大哥吃小弟效应
我们反观企业,企业是由人组成的,不可避免地会拥有人性的弱点。所有企业的创始人都希望自己的企业可以“永续经营”,所以在遭遇非连续性时,企业无法像市场一样淘汰自己。为了基业长青,企业会选择自我保护,让企业苟延残喘地继续发展。
与“无知”的市场不同,企业往往更看重情感因素,对未知风险存在天然的畏惧。尤其是在企业内部面临新旧产业之争,当主营业务与新兴业务发生冲突时,绝大多数企业会选择保护老旧的主营业务,放弃新兴业务,这便是企业的“保护性”思维。此外,当新业务刚刚起步时,从财务报表来看,它的增长曲线通常是低于主营业务的,此时作为一个合格的CEO是大力发展主营业务,还是将预算投入冒险的新业务上去?在大多数情况下,CEO往往会选择主营业务。
不同的选择势必会带来不同的增长结果。在开放的“破坏性思维”的影响下,当新旧企业的市场格局发生冲突时,“无知”的市场会毫不犹豫地将老旧企业淘汰出局,更容易呈现“开放式增长”态势;而“聪明”的企业在面对新旧业务冲突时,往往会选择保护更有感情的老旧业务,放弃充满未知风险的新兴业务,这是一种偏向“封闭”的增长结果。我将企业这种“封闭式增长”称为“大哥吃小弟效应”。
从南开大学毕业后,我进入摩托罗拉公司,从事人力资源管理工作。当时,摩托罗拉就是无线通信的代名词。1973年,摩托罗拉发明了全球第一款无线移动电话,此后在整个模拟通信时代,它几乎是世界上唯一的手机制造商和顶级无线设备提供商。在模拟手机时代,摩托罗拉占据了近100%的市场份额。
模拟手机时代是摩托罗拉公司的“第一曲线”,然而在茁壮向上的增长曲线背后,往往也预示着“极限点”即将来临,但当时的摩托罗拉公司管理层显然未能察觉。事实上,早在摩托罗拉研发模拟通信系统之时,就已经了解到数字通信将是未来的大趋势。
与诺基亚等手机厂商早早布局数字通信不同,摩托罗拉虽然在市场竞争中拥有绝对优势,却依然将主要精力放在“老大哥”——模拟手机的更新换代上。相较于兵强马壮的“老大哥”,新兴的“数字手机”只是个孱弱的“小弟”,虽然它代表未来,但并未得到摩托罗拉内部的足够重视。因为如果将资源投入“数字手机”,便意味着要将原有的基站全部更换,这将严重影响模拟手机的销售。出于企业固有的“保护性思维”,只能牺牲“小弟”。
正是这种企业内部的“”,让摩托罗拉将机会拱手让给了后来的数字手机领导者诺基亚。
1993年,包括中国在内的40多个国家的手机通信技术均采用了GSM标准,1996年,数字技术全面替代了模拟技术。此时,摩托罗拉才将自己的GSM数字电话投入市场,比其他欧洲厂商整整晚了4年。
2000年,摩托罗拉的市场份额已降至13%,诺基亚则增至31%。此后数年,摩托罗拉的市场份额一直徘徊在15%。
2008年,摩托罗拉净亏损额高达41.6亿美元,手机部门是亏损重灾区,经营性亏损高达22亿美元。
故事的结局是,2011年摩托罗拉将移动业务作价125亿美元打包卖给了谷歌。作为老旧企业的典型代表,有着83年历史的摩托罗拉至此落下帷幕,被市场无情地淘汰出局。
“”就像一个魔咒,困扰的绝不仅是曾经的模拟手机领导者摩托罗拉。在数字手机时代加冕为王的诺基亚,没有逃过相同的宿命。诺基亚手机的案例此前已做过详细介绍,在此不再赘述。
归根结底,“”产生的原因,便在于企业的“保护性思维”,这使它无法跨越自身的非连续性,呈现与市场选择完全相反的表象。
本书评论