建立独立小机构
当我们理解了组织心智的力量,在面临非连续性时,企业应该如何应对组织心智的窘境?
我认为创业家有两个职责:第一,让现有的核心业务曲线发展到极致;第二,带领新组织开辟新的价值网曲线,即“守正”和“出奇”。
“守正”指的是要对第一曲线进行管理,让现有核心业务曲线发展到极致,推迟“极限点”可能出现的时间,即任何一个产品或业务都有它的生命周期,一旦开始生长,它将沿着自己的生命曲线尽力地生长,尽其天年而不中道夭折。从现实来讲,如果你有一个稳定的第一曲线,有现金流、流量池、好口碑,这是好事情,不要去折腾它。
与此同时,既不要把第一曲线转型到第二曲线,也不要把第二曲线合并进第一曲线。
“出奇”则是指企业在对待第二曲线创新时,一定要积极进取,带领新组织开辟新的价值网曲线,通过对第二曲线的扶持,为企业赢得全新的增长空间。克里斯坦森认为,一个成熟的机构总是希望在保持主流市场的竞争力的同时,全方位地开发破坏性技术。事实上,有充分的证据证明,这基本上是一条死胡同。当你的主要目光在第一条曲线之上时,在第一曲线上根本无法长出有力量的第二曲线,除非企业成立两个彼此独立的机构(从属于不同的价值网)来吸引不同的目标客户。原因很简单,克里斯坦森说过:“你无法颠覆你自己(You cannot disrupt yourself)。”
需要说明的是,所谓“独立”,是指颠覆式创新组织要与现有组织相区隔,拥有独立的成本结构、销售渠道、决策标准、组织文化和心智模式,并不一定要在不同的地点办公,也不一定是独立的股权公司。最重要的一点是,原有组织中的项目不能与新项目争夺资源。
与此同时,新业务刚出来时,成本结构和市场规模都比较小,需要给新业务足够的时间、空间去成长,所以,还要设立成本结构和市场规模相适应的小型机构,以此应对看起来很小的破坏性机遇,也就是以独立小机构来应对看起来很小的新机遇。
的道理听起来很简单,执行起来却非常困难。如果仅是设立独立小机构,让内部员工组成的小团队去尝试,即使尝试完成了,也很难获得成功。探索新的方向时,创始人和CEO一定要特别关注独立小机构,因为只有它们才能承担得起相应的风险。
克里斯坦森在《创新者的窘境》中说:“我们还从来没有发现有哪一家企业能够在没有CEO参与的情况下,成功地应对颠覆其主流价值观的变革……如果CEO仅仅把成立分支机构视为一种摆脱颠覆式创新威胁的工具,那么几乎可以肯定地说,等待他们的将是失败的命运。”
这一结论在《创新者的解答》一书中并未改变,克里斯坦森写道:“在颠覆式创新的管理流程凝聚之前,高管的亲自监管是颠覆性业务获得成功所需的最重要资源之一……感受到面对情况的变化并及时做出反应,这个角色只有CEO才能演好……我们最令人深省的发现之一是,在众多的公司中,那些成功地捕捉到随后的几波浪潮并在行业中成为领头羊的幸运儿,在管理颠覆性业务时,绝大多数仍由企业的创始人操刀,只有少数公司由职业经理人完成。”
我们也看到很多的案例都是这样发生的(),比如腾讯的微信业务部门并没有设在深圳,而是设在广州,阿里巴巴的淘宝网也是在原来B端的业务之外设立的单独机构,搜狐的搜狗和新浪的微博等皆是如此。
接下来,我们重点讲一下亚马逊是如何用独立小团队进军电子书市场的。
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