越非连续性开启第二曲线,尤其对那些大企业、顶级企业而言,希望它们讨论企业基业长青的策略时,能有不同的选择。
- 布莱恩·阿瑟. 技术的本质[M]. 曹东溟,王健,译. 杭州:浙江人民出版社,2018.
- 杰弗里·韦斯特. 规模:复杂世界的简单法则[M]. 张培,译. 北京:中信出版社,2018.
- 亚当·斯密. 国富论[M]. 郭大力,王亚南,译. 南京:译林出版社,2011.
- 按照亚当·斯密的论述:“每个人都试图用他的资本使其生产品得到最大的价值。一般来说,他并不企图增进公共福利,也不清楚增进的公共福利有多少,他所追求的仅仅是他个人的安乐和利益。但当他这样做的时候,就会有一双‘看不见的手’引导他去达到另一个目标,而这个目标绝不是他所追求的东西。由于追逐个人的利益,他经常促进了社会利益,其效果比他真正想促进社会效益时所得到的效果更大。”
- 约瑟夫·熊彼特. 资本主义、社会主义和民主[M]. 吴良健,译. 北京:商务印书馆,1999.
- 纳西姆·尼古拉斯·塔勒布. 反脆弱[M]. 雨珂,译. 北京:中信出版社,2014.
- 保罗·纽恩斯,提姆·布锐恩. 跨越S曲线:如何突破业绩增长周期[M]. 崔璐,译. 北京:机械工业出版社,2013.
- 流媒体(streaming media)是指将一连串的媒体数据压缩后,经过网上分段发送数据,在网上即时传输影音以供观赏的一种技术与过程。
- 一横是指平台,一竖是扎进垂直行业。
- 数据来源:《过长的战线,让美团处在比饿了么更大的挑战中》。
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