亚马逊进军电子书市场
纸质书在几千年前也是一种高科技产品。几千年后的今天,能否将这项高科技再向前推进一步,是贝索斯一直思索的问题,而数字化阅读正是他找到的答案。接下来考验贝索斯的则是谁来做和如何做,这是亚马逊面临的关键选择。
在《一网打尽:贝索斯与亚马逊时代》中,布拉德·斯通写下了这样一段话:“那时,贝索斯和高管们正在激烈地讨论一本书——《创新者的窘境》,这本书大大影响了亚马逊公司的战略。克里斯坦森指出,大公司的失败并不是因为它们想避免颠覆式的变化,而是因为它们不愿意接受大有前途的新市场——新市场可能会破坏它们的传统业务,而且可能无法满足它们短期增长的需求。例如,西尔斯[12]未能成功地从百货商店转换为折扣零售商,IBM没有及时地把大型机转变为小型机。”
在《创新者的窘境》的影响下,贝索斯坚定了自己打造数字化阅读品牌的决心。他对此寄予厚望,将这项业务命名为“Kindle”(点燃),希望以此点燃大众的阅读热情。贝索斯选中的项目带头人是史蒂夫·凯赛尔(Steve Kessel)。凯赛尔是亚马逊10位高管之一,他是一位极富远见的元老级人物,自1999 年起就与贝索斯进行密切的合作,他当时主管亚马逊的线上图书业务。凯赛尔同样对新业务Kindle抱有极大的热情,但他觉得这项业务开始时并不会占用自己太多的时间和精力,反倒可以从传统图书业务中借力,完全可以兼顾。
然而,贝索斯并不这样认为。他从《创新者的窘境》中吸取了教训,坚持认为凯赛尔无法同时管理纸质媒体和数字媒体两个基因完全不同的业务,并对凯赛尔说:“你未来的工作就是干掉你现在的生意,你的目标是让所有卖纸质书的人都失业。”大家要牢牢记住这句话,在做出关键决策时,它一定会给你带来巨大的力量。凯赛尔在克里斯坦森理论的指导下,开始组建Kindle项目团队。
2004年,贝索斯解除了凯赛尔在亚马逊线上图书部门的管理职务,让他在加利福尼亚州的硅谷建立了一个子公司,远离亚马逊位于西雅图的总部,并从硬件部门中抽调精兵强将,重新组织了一个团队,命名为“Amazon Lab 126”(亚马逊硬件设备实验室)。
“Amazon Lab 126”和Kindle项目,不但在资源、团队、地理位置等方面都与亚马逊原有的组织相隔离,甚至连项目本身都处于严格保密之中。在2006年的一次亚马逊全体员工大会上,有位员工站起来问贝索斯:“您能告诉我们‘Amazon Lab 126’是什么吗?”贝索斯粗略地回答道:“它是加利福尼亚北部的一个研发中心,请继续下一个问题。”
这就是Kindle诞生的故事,如今的Kindle已自成生态,成功地孵化出电子书这个商业领域的新物种,改变了全球数以亿计读者的阅读习惯。在大多数公司里,如果用原有的“老臣”去做新业务,失败的可能性会非常大。大部分企业只是简单重复固有流程而已,不具备创新能力,又缺乏创新训练的人才,很难主导创新业务。因此,你必须找到那些具备创新能力、拥有专业技能并且具有创业精神的人来做新业务,这一点非常重要。
想想我们自己和自己所在的公司,有没有可能被隐含的组织心智禁锢?我相信一定有。但只要我们敢于直面它,把无意识的集体信念有意识化,就能从禁锢中走出来。
物理学家马克斯·普朗克(Max Planck)有句名言:“科学随着每一次(某个老科学家)的葬礼而进步一点。”我们把这句话转换到商业界:商业上的每一次进步都伴随着某巨头的葬礼。
接下来我讲一个前几年的案例,我非常尊重这家公司,但这家公司是典型的组织心智案例,它就是曾经全球最大的个人计算机(PC)
制造商——联想。
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