第四章 识别情绪风格:成为首席情绪官
总是保持冷静
他认为自己是一个很棒的经理。他在许多公司担任董事职位,他的业绩记录也很出色,即使偶尔发生意外,他也能很快解决这些问题。在做出决定之前,他总是非常慎重地考虑各种选择,也包括合适的人选。他在同行中的专业地位和声望都很突出。他之所以如此出色,是因为他在年轻时就遵循了一条简单的规则:无论形势多么危急,总是保持冷静。
他的座右铭是:商业只涉及数字,不包含情感。他坚信,无论是好是坏,情绪都会影响决策过程,改变一个清晰而合乎逻辑的结果,即市场和股东偏好的结果。他学会了在没有任何风险的情况下释放自己的情绪:家庭庆祝活动,他最喜欢的乐队的音乐会,独自在家看体育比赛。他的办公室是一个没有感情的区域,他为此感到非常自豪。他认为他的思维是以数学为导向的,是理性而客观的,这在他的职业生涯中起到了很好的作用。
他不仅自己坚持这个原则,而且也用来选择、评估和指导他的团队成员。
直到现在,依然如此。
两个月前,他接到一个很重要的电话,通知他成为公司最高层首席执行官的候选人之一。这对他来说是巨大的挑战,但他一如既往地以冷静的态度对待这个消息。选拔新CEO的过程既漫长又富有挑战性,他需要保持冷静。他相信,把他带到这里的一切因素都会使他在下一个阶段取得成功。
该公司聘请了一家外部咨询机构来负责遴选过程。正如所料,这包括面试、测试、角色扮演以及与公司内外的不同人员的会面。在大部分的流程中,他觉得一切都很顺利。接着,最后的挑战来了。这个挑战包括一项任务:要求候选人为公司的大部分部门制订重组计划。他们将如何应对呢?他们关注的主要领域是什么?他们优先考虑的事项是什么?很明显,这正是股东们考虑的与公司有关的问题,他们希望确保新CEO能够成功地解决这个问题。他开始处理这项任务,把他所有的知识、经验和对项目的每个方面的冷静态度都运用到他的工作中。他指出市场变化导致了重组的必要性,评估了当前的公司结构需要做些什么,制定了新的目标和结构,还估计了预算,并制订了一个有效的实施计划。他甚至考虑了必须进行的与外部合作伙伴的谈判,并替换或转移了现有的关键人员。这一切看起来干净利落、思路清晰。
当公司宣布他不是被选中的候选人时,他震惊了。更重要的是,他被告知,他在最后一项任务中表现不太好。这怎么可能呢?他所做的一切都要求照章办事,很有商业价值。他仍然不能完全理解这些反馈,特别是当公司表明,组织和个人应该明白,CEO的角色不是首席执行官,而是首席情绪官的时候。此外,当一位高级经理面对诸如重组计划这样巨大的挑战时,在所有的分析和计划中,都应该首先考虑他自己和其他人的情绪、态度和信仰。商业不仅仅是关于数字的。首先,是关于人的,因为人们在企业中处理了大量的数据,并做出决定(无论对或错)。其次,人们确实有情绪。管理者应该能够识别并利用情绪,以便对高要求的情况做出相应的反应。在这一事件发生后,他总是试图把情绪作为他自己和其他人的核心工作的一部分。他现在明白了,没有任何情况(无论是职业的还是个人的)不是由情绪主导或引导的。
人们曾经对人性有重大的误解。在中世纪之后,科学和文艺复兴思想的出现,将认知过程作为人类经验的顶峰,将情感置于动物的状态。“保持冷静”“不要情绪化”“你的反应过激了”,以及其他类似的一些短语,展示了我们现代社会对情绪的侵略性和敌对态度,它们自从出现以来就在管理科学的传统术语中占据了主导地位,这些理论框架是由泰勒(1911年)、法约尔(1930年和1949年)和韦伯(1947年)等管理学专家命名的,主要的信息是:产生的情绪越少,决策就越好。但是人类能在没有情感的情况下生活、思考和行动吗?情感进化的残余物会削弱我们的理性思维吗?我们应该试着压制他们,使他们成为更好的领导者吗?神经科学以一个绝对的否定答案回答了所有这些问题,而一个叫艾略特的病人的临床案例可以帮助我们解释为什么。
情绪支配大脑
艾略特在30岁出头的时候,被诊断出大脑中线区域有一个快速增长的肿瘤,推动了两个大脑额叶向上延伸。手术成功切除肿瘤后,艾略特恢复了健康,但其他方面出现了变化。虽然他能够理性地思考和合理地进行决策,但他的实际行为是反社会的,远远偏离正常轨道的。这一变化,以及在其他类似案例中观察到的类似的变化,引起了我们对情感在决策过程中所扮演的角色以及情感在健康的人类生活中所扮演的角色进行了深刻洞察。简而言之,它揭示了情绪至少和我们做决定时的其他大脑功能一样重要。没有情感的决定不仅是错误的,甚至可能是危险的。
安东尼奥·达马西奥(2004年)在其开创性的杰作《笛卡儿的错误》一书中分析了艾略特的案例,还有19世纪著名的菲尼亚斯·盖奇的故事——他在佛蒙特州的一条新铁路上工作的时候,头骨被一根热棒穿透了。达马西奥,一个著名的神经学家和神经生物学家,他在书中作了如下声明:“情绪的减少可能是非理性行为的一个重要来源。”他令人信服地声称,当情感缺失时,人的思维与扭曲的行为会有一种反直觉的联系,这揭示了对健康情感的有力推理的复杂而强烈的依赖。
艾略特和医学史上的相似病例的不同之处在于,他在手术后的高级认知功能是完整的,但他的决策和行为导致了他与周围人的长期隔离。
当对其感知能力进行测试时,包括过去的记忆、短期记忆、学习新知识、语言、算术、运动技能等,艾略特都表现得异常出色。他看起来是一个完全正常的人,他准备像其他人一样,每天完成自己的个人和职业任务。但他的实际行为对大家来说却都是灾难性的。一个人怎么能看起来完全符合逻辑地通过所有测试,但却在社会和个人生活方面表现得如此糟糕呢?为什么这是神经科学(米勒等,2008年)一再证实的现象呢?答案既简单又直接:在决策和行为中运用情感的能力与使用逻辑的能力一样重要,有时情感的能力甚至更为重要。从进化的角度来说,在我们漫长的历史中,情感发展得更早,在做出选择方面起着至关重要的作用。大脑作为我们头骨的最新补充,在很大程度上依赖情绪来驱动和指导它的决定。艾略特、菲尼亚斯·盖奇和医学史上的其他案例中显示实际上因意外损害了他们的神经通路,给他们的选择消除了感情,这导致了长期的灾难性行为。在进行管理和商业决策时关闭你的情绪头脑,这不仅在神经方面不可能发生,还是一件非常危险的事情。
决策中影响情绪的最大因素是道德。这是一种基于自己对他人可能产生的影响来权衡决策的能力。它与同理心很接近,因为它帮助我们分享了一个行为可以导致的感觉。情感神经通路(杏仁体系统和下丘脑-交感神经反应)受损的人不能使用他们的道德罗盘来指导他们的决策过程和行为,最终会为他们自己和他人做出错误的选择。事实上,对于那些没有能力使用同理心的人来说,有两种医学术语,因此他们只需要做出一些冷血的决定,而这些决定最终会对他们和社会产生不利影响,使他们成为精神病患者或反社会者。乔恩·罗森(2011年)在其著作《精神变态测试:穿越疯狂行业的旅程》(The Psychopath Test: A journey through the madness industry)和在他之前的保罗·巴比亚克和罗伯特·黑尔(2006年)在其著作《穿西装的蛇:当精神病患者去上班》(Snakes in Suits: When psychopaths go to work)中,都认为精神病患者的可靠特征是缺乏同情心、悔恨心和仁爱之心。令人惊讶的是,这些都是传统学校、MBA课程和公司试图从未来的专业人士和管理人员中找出来的元素,试图提高他们的计算推理能力。我们是不是想让变态心理离开经理、领导和普通人呢?现代领导者需要摆脱这种陈旧的思维模式,并意识到基于神经科学的现实,让我们在公司和生活中变得伟大。
除了增强我们的决策能力外,情绪对领导也很重要,因为它们是激励的基础。“情绪”(emotion)这个英语单词的拉丁词根是“移动”(to move),这是显而易见的,因为这个词本身包含了“运动”(motion)一词。我们可能很少这样想,但实际上,“情绪”一词意味着情绪是我们所有行为的基础。没有情感,我们就会无所事事,没有动力去做任何事情。这就是为什么科学家、咨询顾问和企业家,比如切普·康利(2012年)把情绪的能量和运动等同起来,或者如他提到的:“情绪是转换或改变你的生活的工具。”积极或消极的情绪促使我们采取行动,从一种情况中提升或恢复我们自己。伊莱恩·福克斯(2013年)详细阐述了这两种基本的大脑系统,认为它们解释了人类的许多行为。杏仁体,作为恐惧、紧急、回避、悲观的核心,使我们的大部分运动远离或接近实际情况。如果领导者和管理者想要获得更高层次的决策,那么,他们需要熟悉这些系统如何影响他们和其他人的行为。
情绪支配着我们的大脑。情绪通常分为三类:首先是我们在任何特定时刻感受到的转瞬即逝的情感;其次是那些长期存在的情感;第三,是介于前两者之间的情绪。从神经学的角度来说,情绪风格更容易用来理解我们的大脑连接如何影响我们的情绪。
情绪风格
长期以来,心理学一直在处理情感问题,但就像其他事物一样,它没有能力去观察大脑并感知大脑中究竟发生了什么,因此无法提供给我们今天所能得到的准确观察结果。神经科学的出现及其相关技术使我们能够窥视到大脑,观察神经元是如何相互碰撞和相互联系的。研究揭示了情感倾向的神经学基础。理查德·戴维森以他对西藏僧侣大脑的研究而闻名,他对情绪类型进行了专门的分类(戴维森和贝格利,2012年)。用他的话来说,情绪风格是:
……对我们生活经历一致的回应方式。它是由特定的可识别的大脑回路控制的,并且可以用客观的实验室方法来测量。因为情绪风格比情绪状态或特质更接近于潜在的大脑系统,所以,它们可以被认为是我们情感生活中的原子——情感生活的基本组成部分。
情绪风格标志着特定的神经通路,它超越了我们日常生活、内部和外部组织中经常听到的关于情绪的基本解释和讨论。基于严谨和长期的科学观察,戴维森建立了六种情绪风格。每种风格都有一个连续性,两边有两个极端。我们认为,这些风格对于领导者更好地了解和指导他们的行为至关重要。下面是对每种风格及其与领导力的关系的解释,正如我们所观察到、并在我们的实践中使用的一样。
风格1:恢复力。在一个极端,这种风格是快速从逆境中恢复,而在另一个极端,这种风格是缓慢从逆境中恢复。从本质上说,这种风格决定了我们对负面事件的反应方式。如果你不能很容易地从挫折中恢复过来,你就会一直纠结于消极情绪,那么你就更接近于缓慢恢复的极端。如果你的工作能力没有受到阻碍,你很快就能摆脱挫折,那么你就更接近于快速恢复的极端。这两个极端取决于我们在第二章中提到的杏仁体和前额叶皮层之间的相互作用。杏仁体对前额皮质的激活越多,你恢复起来就会越慢。前额叶皮层越活跃,你恢复的速度就越快。考虑到现代组织不断增强的活力和第三章中讨论的小赌注,领导者们需要迅速摆脱失望,并且几乎每天都要考虑新的替代能源。韧性是一种关键的领导特质,它能让领导者们找到内在的力量,让自己和团队充满信心地去取得新的胜利。我们建议我们的学生和组织客户在遇到挫折时,快速学习经验教训、找到新的选择和积极行动的理由。
风格2:展望。这是悲观主义-乐观主义的连续体。正如伊莱恩·福克斯的“大脑的晴雨表”系统,“向前看”关注的是我们看待日常事件的方式,并决定我们能维持多少积极情绪。我们是否倾向于寻找每一种情况的消极方面,还是总能看到“生活中光明的一面”?左前额叶皮质和伏隔核(我们的快乐中枢)的相互作用就集中在这里。从前额皮质到伏隔核的信号越多,它就越活跃,你就越处于积极的极端。到快乐中枢的信号越少,你就越接近消极的极端。我们的快乐中枢主要作用于多巴胺和麻醉感,而这二者为不同的快乐结果负责,多巴胺活性与预期有关,麻醉感与快乐相关。这意味着领导者需要以不同的方式来管理这两种积极的状态。从一个结果、一个事件、一场会议、一场演讲中产生的兴奋感,并不是建立在我们真正实现某件事情的兴奋感的基础上。
多巴胺首先参与进来,接着,就是鸦片剂。积极的展望与更高的动力、活力、创造力、决心和健康有关。我们帮助领导者走向更积极的前景,接着使用鸦片剂,增强预期和成就的情绪。领导者可以专注于即将到来的经验和积极的结果,努力营造一个良好的团队氛围,提高士气,可以构建多巴胺注入的预期;也可以赞扬人们的努力,庆祝成功(即使是微小的成功),给予团队和个人补偿,可以建立一种精神上的奖励。
(勒梅尔等,2009年)。
风格3:社交直觉。对于伟大的领导来说,有效地了解他人的意图和情感是至关重要的,因为没有人能够在无视他人的精神状态的同时激励他人。这个连续体的一个极端是一个社交混乱的人,另一个极端是直觉社交的人。当我们无法解读他人的情绪时,我们可以在黑暗中考虑可能的行动方案来修正和提高自己的表现。然而,当我们对他人情感的敏感度提高时,我们就有了共鸣和共情的基础。然后,我们更适合对形势做出适当和现实的反应。杏仁体也在这里发挥作用,但这一次它和梭状回一起。梭状回位于我们大脑皮层的颞部和枕叶,并与各种类型的识别相关联。由斯坦福大学医学院的乔瑟夫·帕维兹和他的同事在2012年发表的一项研究证明,通过在病人的大脑中使用电极,这个大脑区域的唯一责任是负责面部识别。当人们在看人脸时,扁桃体被激活得比梭状回更活跃,这是一种令人迷惑的风格的强烈暗示。当相反的情况发生时,表明这是一个拥有高度社交直觉的人。保罗·艾克曼博士(2007年)在全世界研究人类面部表情的开创性工作中揭示了,我们拥有通过观察他人的面部表情来辨别他人情绪状态的能力。在我们作为一个物种的早期发展中,当我们的语言能力仍然有限的时候,我们依赖于快速地阅读人们的面孔,并以一种潜意识的方式来调整我们的行为,增加我们生存的机会。这种能力并没有因为出现更高级的语言技能而消失,但在所有人身上都是不一样的。为了改善这一连续体,我们需要在消除杏仁体、对抗它的劫持潜力,以及在阅读他人的面部表情、身体动作和声音方面做得更好。观察你的朋友和亲密同事的情绪线索,并通过你的评估来和他们讨论他们的情绪状态,这是一个良好的开端。然而,为了避免任何风险,必须与亲近、信任的人一起做这件事。
风格4:自我意识。你是否能够准确地确定自己的情绪状态?你不能正确地检测或解码你的情绪吗?自我意识是一种对领导至关重要的情感方式,因为只有当我们准确地知道自己的身体发出的信息时,知道自己的想法和感受时,才能恰当地指导我们的行为。例如,我们应该了解一次艰难的会议对我们情绪状态的影响,并阻止它蔓延到我们可能参与的随后不相干的会议中。负责这种意识的主要脑区是脑岛或岛叶皮质,它是我们大脑皮层的一部分。越来越多的人认为,这个大脑区域与意识有关,是我们有意识的自我的中心或主观意识的自我(参见作品:克雷格,2010年;顾等,2013年)。这是因为脑岛包含了大脑各器官的地图,互相接收或发送信号。脑岛的活跃度越高,自我意识越好;而脑岛的活跃度越低,对自我情感的意识体验和理解就越差。古代名句“认识你自己”刻在了特尔斐的阿波罗神庙上,归功于苏格拉底、柏拉图和泰勒斯等人,这是自我意识连续性的本质。在一个极端,我们自省的能力很弱,切断了我们内在自我和意识自我之间的联系。在另一个极端,我们可能对内部变化和信号非常敏感。我们与组织中的管理者和领导者的工作通常包括:长时间讨论各种工作情境中对自己情绪的认识程度及其对整体行为的影响。花时间安静地、独自地评估你的身体信号,当你感到兴奋的时候,无论是积极的还是消极的,都能极大地帮助你准确地理解你的情绪状态并做出相应的反应。在我们的经验中,自我意识和目的是密切相关的。
解码我们的情绪
理解自己的情绪对于决定我们的情感方式至关重要。然而,这是一个非常困难的任务。情绪和感觉不是一码事。情绪是我们内在发生的事情,而感觉是对我们正在发生的事情及其阐述的主观感知。根据达马西奥(2004年)的观点,情绪是以身体和环境刺激的化学反应和神经反应为形式的自动化生物反应。不管刺激是有意识的还是无意识的,它们都是自动生成的,它们的目的是生存,让我们做出行动或反应。另一方面,感觉是由情绪引起的变化的认知表征或感知,也是与情感一致的思维过程和精神状态的唤起。如果脑岛运作良好,那么情绪的感知和相应情感的产生是一致的。我们在自我意识维度上得分很高。但是,如果这两者不一致,我们把感觉误认为别的东西,那么,脑岛运作时,会发生什么呢?我们的情绪会被环境和其他条件所欺骗吗?如果是的话,我们能做些什么去挽回呢?
在1974年的出版物中,心理学家达顿和亚伦描述了至今流传的神奇的卡皮拉诺吊桥实验。在实验中,研究人员将一组年轻男性安排给一位有魅力的女性研究员进行调查,并想统计在实验结束时他们中有多少人给她打了电话。在实验结束后,女研究员把她的电话号码给男性参与者作为回答任何额外问题的方式。一组年轻男子在不稳定的吊桥中间,另一组在稳定的地面上分别遇到了女研究员。结果很清楚:那些在吊桥上的人比那些在安全地带的人联系得更多,他们被自己的感知愚弄了。吊桥上的小组把他们的兴奋或激动的感觉归因于女研究员的性吸引力,而不是对生存问题的恐惧。问题是,我们体内这两种身体感知是相似的,而外部刺激则将它们推向了错误的方向。这是感觉和感情不一致的伟大而生动的案例。
我们的建议是提高你对自己情绪的感知力,尤其是在专业的情况下,这被称为3D+3L方法,包括三种类型的描述和三种类型的倾听:
1D:描述情境(Description of the situation)。花点时间,详细描述一种让你感受强烈感情的情境。关注原因、他人的角色和物质环境,思考是什么让你有这样的感觉,把这看作是战略环境分析的同义词。这种描述需要在事件发生前完成。
2D:描述反应(Description of reactions)。继续详细地描述这种感觉产生的行为反应,首先是在你身上,然后在你周围的其他人身上(如果适用的话)。一步一步地追踪每件事,从拥有感觉,到发挥出来。写下你所知道的看似无关紧要的事的行为和涉及他人的重要行为。你为什么那样做?这也需要在事件发生前完成。
3D:描述相关性(Description of correlations)。列出具有相似特征或类似行为结果的事件列表。看看事件之间有联系吗?同样,试着把你的思想链和你的感觉、情况以及随之而来的行为联系起来,这是一种更内省的分析,通常是持续的,要比以前花费更多的时间。
1L:倾听内心(Internal listening)。以最小的干扰和真诚的兴趣来审视自己,以帮助你在感情和感觉之间建立更牢固的联系。在我们进入简单的结论之前,停止我们往日的喋喋不休,并激发我们对原始情感的敏感,这是提高我们对情绪的理解的必要步骤。正念已成为全球首席执行官和执行官们的趋势,因为它承诺提高自我意识,正如该领域的先驱玛丽亚·冈萨雷斯(2012年)所解释的那样。给自己机会,倾听内心的自我,无论是面对计划内的还是计划外的事件都可以。
2L:倾听别人(External listening)。仔细倾听别人的意见,试着理解他们的观点,不要让你的强烈感情干扰或曲解对话。这是清楚地了解形势的关键。此外,让别人来评价你的情绪状态,并给你反馈,这可以帮助你绕开我们内心的误解。别再犹豫了,向更靠近你的人询问吧。
3L:不断倾听(Constant listening)。开发一个大脑雷达,不断地扫描内部和外部的情绪线索,它们对你和周围人的影响是自我意识的最终目标。你自己的个人“情绪观测台”应该建立在你的头脑中,它将无情地评估重要的和不重要的情绪反应的时刻,这将为情感模式和相关行为设置一个知识库。
实践:实践中的3D+3L方法
想想最近你经历过的一种情绪上的挑战,你或多或少成功了。然后,使用上述三种类型的描述和三种类型的倾听,写下解释这种情况的方法。
你的结论是什么?对于这种情况,你能做些什么不同的事情吗?
风格5:语境敏感度。是否在情感上与周围发生的事情和谐相处,你的行为是否符合你的要求?或者,你通常不了解情况,采取不适当的行为,有时会让你感到尴尬吗?在这个连续体中,一个极端是人们积极适应环境,而另一个极端则是对环境置之不理。积极适应意味着情绪同步,而置之不理意味着情绪与情境脱节。例如,我们已经看到经理们在演讲的关键时刻开玩笑;当一个商业伙伴试图轻松地谈话时,他们又显得过于严肃了。与这种情绪同步相关的大脑区域是海马体。我们已经讨论了海马体与记忆形成的关系,但它在适应或调整行为对环境或情境方面也起着至关重要的作用。面对外部环境,一个更弱,甚至更小的海马体可能意味着完全不恰当的情绪,以及随后的行为。此外,语境学习在这种情况下也会减少。因此,我们需要确保我们的内部状态和外部需求相适应,以便采取相应的行动,并从这种情况中吸取正确的教训。
在“解码我们的情绪”框中提出的一些建议也适用于此。倾听他人的声音,并尽可能准确地描述所发生的事情,将有助于我们今后的模式识别、学习和适当的行为适应。特别提示:如果你不确定你在会议室里感觉到的是紧张还是积极的期待,那么最好等着更多的线索,直到你做出决定性的举动。如果你经常感到失落,那么你就要专注于提高连续性,朝着一种更加和谐的方向发展。但是要小心,过于敏感会增加压力反应,因为它与焦虑和不适感有关。埃利斯和博伊斯(2008年)认为,尽管对我们大脑中环境的敏感性是进化的,对于学习如何有效地处理我们所处的环境来说是无价的,但它遵循的是一种与压力有关的u型曲线,这意味着低敏感度会产生高的压力,就像高敏感度一样。在我们不可预测和充满压力的现代商业环境中,与压力有点脱节,或没有完全连接,是现代领导者的宝贵财富。每个领导者需要根据自己的经历、性格和情况分别决定各自的关系。
风格6:关注。这个维度的一个极端是专注,另一个极端是分心。
你有没有把注意力集中在会议桌对面和你谈话的那个人身上?你是否觉得每次查看详细的月度结果或人力资源研究的最新员工敬业度时,你都在走神呢?你是否经常对你的开放式办公室感到恼火,因为噪音不允许你做好自己的工作?那么,你更接近分心的一端。在这种情况下,你的情绪意识会受到限制,而你的行为反应不适合手头的情况。前额叶皮层,或执行大脑,负责集中注意力,因为较高的活动能产生一种叫作“相位锁定”的状态,这是最终的焦点。在这种情况下,前额叶皮层的参与与外部刺激是完全同步的,这意味着你的心理与你所关注的东西是一致的。这种“相位锁定”在企业中备受推崇。博哈亚为彭博撰写的文章(2013年)报道了CEO们关于高度专注话题的人气演说。专注于执行、增长、新产品和市场机遇等领域的人,他们大脑的相关部位显然已经进入了高层沟通的行话,且确保不会被干扰。然而,太多的关注并不总是优势。神经学家杰森·格莱特及其同事(2012年)进行的一项研究揭示,创造性的人从专注于某个给定的问题中获得休息,而这一休息允许非意识过程接管并提供有见地的解决方案,从而使他们受益最大。太多的注意力会抑制创造力,但松散的专注度会抑制绩效和生产力。同时,也存在一些需要关注的情况,例如在某些谈判中。因此,焦点的强度必须根据具体情况来确定。
连续的练习是走向一个或另一个极端的关键。在以上所有的风格中,同时使用我们在第三部分中提到的神经可塑性,能够改变我们的神经通路,从而改变情绪类型的位置的能力。尽管从一个极端走向另一个极端是有挑战性的,但是,沿着这条路线走下去,是可能的也是明智的。我们已经看到它发生在我们自己和我们一直合作的人们身上。把这个作为你的议程中的常规做法,将带来更为成功的结果。
实践:测量团队中的情绪风格
回顾一下戴维森的六种风格,从1到5给自己打分,1分为低极端,5分为高极端。反思每一个分数。写下你想要保留的分数和你想增加或减少的分数。让你最亲密的同事在这六个方面给你评分,观察你自己的分数和同事给你的分数之间的偏差。如果有偏差,为什么会存在偏差?你也可以带领一个团队来做这个练习,每个人先给自己打分,然后互相给彼此打分。
基于信任和积极反馈的公开讨论可以帮助彼此改进情绪风格。在团队环境中,如果没有专业和经验的帮助,这是不可能的事情。
情绪与情感
情绪风格对我们在组织中的思维和行为方式的长期影响,尽管不是相同的,但是类似于人格的长期影响:在我们生活的大部分时间里,它们都一直跟随我们。他们可以改变,以更好地适应我们的领导力挑战,但这需要时间和有针对性的努力。在更短的时间内,我们的情感会受到情绪的影响,现代领导者需要意识到,并试图控制它们,因为它们是我们日常情感反应的沃土。虽然他们自己隐藏,但他们对我们在工作场所体验的大多数情绪负责。下面请看顶级情绪专家丽兹·米勒博士(2009年)的一段话:
我们都有情绪……情绪是衡量我们的内在标准。我们不直接表达我们的情绪。相反,我们用我们思考、交流、行为和观察世界的方式间接地表达它们……几乎所有的愤怒都反映出潜在的易怒和焦虑情绪。这种情绪提供了让愤怒情感成长的土壤。
正是你的一般情绪决定了你在某一时刻表达的情感类型。因此,通过进入正确的情绪和避免产生反作用的情绪,你可以在任何情况下找到正确的情绪,并利用它们来进一步提升你的领导能力。例如,如果你正处于积极的情绪状态,而与消极情绪相比,你能更好地管理你的情绪并在一个艰难的会议中做出有价值的贡献吗?我们遇到过无数的管理者,他们向我们吐露说,他们希望自己在压力重重的情况下做出不同的反应,但在那段日子里,公司里的所有坏情绪都不允许他们这样做。如果他们知道如何使自己的情绪保持乐观,他们在任何具有挑战性的情况下都会表现得更好。这是因为,在长期的利益清单中,培养积极的情绪是集中注意力、理清思维、管理行为、建立有意义与持久的关系、灵活且坚持不懈地追求目标和工作满意度的重要组成部分。在一项特别有趣的研究中,加拿大西方大学的鲁比·纳德勒和她的同事(2010年)证明,情绪积极的人比中立或情绪消极的人表现更好。面对事物时,那些情绪积极的人表现出较高的认知灵活性,在需要大量使用前额叶皮层的任务上做得更好。这对管理层产生了深远的影响,因为积极情绪不仅是工作中保持团队的积极性和激励个人方面的前提条件,更主要是为了更好地利用我们的认知处理能力。也就是说,好心情意味着好思考。
米勒(2009年)著名的情绪分类法使用两个变量来绘制一个情绪地图:一个轴上的能量和另一个轴上的幸福感。第一轴(垂直)顶部的能量高,底部能量低。第二轴(横向)左边是消极幸福感,右边是积极幸福感。能量与神经递质多巴胺有关,多巴胺与血清素跟内啡肽系统的兴奋感和幸福感有关。血清素和内啡肽是积极情绪、良好的内脏功能和缓解疼痛的源泉。根据我们在世界各地的领导者的实践,以下是情绪地图的四个象限以及每个人的感觉:
第一象限:火箭情绪——高能量、积极幸福感象限。这类拥有强烈的动力、高度的喜悦和持续兴奋的领导,会让每个人都充满激情和信念。动作敏捷,精力无限,脸上带着灿烂的笑容,火箭型的领导是团队的向导,拥有不可阻挡的力量。这种情绪很少会让你感到疲倦,当它让你重新振作起来时,你会有更多的想法和更宝贵的情感支持。
第二象限:大师情绪——低能量、积极幸福感象限。这类沉着冷静、高度满足的领导,会创造条件周到、和谐的办公环境和无与伦比的安全感。大师情绪的领导是对抗形势疯狂的有效武器,为实现明智的决策创造了必要的稳定性,具有长期的高效果。
第三象限:沮丧情绪——低能量、消极幸福感象限。这类身体上和精神上疲惫,常常是悲伤的甚至是沮丧的领导者,他们不能隐藏自己的无聊和工作中的消极情绪。沮丧情绪的领导者会对周围的人产生负面影响,他们会吸取能量,并散播悲观情绪。
第四象限:恐慌情绪——高能量、消极幸福感象限。紧张、愤怒、恐惧和挫败感是这种领导者所表达的强烈而消极的情绪。一种神经质的态度,对自我保护的强烈关注,以及像无头鸡一样奔跑的形象,都与恐慌情绪中的领导者有关,这种情绪似乎会让周围的每个人都感到紧张和不安。
一个领导者不必在这些极端情况下表现出他的情绪,如火箭情绪、大师情绪、沮丧情绪或恐慌情绪。即使是较温和的版本也能捕捉到每个类别的本质。让自己保持积极的一面,并且高能量的方面越来越多,这是至关重要的,因为即使是解决困难的数学问题,在公众场合演讲也会让你感到兴奋而不是焦虑。哈佛商学院的艾莉森·伍德·布鲁克斯(2013年)发现,人们会因为即将到来的重要挑战(如演讲或测验)而情绪激动,当他们把这解释为兴奋而非焦虑时,他们会做得更好。积极的火箭情绪能帮助你做到这一点。她还发现,人们试图采用旧策略使自己冷静下来的时候,往往会做得很糟糕。下面是另一种保持冷静的方法。
实践:检查你的心情
重新思考过去两周的工作。你是不是一直保持同一种情绪,还是在不同的时间经历了不同的情绪?写下你意识到的情绪,试着用书中这一部分所解释的模式来对它进行分类,通过使用情绪地图的四个象限来描述你在第一象限、第二象限、第三象限或第四象限的体验。为了证实你的结论,在你试图评估过去两周的表现时,问问你信任的人和与你互动的人,尤其是那些与你关系密切的人,这是一个很好的策略。写下原因和结果。每个月重复一次这样的练习。几个月后,试着根据以下问题确定你的情绪模式:
• 你具体的情绪是因为特定的原因而出现的吗?有特定的结果吗?
• 你为什么认为是这样?
由于积极情绪和更好的绩效之间的联系是科学确立的,你的目标是朝着持续积极的情绪发展,如火箭情绪和大师情绪。如前一章所述,形成积极的情绪需要改变环境、提高意识、巩固人际关系和改变情绪风格,不要让你的情绪破坏你的领导潜力。相反,让你的心情为你和你的情绪服务。
在你发现自己的情绪很好之后,试着主动在重要的会议、演讲、活动之前这样做。
情绪不像情绪风格和个性那样固定,但如果没有受到挑战,它们也可以长期保持下去。不断出现的消极情绪是需要改变的标志,领导者应该经常考虑自己的情绪,以确保自己有机会在适当的时候形成正确的情绪。
情商是一种天赋
20世纪90年代中期,丹尼尔·戈尔曼(1995年)在他的国际畅销书《情商》(Emotional Intelligence)一书中传播了情商(EQ)的优点,在这方面,还有其他书籍、白皮书、学术研究论文、咨询和培训活动、相关服务和专家。跨国公司采用了评估高管情商的做法,甚至发现这一理念有助于管理者发挥领导潜力。正如狄克和弗里德曼(2007年)所阐述的那样,随着员工在组织阶层上的晋升,他们在情感素养和随后的思考中变得更加娴熟。对我们来说,在改变社会和企业的过时心态时,情绪有时是不恰当的,甚至是具有破坏性的。正如库珀和萨瓦夫(1996年)早期极具影响力的图书《领导情商》(Executive EQ)中所提出的,我们需要从情感上考虑:
• 干涉良好的判断;
• 分散的力量和推动的力量;
• 衰败的迹象和生命力的迹象;
• 妨碍推理和加速推理;
• 妨碍联系和建立信任;
• 抑制客观数据和支持重要信息与反馈机制;
• 计划的复杂性和创意与创新的火花;
• 削弱我们的态度和激活我们的道德;
• 破坏我们的权威,在没有权威的情况下提高我们的影响力。
我们必须把情商的变化归因于世界各地组织的变革浪潮,把情感作为一种现实,需要融入到思维和过程中去。博亚齐斯和戈尔曼(1996年)在他们合著的《情绪与社会能力量表》(Emotional Competency Inventory)一书中提出了一种情绪智力模式,作为第一种管理情绪的整体方法,它启发了大众,并对大大小小的公司产生了深刻的影响。这两位学者和他们的研究人员都在后来的作品中进一步扩展了这种方法(戈尔曼等,2002年;博亚兹和麦基,2005年)。这种全面的情商模式,在咨询、指导和训练活动中得到了广泛的应用,包括四个主要的集群,其中两个涉及我们的内部世界,另外两个涉及我们的外部世界:
集群1:自我意识(内在意识)是指能够识别自己的情绪,包括:
• 情绪自我察觉:认识我们的情绪及其影响;
• 精准自我评估:了解自己的优点和不足;
• 自信:对自我价值和能力有良好感受。
集群2:自我管理(内部管理)是指能够改变自己的情绪,包括:
• 适应能力:灵活处理变化的环境或障碍;
• 自我控制:抑制团队或组织规范中的情绪;
• 乐观主义:积极的人生观;
• 主动性:积极主动,偏向于行动;
• 成就导向:努力做得更好;
• 诚信:一个人的价值观、情绪和行为的完整性或一致性。
集群3:社交能力(外部意识)是指能够识别他人的情绪,包括:
• 感同身受:理解他人并积极关注他们担忧的问题;
• 服务导向:认识和满足顾客的需求;
• 组织意识:感知组织内部的政治关系。
集群4:关系管理(外部管理)是指能够改变他人的情绪,包括:
• 鼓舞人心的领导:激励和引导团体和员工;
• 培养人才的领导:帮助他人提高绩效;
• 改变催化剂:激发或促使变化;
• 冲突管理:解决分歧;
• 影响力:让别人认同你;
• 团队合作:在团队合作中建立共同愿景和协作,与他人合作,建立关系和网络。
简而言之,情商帮助领导者了解并管理自己的情绪和他人的情绪。
它从你的内心开始,向你周围的人传播开来。感同身受、积极倾听和内在动机只是情商引领我们生活的几个关键词,它们似乎是领导力修辞的关键要素。安东那可波罗和加布里埃尔(2001年)认为,这些元素在领导过程中是必不可少的。他们还建议,领导者需要有勇气去领导。有勇气领导意味着强调以下三个情感维度:
1.情绪作为应对机制(情绪可以帮助我们适应变化的环境)。
2.情绪作为过渡的品质(情感在不同的情况下保持一个人的价值观)。
3.情绪作为一个反应系统(情绪支持对情境的解释)。
换句话说,情绪是参与领导的关键因素。在我们的经验中,情商是一种真正的授权资格,因为没有情商,领导者就不能在内部和外部适当地管理情绪风格和情绪。任何激发、影响和感动他人的能力都会被最小化,而且这个人很快就会觉得自己比别人更出色,试图表现得更好,但最终也会像被抛弃的人一样。相反,情商带来了处理情绪的理想倾向,并有很大的成功概率。
不管情商的广泛吸引力及其二十年来如何变化,我们仍然需要经历管理和组织系统,充分考虑到情商的教导和实践。有一些培训和其他的项目已经朝着这个方向发展,但是总体上组织仍然看到和感到厌恶情绪,而不是激励情绪。由于我们的大脑以多种多样的方式使用情感,通过它们的思考和表现,我们希望新一波的情感智能浪潮会冲击公司。这一新浪潮就是神经科学。总而言之,我们不能过分情绪化情感在领导力中的重要性。
特别提示
没有情感的大脑是一个运转失灵的大脑,这是组织、领导和管理人员必须迅速理解的事情,以便更好地对以大脑为基础的领导方式进行校准。情绪帮助我们更快思考、更有道德感,调动自己和他人,提高我们的认知能力,从而提高我们的业绩。意识到你的情绪风格和情绪,并采用一种兼顾内部和外部世界的整体方法,可以帮助你避开情绪和商业不相容的过时概念。领导力主要是一种情感技能,而首席执行官在任何组织层面上都是首席情绪官。
提升脑力:识别领导力情绪想出一个你曾与之共事或者为之服务的领导,尤其是那些你乐意与他共事或为他服务的领导。然后,再想出一个你想要逃避、对你影响甚微的处于领导地位的人。试着写下这俩人在日常职业生活中的表现,然后做一下比较。同时,想一想,写出他们与其他人的关系如何。你可以从这种比较中学到什么呢?你能识别情感的力量吗?考虑一下你的结论,也许你下次就用上了呢。
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