错位竞争法则
我将克里斯坦森的研究结果提炼为“”:与其更好,不如不同。所谓“错位”,是指创新企业在技术和市场两大要素上的组合方式,与在位企业的组合方式之间存在明显的不同,即你的“组合”与在位企业的“组合”之间的错位。在我看来,这是“创业的第一法则”。错位竞争是混沌大学最欢迎的3个模型之一,也是初创企业寻找自己最佳切入点的思考模型;同样地,个人也可以利用这个模型寻找自己的职业发展方向。
德国生物学家恩斯特·迈尔(Ernst Mayr)的著作《生物学思想发展的历史》[5] 中也有类似的表述:“在很多情况下,取得成功仅仅是由于变得与众不同或更加不同,这样就减少了竞争。达尔文提出性状趋异原则[6] 时就清楚地了解这一点,它促进不断变化,但并不一定是进步。”某一物种得以生存的真正原因,不一定是它比其他物种更强壮,而在于它与其他物种之间存在明显的不同。
这也印证了前面提到的生态位概念。在大自然中,凡存在者都有自己的生态位。亲缘关系相近的、具有同样生活习性的物种,不会在同一个地方竞争同一生存空间。若同时在一个区域,则必有空间分割。即使弱者与强者共处同一生存空间,弱者仍然能有生存的空间,没有两种物种的生态位是完全相同的。
如果我们将生态位的思维应用到企业,会发现很多人的做法违背了这个规则。他们把正面竞争和击败竞争对手作为出发点,事实上完全没必要,我们的目的是让自己活得更好,而不是战胜别人。
创业者真正应该做的事情是,通过独立思考找到技术与市场全新的组合方式,搭建一个新兴价值网,在独有的生态位里发挥优势、成为领军者,充分享受创新带来的红利。所以,德鲁克说:“小企业的成功依赖于它在一个小的生态位中的领先地位。”也就是“与其更好,不如不同”。
看到这里,大家可能会认为小的初创企业需要错位竞争。那么,巨头企业是否需要错位竞争呢?
如今的中国互联网巨头之一腾讯,在早期的发展过程中也走过一些弯路。对此,马化腾进行过十分深入的总结:“我们过去其实有很多失败的案例,比如搜索。我们的团队完全照着百度来,人家有什么我们就有什么,没有想到别的路径。搜狗就很聪明,它们拼搜索拼不过百度,就拼浏览器。浏览器靠什么带动?输入法。输入法带浏览器,浏览器带搜索,迂回地走另外的路,就比我们做得好。人家花的钱是我们的1/3,最后(取得的成效)是我们的2.5倍。
“像我们电子商务原来的团队是照淘宝做,做来做去,越做越没希望,一模一样的东西很难(胜出)。包括微博,我们下大力气做腾讯微博,也没有超越新浪微博,始终没办法突破。最后发现让新浪微博绝望的不是腾讯微博,而是微信,特别是加了朋友圈(功能)之后。
“……这个东西也给了我们启发,打败微信的肯定不会是另一个微信,肯定是另外的更好玩的应用,它会让用户用掉所有的时间。”
这段讲话来源于马化腾于2013年11月8日在中国企业家俱乐部的道农沙龙上发表的主题演讲。将近7年的时间过去之后,马化腾当年的预言正慢慢变为现实——如今的字节跳动系,包括抖音和今日头条,正慢慢成长为腾讯的强大对手,给微信带来了巨大的冲击和威胁。
在领先企业已经建立主导性优势的环境中,采取跟随策略的“me too”型产品,绝大多数都会沦为鸡肋。腾讯做过的搜索、电商和微博是这样,马云曾经力推的社交类产品“来往”也是如此。
2013年10月下旬,马云在阿里巴巴内部论坛发帖,强调了移动通信产品“来往”对阿里巴巴的重要性,并宣告“火烧南极”,向正处于快速上升期的微信正式发起挑战。马云甚至在帖子中写道:“……
谁不参与(这场战争),谁就不该待在这家公司里。因为这是我们每个人可以做的事,这不是战略,这是阿里人在无线时代争取生存权利的努力。”
宁可死在“来往”的路上,也绝不活在微信的群里,这是马云对“来往”的态度。马云向来不缺“亮剑精神”,他曾率领阿里人向国际电商巨头eBay亮剑,并趁着对方水土不服、落足未稳之际,向其发起大举进攻,最终取得了那场战役的胜利。
那么,“来往”与微信的这场较量最终结果如何?艾瑞咨询发布的《2014年Q3中国移动社交通信研究报告》显示,2014年第三季度,微信的月活跃用户数量是3.86亿,占有81%的市场份额,排在第二的是腾讯的另一款社交产品手机QQ,月活跃用户数量为3.74亿,而“来往”的月活跃用户数量是438 万,连微信的零头也不及,市场份额占比仅为0.92%,在全国同类产品中排第15位。
为什么运营能力强悍如阿里者,集全公司之力推“来往”,也没有获得成功?这是因为阿里的基因是To B的,而依靠即时通信业务起家的腾讯拥有的是To C的基因,它在社交领域有着深厚的技术优势、用户基础和品牌影响力,属于不折不扣的“在位企业”。还记得前面提及的数据吗?与在位企业巨头正面直接竞争,成功率大概是6%,竞争结果不言自明。我非常喜欢《定位》[7]中的一句话:“任何公司向巨头已经占据的领先地位正面直接发起挑战,都无望获得成功。”
再强调一下,你选择了你的生态位,你就会被生态位禁锢。在“来往”失败之后,马云痛定思痛,决定绕过微信,将突破口错位定于To B智能移动办公平台,“钉钉”应运而生。
最早的“钉钉”,功能极其简单,它就是公司内部员工的沟通工具,兼具上下班打卡功能。当时的马云已经将问题想得十分明白:正面进攻微信牢牢占据的To C市场纯属自寻死路,而在To B市场,却没有一个能够横扫行业的超级工具。“钉钉”从一出现,就以一种破局者的姿态闯入企业级服务市场,一发不可收拾。
2015年1月,“钉钉”1.0版本正式上线,此后势如破竹,年底已坐拥100万家企业客户。2019年4月17日,毕马威和阿里研究院联合发布《百年跃变:浮现中的智能化组织》报告。报告显示,智能移动办公软件市场逐渐向头部聚集,“钉钉”以破亿的用户总数,比第二名到第十名活跃用户数的总和还高,占据市场绝对领先地位。用户覆盖近200个国家和地区,活跃用户数增幅为400%,组织数增幅为500%。
在短短4年的时间里,“钉钉”就像是一颗钢钉,深深地插入To B市场,稳稳地占据了该市场的头把交椅,其功能也从最早的聊天、打卡,进化到解决办公场景中的其他需求,打造了属于自己的新兴价值网。
“钉钉”植根于商业环境的土壤,相较于“来往”对社交功能的执念,更符合阿里巴巴To B的基因和使命,这也是“来往”失利而“钉钉”成功的原因之一。其实,人生和职场的成长也是如此,只有找到自己的赛道,求同存异,才能走得更快、更稳。正如加州大学洛杉矶分校管理学院的教授鲁梅尔特在《好战略,坏战略》一书中所述的好战略的其中一个标准:“找到一个能够扬长避短的领域,放大你的优势,同时让你的劣势变得不那么重要。”
仅看腾讯和阿里巴巴的案例,或许有人会说:“它们财大气粗,拥有丰厚的资本底蕴和人才储备,对创业公司来说,借鉴意义不大。”为了增强说服力,我们不妨看看当年的美团——一个典型的小微创业公司,如何通过错位竞争成长为今天的中国互联网第三极[8]。
我将从美团团购和美团酒旅两个方面的业务分别进行阐述。
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