第七章 接受大脑社会化:高效领导力离不开团队协作
她的成功路上注定孤独
她不信任别人,并不是说她不能和别人一起工作;相反,她会参与其中,甚至在她为之工作的各个组织中的高效团队担任目前的职位——部门主管。在她职业生涯的早期,她就学会了谨慎对待同事,而且疑心重重。
她还清晰地记得,她曾经是一名年轻的经理,遗憾的是,她被另一位自己非常信任的经理出卖了。她曾经公开告诉他,她对公司的一些举措的怀疑和保留,然后,他就不断地向她的上司透露这些消息。当她发现这件事的时候,她感到自己遭受了彻底的背叛,而且,正如她的朋友和家人所推测的那样,她开始不再相信任何职场同事了。如果她想要出人头地,那将是一条孤独的道路。
这种方法对她很有效。正如她经常对她的朋友说的那样,在工作中与人交往,宁可事先谨慎有余,不要事后追悔莫及。她的座右铭是:“始终保持自我,一切都会好起来”,因此,在她的同事们的眼中,她似乎对温暖和牢固的人际关系并不持开放态度。尽管她平易近人,友好亲和,对任何要求她帮助的人都有亲力亲为的感觉,但一旦同事们试图在情感上接近她,他们就会碰壁。她有着众所周知的界限。她明白,在某些情况下,她遇到的人可能值得从她那里得到更多,但她不愿意冒任何风险。她说:“宁可事先谨慎有余,不要事后追悔莫及。”所有这些,直到她的副手离开公司,并与她进行了离职面谈之后才得以改变。那次讨论是她改变自我的开始,并最终改变了她在工作中的人际关系策略。
她的副手比她小得多,却在职业阶梯上不断攀升,一直被认为是公司里的新星。她决定离开的这一事实,对这位信任受损的部门主管来说是个打击,因为她计划,如果自己进一步升职,她会让副手接替自己的主管职位。为什么她的副手决定离去?答案很简单,副手对主管说:“我觉得我无法接近你。不管这些年的合作成功与否,我仍然觉得我不能完全信任你,从而超越上司和副手的典型关系,您更像我的教练和导师,可以和我讨论关键问题。”她总结道:“我想从与我亲近和关系密切的同事那里得到更多的东西。”更加深入地调查之后,这位主管明白,工作情况正在发生变化。公司内外的激烈竞争,世界各地的各种经济危机,我们所处的新高度社交网络生活,以及办公室日常工作的不可预测性和动态性,需要一种不同类型的人际关系。对于混乱和复杂的新问题的创造性解决方案,要求团队内部和团队之间的关系更紧密、更深入、更给力。我是个独行侠;我不相信别人;我的成功哲学可能在过去的几十年里很有效,但现在不能再应用了。我们以前所未有的快节奏进行工作、创造、解决问题和生活。
成功或失败更多地取决于日常协作的速度和效率,而不是我们实际的、与工作相关的技能和知识。这一简单而有力的认识动摇了这位主管“独自去做”的信念,通过深入的讨论、个人学习和相关的指导,她现在已经成为一名人际关系大师和合作专家。
人类成功的最佳策略是合作还是冲突?经济学家和行为科学家试图通过许多理论结构来回答这个问题,其中最著名的或者说最臭名昭著的“囚徒困境”,目的是证明人类在非合作方面比合作表现得更好,但在现实生活中却恰恰相反(下文中有详细说明)。一个独行侠或独狼在所有领域取得成功的心态,是一个过时且非常危险的挑战。虽然有些情况下,我们个人的贡献比集体的贡献更有希望和有效,但这种情况逐渐成为例外,而不是常规。这里有个好消息,我们的大脑对协作和社会联系有着深刻的联系,通过了解合作的神经和行为基础,我们可以比以往更快更好地获得好处。我们的大脑天生就很擅长于此;但为了通过合作来创造奇迹,我们也需要它。
人类的“囚徒困境”
“囚徒困境”是一个最强有力的例子,说明了过度分析的思维和自然的人类行为之间的冲突,或者,就像我们的一些学生喜欢说的那样,理论与现实之间的冲突。尽管囚徒困境(现在仍然如此)被一些经济学家用作一种心理练习来证明自私的行为比合作更可取,但事实恰恰相反!正如著名经济学家、诺贝尔经济学奖得主阿玛蒂亚·森(1998年获得诺贝尔经济学奖)所说:“纯粹的经济人确实是一个社会的傻瓜。经济理论一直被这个理性的傻瓜所占据。”(赛勒,2015年)。而这在“囚徒困境”案例中更是如此。
这个游戏很简单。两个人刚刚被警方逮捕。警方分别审讯他们,并提供给他们两种选择:要么保持沉默(“合作”策略),要么坦白罪行(“叛变”策略)。这些选择的结果如下(赛勒,2015年):
• 如果双方都保持沉默(所以双方都选择合作),他们只会被控一项轻微犯罪,并在1年内出狱。
• 如果他们都坦白(所以双方都选择了叛变),他们都会被判入狱5年。
• 如果一个人坦白而另一个人不坦白(一个是叛变,一个是合作),那么,坦白者是自由的,而另一个则是入狱10年。
你们会怎么做?
我们清楚地记得,作为学生,我们第一次面对这种困境的时候。计算出来的解决方案是叛变,因为叛变可能的最好结果比合作的最好结果(获得自由对1年监禁)更好,而且叛变可能的最坏结果也比合作的最坏结果(5年监禁对10年监禁)更好。当我们中的一个人在课堂上说出这一经过计算的意见时,经济学教授喊道:“太好了!”这是理性思考的一个典型例子,是经济学思考的胜利。当然,问题是,按照这一策略,我们永远不会得到最佳结果,因为最佳结果只有1年的监禁。但谁在乎呢,因为主流经济学希望人类自私,就像理查德·道金斯(1976年)认为基因总是自私地在后代中生存一样。对于主流经济学来说,自私是理性的,而合作则是原始的、感性的。
著名的诺贝尔经济学奖获得者约翰·纳什,他是2001年奥斯卡获奖影片《美丽心灵》中的原型,他的角色扮演者是罗素·克劳。约翰·纳什从数学上计算出唯一的“纳什均衡”作为社会游戏的解决方案,比如“囚徒困境”强调的是,最好的和最理性的策略是不合作(卡普拉罗,2013年)。然而,现实中并不是这样。理查德·H.塞勒是行为经济学的创始人之一,也是2009年出版的《助推》(Nudge: Improving decisions about health, wealth and happiness)一书的作者之一。他对传统经济思想家的态度有一点讽刺,认为当他们遇到真正的人类行为时,往往会感到惊讶。
游戏的结果预测是,无论其他玩家做什么,双方都将有缺陷,这是每个玩家自私的最大利益。然而,当这个游戏是在实验室里进行,40%~50%的玩家选择合作,这意味着(对传统经济思想家而言),大约一半的玩家不懂游戏的逻辑,或者(对于那些更愿意接受自然人类行为的人而言)认为合作是正确的事情,或者两者兼而有之。(赛勒,2015年)
“囚徒困境”的主要问题在于,正如古典经济学中的许多概念一样,它与实际情况是分离的。它假设人们在做决定的过程中不能交流,他们不能改变对方的想法,而且并不真正了解对方,他们只玩一次游戏。事实上,尤其是在我们每天面对的商业和管理环境中,所有这些情况实际上都是相反的(迪米特里亚迪斯和凯蒂克迪斯,1999年)。在很多情况下,如果不都是在我们的组织中,我们认识别人,他们也认识我们,那么,我们很可能会在一个特定的实例之后继续与他们进行互动,我们可以在寻找最佳策略的同时与他们交流和接触,我们的名声在我们的前面,这将伴随我们很长一段时间。因此,最好的策略往往是合作。即使在实际的监狱环境中,合作似乎也是默认策略,而不是经济学家提出的奇异选择。在《连线》杂志的一篇文章中,大约有两名拉斯维加斯赌徒成功地非法侵入赌场的电子游戏算法,据报道,当法律官员给他们提供了一个版本的囚徒困境迫使他们坦白的时候,他们实际上保持沉默,几个月后就自由了(保尔森,2014年)。即使游戏是在无菌实验室环境中进行的,许多人还是更愿意合作,不管经济学家怎么预测,因为我们通常都很乐观,认为两个人的最佳结果都会占上风。(卡普拉罗,2013年)。对于人类来说,囚徒困境意味着合作;对于经济人来说,是叛变。你和你的同事属于哪种类型呢?
在选择合作选项作为一种可持续的领导策略的实际方面,两本书对我们产生了深远的影响:罗伯特·阿克塞尔罗德的经典著作《合作的进化》(The Evolution of Cooperation)(1984年)和马特·里德利的更通俗易懂的著作《美德的起源:人类的本能和合作的进化》(The Origins of Virtue : Human instincts and the evolution of cooperation)
(1997年)。阿克塞尔罗德的主要贡献在于,他组织了一个软件开发者的竞赛,以提交特别开发的项目,并赢得一场囚徒困境竞赛。这些软件程序相互竞争,模拟囚徒困境游戏中的囚犯。这些程序必须包括基于其他程序的行为和反应的行为规则。他们被要求在每次比赛中进行多轮比赛。他发现,最成功的重复游戏并不是那些偏爱缺陷选项的程序,也不是那些在任何情况下盲目合作的程序。基于他的发现和建议,以下是现代领导者的具体战略步骤,以最大限度地发挥合作的积极作用:
• 友好:永远不要先叛变,要从合作开始。如果你先叛变,人们会把它当作你的默认策略,他们接近你的时候会小心翼翼。在艰难的谈判时,在与你不认识的人会面时,在与公司外部的人打交道时,首先要表现出你的善意。这样你才能增加他们合作的可能性。
• 互惠:如果他们叛变,你也叛变。不要忽视恶意的举动。当他们叛变时,你会发出一个强烈的信号:“我不是傻瓜;不要认为我所做的是理所当然的。”如果他们合作,你也要毫不犹豫地合作,其他的就不要再想了。
• 原谅:当时他们会叛变,但在那之后再次表示善意。这是摆脱一种恶性循环的唯一方法,它不会为所有相关方带来最佳结果。宽容和表现出改善未来关系的意愿,是一个成功的战略选择。
• 沟通:我们日常办公室生活中所发生的困境基于现实的版本,不要求人们被隔离在拘留室中。积极地交换可靠的信息,可以创造奇迹,往往达到有益的结果。请与他人交谈,观察他们的言语和非言语反应,避免误导和欺骗你的对手。
• 不嫉妒:专注于最大化你自己的分数,而不是在一个回合中达到最好的总分。令人惊讶的是,在阿克塞尔罗德的竞赛中,在每一轮比赛中都力争上游的人最终都失去了第一名的位置。因此,专注于个人而不是绝对的进步,可以帮助你获得最好的结果。
多年来,我们一直在应用和教授这些原则,它们一直都很有效。我们强烈建议大家也使用它们,要慎重,也要果断。你们很快就会得到一些积极的结果,但是,你们对它们的应用越深入,它的好处就会越长久。
马特·雷德利(1997年)对合作、利他主义和道德现象作了全面的阐述,并对这一主题作了精彩的介绍。他试图将自私的基因理论与广泛的合作现象结合起来,声称“自私的基因有时会利用无私的个体来达到目的”。他通过强调“我们的思想是由自私的基因构建的,但是它们的建立是为了社会的信任和合作”来结束他的工作。以牙还牙,“如果你抓我的背,我就会抓你的背”的互惠策略是他分析我们为什么要在亲属关系之外合作,以及这些合作成功的关键。而且它不需要来自我们的分析头脑,因为互惠是“……一种本能。我们不需要推理就可以得出‘善有善报,礼尚往来’的结论。”(雷德利,1997年)下面是阿克塞尔罗德(1984年)最精辟地表达:
这是一个教训,即简单的互惠是成功的,而且比没有与之互动的任何人做得更好。它的成功在于激发了他人的合作,而不是击败他们。我们习惯于考虑只有一个获胜者的比赛,比如足球或国际象棋。但世界很少是这样的。在很多情况下,相互合作比相互叛变对双方更有利。成功的关键不在于战胜别人,而在于激发他们的合作。
实践:你的团队中的囚徒困境
把你的团队分成两小组。每个小组至少应该有四个人。把第一组放在不同的房间里:每个人都必须单独在每个房间里。不要告诉他们在游戏中他们的个人搭档是谁。向每个人单独宣读囚徒困境的规则,告诉他们,他们只会玩一次,然后问他们的决定:他们会合作还是叛变?然后,第二组也重复练习这个游戏,但这一次,所有人都在同一个房间里,面对面,并且可以连续玩三次。注意两个小组的决定。讨论两组策略的所有可能的差异。为什么会存在这些差异呢?扩大讨论的范围,问他们什么是真正意义上的最佳策略。请他们参考他们自己经验中的真实例子。你可能会注意到,偏理性的参与者会为叛变的价值而激烈争论,而偏自然关系的建设者则倾向于支持合作策略。试着围绕阿克塞尔罗德在“人类的‘囚徒困境’”中提到的步骤去达成共识。
大脑的社会化
在我们的生活中,社会关系对我们是谁、我们的行为和我们的成就有多重要?我们的大脑是一个个人得分最大化的机器,还是一个集体平衡的机器?我们应该只关心自己,还是应该把宝贵的大脑能量花在别人身上?归根结底,领导力是个人游戏还是社会游戏?神经科学、心理学和社会学的越来越多的证据表明,令人惊讶,有时甚至是违反直觉的是,“我们”比“我”更重要,因此,这些问题成了BAL模式的核心。一个不能理解并与他人的大脑建立有意义的联系的领导者是注定要失败的领导者。
我们的大脑是一个社会化的器官。社会关系对大量的大脑功能和联系产生了巨大的影响,忽视它们或降低它们的等级,只会损害我们的整体领导能力。事实不过是,我们有一种意识,观察和反思我们的行为和周围的世界,这是因为我们的社会层面。著名的心理学家和神经学家们将意识的存在归因于社会关系。英国心理学教授彼得·哈里根和大卫·奥克利(2015年)这样解读“意识”:
……只是太晚了,无法影响与之相关的心理过程的结果……我们认为,这是我们潜意识的产物,并为社会群体的利益而不是个人利益提供了进化上的优势。
这是个神奇的观点,似乎让我们彼此不同,甚至让我们的行为变得自私自利,让有意识的思考变得独一无二。实际上是无意识的大脑功能,帮助我们作为一个社会群体而不是个人生存。“我们”创造了“我”!
我们在组织和个人生活中所观察到的深刻的个人主义,这听起来是多么的矛盾。据哈里根和奥克利(2015年)的观点,我们的潜意识把所有的信息和决定传达给我们的意识,然后创建一个个性化的构建,以在现实世界中开发适应性策略——比如,预测他人的行为;选择传播信息;能够基于外部刺激而调整认知。而且,并不是只有他们这样认为。神经学家迈克尔·格拉齐亚诺提出了“注意力概要理论”(the Attention Schema Theory),他认为,我们的意识是为了探测他人的意识,从而能够对他们的行为做出假设。他在最近的一次采访(古兹曼,2015年)中说道:
我们感知他人的意识。这对我们作为社会动物来说很重要。你知道,光看另一个人是不够的,还要把那个人想象成某种机器人,你必须预测他的下一步动作。我们有这样一种直觉或直感的印象:另一个人是有想法的。我们用它来帮助我们理解他人,帮助预测他们的行为,更好地与他们互动。我们经常这样做。事实上,我们非常渴望看到其他事物的意识。
我们本能地利用我们的注意力,无意识地发现他人的口头语言和肢体语言的迹象,以便更好地理解他们的心理状态,并采取相应的行动。
这就是为什么它被称为“注意力概要理论”:我们利用我们的一部分注意力来获取别人的思维、感觉和行为的模式。另一位心理学教授兼《人类关系中的神经科学:依恋与社会大脑的发展》(The Neuroscience of Human Relationships: Attachment and the development of the social brain)
(2006年)的作者路易斯·科佐利诺强调:“大脑和身体是生物有机体,也是社会有机体,例如,大脑中的神经元是一种社会有机体。它需要与其他神经元连接(沙利文,2015年)。如果人类和神经元不能在整个社会领域或大脑中建立足够的连接,它们就会被孤立,甚至被社会和神经系统所排斥,结果可能是消极的。由于神经元需要为大脑创造新的途径来保持健康和繁荣,人们需要建立新的关系来保持健康和繁荣。为了使神经可塑性(如本书前面所述)工作,以及创造新的神经通路,我们的大脑需要得到充分的刺激。如果这种情况不发生,我们的增长机会就会减少。科佐利诺得出的结论是:“我们只是开始意识到,我们并不是分开的存在,我们真的只是一个蜂巢的成员,而且可能需要几个世纪的时间才能让我们意识到,我们比现在意识到的要紧密得多。”(沙利文,2015年)。
对于专业人士和组织来说,这不是真的吗?一个经理、一个公司、一个行业,甚至整个国家,都与整体环境相脱节,这些实体变得越来越低效,最终会衰落下去。我们的大脑主要是一个连接、互动、信任、合作的器官,人类的进化为它提供了证明。事实上,我们人类形成多层次社会关系的独特能力,以及与基因无关的个体在高度复杂和协调的群体活动中合作的能力,对我们来说是与其他生命最重要的区别。亚利桑那州立大学人类起源研究所所长柯蒂斯·马雷恩坚信,智人非凡的合作能力,他所谓的超亲性,不是一种有学问的倾向,而是一种遗传编码的特征,这是帮助我们的物种战胜其他相关物种的原因,比如尼安德特人(马利安,2015年)。尽管在灵长类物种中也有合作,但人类在大型、组织良好的群体中合作的独特能力,通过运用基于声誉和惩罚的复杂道德能力,才让我们占了上风(德·瓦尔,2014年)。
这可能会让人感到惊讶,但真正将我们与其他物种区分开来的不是我们的优越推理,而是我们的社会技能。相关研究(托马塞洛,2014年;范德·戈特等,2014年)发现,黑猩猩和人类的儿童在典型的智商测试中表现相同,但是,人类后代在与社会认知技能相关的测试中表现得更好,比如互相学习(斯蒂克斯,2014年)。因此,当有人吹嘘竞争在促进个人、经济和社会发展方面的力量时,只要提醒他们,没有我们大脑的合作、相互学习和社会公平的倾向,我们仍然会在洞穴中度日,甚至完全灭绝!正如哈佛大学生物学和数学教授兼进化动力学项目主任马丁·诺瓦克所说,人们倾向于认为进化是一种严格的狗咬狗的生存斗争。事实上,合作一直是进化的推动力(诺瓦克,2012年)。
现代组织中的领导者不能继续处于激烈竞争的精神状态,也不能从他们的社交环境中孤立出来。相反,全心全意地拥抱合作与协作,伴随着必要的竞争和不可避免的冲突,将把他们推向真正的大脑适应性领导。
心智理论和读心术
我们的大脑能够理解他人的精神状态,并利用这些信息来预测他们的行为,真是令人吃惊。对于世界各地的管理者和领导者来说,这也是一个非常有用的工具。神经科学和心理学称这种能力为“心智理论”(Theory of Mind,简称ToM),它代表了我们社会大脑的核心技能。这一理论的基础是在20世纪70年代晚期,大卫·普里马克和盖伊·伍德拉夫在他们的开创性论文——《黑猩猩有心智理论吗?》(Does the chimpanzee have a theory of mind)(普里马克和伍德拉夫,1978年)中提出的。他们的解释如下:
一个人如果把心理状态归罪于自己和他人,就会有一种心智理论。这种推理系统被正确地看作是一种理论,因为这样的状态是不能直接观察到的,并且这个系统可以用来预测其他人的行为。至于黑猩猩可能推断出的精神状态,考虑到我们自己物种的推断,例如,目的或意图,以及知识、信仰、思考、怀疑、猜测、假装、喜欢等等。
简单地说,心智理论是我们物种的高级能力,我们知道我们头脑中有认知、情感和行为的过程,而这些过程与别人头脑中的相似过程是分开的。从本质上说,这是一个“理论”,因为我们只能推断出我们自己和其他人的想法,因为我们没有直接看穿大脑。所以,我们亲自开发关于别人的想法、感觉和将要做的事情的“理论”或“可能的解释”。正如我们前面所解释的,我们物种与其他物种的支配关系取决于我们大脑对自己和他人行为的意识。因此,我们可以说,心智理论是拥有意识的主要目的。
心智理论是一个复杂的系统。它结合了不同的大脑区域,负责记忆、注意力、语言、执行功能、情感处理、同情和模仿,而且它深刻地依赖于大脑发育和社会环境之间的多层互动(科尔克马兹,2011年)。
大脑和人类环境之间的相互作用至关重要。孤立是致命的。一些患有认知和发育障碍的儿童,如自闭症和精神分裂症,在心智理论上会遇到困难(科尔克马兹,2011年)。可以理解的是,心智理论在我们的大脑皮层中参与了许多大脑区域,比如,前额叶与感知情绪有关,颞叶与面部识别有关,在更深层次的结构中,比如,杏仁体(参见马丁和韦斯伯格的著作,2003年)。杏仁体的存在表明了心智理论在我们的生活中起到了保护作用。如果接触心智理论时,杏仁体非常活跃,那么,它很可能在其他人的潜在行为中发现了危险,并引发了回避反应。如果不是,一种方法的反应在神经上是允许的,我们可以进行合作(你们可以在本章后面找到更多关于杏仁体和信任的内容)。
心智理论的健康功能通常是通过特定的任务来测试的,这些任务揭示了孩子或成人(在更大程度上)是否能够正确认识到其他人对某事持有错误的信念。也就是说,一种背离现实的信念会导致错误的行动。这类测试中最著名的一次是威默和佩尔奈在20世纪80年代早期(1983年)
进行的测试,测试对象是两个孩子,莎莉和安妮。想象两个孩子,莎莉和安妮并排坐在一起,每人拿着一个盒子。莎莉还拿着一块石头,她把石头放在盒子里,然后她没有带盒子就离开了房间。莎莉不在时,安妮打开了莎莉的盒子,拿出石头放在她自己的盒子里。在莎莉回来之后,每个参与的孩子(不同年龄的孩子)都被要求预测萨莉会在哪个盒子里寻找自己的石头。如果答案是在她自己的盒子里,那么,孩子们就会正确认识到莎莉有一个错误的信念。如果他们回答说莎莉会去看安妮的盒子,那么,他们就会失败,因为他们没有意识到莎莉的个性,这是一种不同于他们自己的思想的想法,与现实分离的观点。莎莉不知道安妮把石头放在她自己的盒子里,就像孩子们自己知道的那样,因此错误地在她自己的盒子里寻找石头。
在心智理论的研究中,这个和其他错误的信念测试展示了读心术对人类理解、学习和协作的重要性——读心术,不是超自然的方式,而是以一种非常人性化的智力型方法去猜测别人的想法。正如著名的心理学家迈克尔·托马塞洛所称的,共享意向对于在群体成员之间建立一个共同的基础,帮助他们获得共同的关注并最终以合作的方式实现共同目标是必要的(托马塞洛和卡彭特,2007年)。读心术,也就是我们所熟知的意图理解,在健康的人类中高度发展,在我们作为一个物种的进化和支配中起着至关重要的作用。
心智理论对领导头脑的影响是深远的。领导者在规划、监督战术执行、与内外部大量人员进行讨论和谈判、激励和指导同事和员工方面发挥着核心作用。他们能够理解桌子对面的人(甚至是那些缺席的人)的心理状态,并解读他们的意图,这是成功决策的关键。否则,领导者就会在黑暗中做出决定和行动。但是,我们能做些什么来提高我们的读心术呢?我们如何确保这种“第六感”对我们最有效呢?
让我们先废除这个假设:拿成人的读心术与孩子们的读心术能力相比较,这种能力在任何需要的时候都可以毫不费力地得到。是的,我们的确比孩子们在测试中表现得更好,这些测试旨在显示出自我中心和换位思考,但并没有想象中的那么好。一项相关的研究发现,在接受测试任务的过程中,80%的孩子没有接受他人的观点,但有45%的成人没有接受他人的观点(杜蒙赛尔等,2010年)。这并不是一个巨大的差别。
洛杉矶加州大学心理学、精神病学和生物行为科学系的马修·利伯曼教授这样评论这项研究:
是的,成人可以进行良性的心智化,但正如这项研究显示的,他们并不能可靠地应用这种趋势。这可能是因为支持精确指导的大脑区域需要努力工作得很好,只要我们能侥幸成功,我们就会成为精神上的电视懒虫。我们心智化了很多事情,但这并不意味着我们总是做得很好,或者我们不能学会做得更好。
(利伯曼,2013年)
心智化是一种理解他人行为的能力,这是他们精神状态的产物(弗里斯,1999年)。利伯曼说,问题在于,我们常常允许自己的思维捷径,通过使用我们自己喜欢和意愿去做的主要输入来得出关于他人偏好和意图的结论。我们让读心术太过依赖自己的精神状态,在判断中犯了严重的错误,只是因为我们没有花时间去真正地考虑这个情况。他还发现,在与汤姆接触之前,在非社会心理任务上花费脑力会降低我们的准确性。相反,在参与心智理论的任务之前,将脑力消耗在非社会心理任务上,会降低我们的准确性,甚至我们越多地把大脑置于默认模式(放松或白日梦模式),我们就会变得更擅长于此(利伯曼,2013年)。
当人们(包括我们)落入了那些有害的心智理论陷阱时,我们可以亲自去从日常工作生活中找到很多例子,我们确信你也可以。有多少次,我们认为我们会同情他人,或者我们“设身处地地为他人考虑”,而实际上,我们只是把自己的精神状态投射到他们身上?事实上,最近的一项组织研究发现了这一点。在与480名经验丰富的营销经理进行的一系列实验中,约翰内斯·哈图拉和他的同事们发现,那些试图在预测客户需求之前与客户产生共鸣的经理们,在正确的做法上表现得非常糟糕(哈图拉等,2015年)。在试图与客户产生共鸣的过程中,管理者实际上加速了自我参照,因为从客户的角度出发,激活了他们自己的私人消费者身份。他们的个人消费偏好在预测中得到了反映。此外,他们自我参照的偏好预测使得他们不太可能使用市场研究结果。这就突出了一个事实,错误的心智化会让我们擅长的错误的信念变得更糟。最后但同样重要的是,他们发现,经理们明确地指示不要去同情那些表现更好的客户。
芝加哥大学布斯商学院的行为科学教授尼古拉斯·埃普利在《思维智慧》(Mindwise)一书中强调了一点,即不要试图通过懒散地幻想自己的需要来与他人产生共鸣。相反,他建议通过与他人的直接互动,或者他所说的“通过眼力获得”(埃普利,2014年)来揭示他人的实际观点。他使用了许多例子,在这些例子中,组织或个人通过与他人的互动来更好地理解别人想要的东西,并直接探究他们的意图。这种方法产生的效果要比待在办公室里,根据过去的知识、个人经历和我们自己的喜好来假设别人的需求要好得多。然而,他也承认,直接使用别人的观点和使用口头交流方式,可能会有问题。所以,他建议你与你想使用读心术的人直接互动:第一,试着建立融洽的关系让他们感到舒适;第二,尽可能少地推测和进行难以捉摸地讨论;第三,做一个良好的聆听者,经常进行解释以确保你能正确理解对方的意思。
最后,团队加入心智理论比单独尝试更成功。这意味着,如果你和你的同事们试图对其他的人们(比如客户、供应商、其他部门的人)一起进行读心术,那么,你们可能会做得比你自己单独尝试的效果更好。
在最近的一项研究中,研究人员向参与者展示了视频陈述,要求他们单独或分组、真实或谎言。结果表明,尽管个人和团体在发现真相方面是平等的,但群体在发现谎言方面的能力始终比个人更好——无论是善意的、无辜的谎言,还是危险的、故意的谎言。研究人员的陈述如下:
这一群体的优势并不是来自个人观点的统计汇总(一种“群体智慧”效应),而是通过小组讨论的过程来获得。小组并不是简单地将单个成员所包含的精确性最大化,而是完全创造了一种独特的准确性(克莱因和爱普雷,2015年)。
这是团队中健康大脑协同作用的真实表现。整体大于各部分之和,一些思想相互作用,产生的结果比单独的、孤立的想法要好。这难道不是团队合作的精髓吗?
大脑适应性领导者在读心术中的主要经验很明确:
• 对别人的想法、感觉和可能要做什么的懒惰假设,仅仅是在投射我们自己的心理状态,是注定要失败的。
• 积极地尝试不把自己的心理状态投射到别人身上,这大大有助于我们从正确的角度看问题。
• 仅仅是读心术,还远远取代不了我们做功课。市场、组织、工业和个人研究都应该被利用起来。
• 在实践心智理论之前,尽量不要进行机械的、技术性的、分析性的思考,这样可以提高读心术的效果。
• 通过放松、冥想,试着去思考别人,可以提高心智理论的成果。
• 与他人直接接触,通过创造一个舒适的环境,获得他们的视角(而不仅仅是猜测),尽可能清晰透明,积极倾听,并确保你正确理解对方的意思。
• 和你的团队一起实践心智理论。这可能比你单独行动更成功,尤其是在发现欺骗的时候。如果没有注意到,可能会让组织蒙受很大损失。
镜像神经元
这个领域的读心术、共鸣、模仿和社会联系的概念,在过去的20年里,在神经科学和心理学领域引起了全球激烈的争论,这就是所谓的“镜像神经元”概念。镜像神经元是当人类行为和人类观察到另一个人的相同动作时激活的神经元(凯泽,2010年;里佐拉蒂和克莱赫若,2004年)。
1992年,意大利的研究人员发表的一项研究表明,猕猴的神经细胞,不仅在猕猴做动作的时候,而且当猕猴在观察另一只猴子的时候都可能被激活(迪佩莱格里诺等,1992年)。从那以后,大量的研究、观点和论坛似乎支持和扩大镜像神经元理论,或者怀疑镜像神经元的作用,但并不质疑镜像神经元的存在(马歇尔,2014年)。关于镜像神经元在我们的个人生活、集团运作,甚至在我们的文化中发挥更广泛的作用的理论,著名的支持者包括神经学家拉马钱德兰(2011年),他认为,镜像神经元的发现,其意义相当于DNA的发现。还有马可亚科波尼(2009年)声称,镜像神经元是特殊的大脑细胞,可以帮助我们回答古老的哲学和科学问题——我们如何成功地组织社会和文化。反对者的声音也很响亮,希科克(2009年)发现了一些与镜像神经元重新搜索相关的经验问题,基尔纳(2011年)强调了镜像神经元的主要功能,即动作理解,有替代的神经通路来实现自我。镜像神经元在这里停留,领导者应该意识到它们的存在,并关注其影响,不管这是否与运动技能,或者更深层的情感因素有关,比如,人的同情心和社会关系。
在领导力文学领域,2008年,丹尼尔·戈尔曼和理查德·博伊茨在《哈佛商业评论》上发表了一篇颇具影响力的文章,题为《社会智力与领导力生物学》(Social intelligence and the biology of leadership)。对他们来说,镜像神经元在领导效能中起着重要的作用,因为领导者的追随者会根据领导者的表达方式来复制或模仿领导者的精神状态。他们提到了一项研究,在这项研究中,员工表现出消极的绩效反馈,并伴有积极的情绪信号,报告认为他们总体上好于有积极反馈但伴随消极的情绪信号的员工。因此,领导者应该非常谨慎地表达他们的心情和情绪,主要是通过他们的肢体语言,因为这个形象会被周围的人无意识地反映出来(戈尔曼和博伊茨,2008年)。
我们将根据本章所讨论的内容,向相同的方向添加内容,人们也有很高的可能性会反映出一个强有力的领导者的姿态、手势和整体的身体语言以及领导者的整体思维。此外,如果你发现你的上司或同事的心态与公司的目标不一致,那么,你自己就不要去模仿他们了。当被模仿的东西对个人和团队都是积极的时候,模仿的效果最好。
模仿是一种强大的大脑机制,它直接有助于我们生活的各个阶段的发展、学习、群体同化和文化同质化、合作,甚至是创新。它是我们大脑的一种基本的、固定的功能,生下来45分钟的婴儿就有模仿面部表情的能力了(麦吉尔克里斯特,2012年)。这似乎就是模仿,也就是科学上著名的“拟态”:
……让我们从自身经历的局限中解脱出来,直接进入另一个存在的体验:
这就是通过人类意识,我们弥合差距,分享另一种感觉和行为的方式,就像那个人一样……它建立在同情心和身体的基础之上。事实上,模仿是同情心的一个标志:更有同情心的人更会模仿别人的面部表情(麦吉尔克里斯特,2012年)。
领导者和管理者不应该拒绝模仿,从而忽视了自己在塑造他人情绪、态度和行为方面的责任。现在的例子比以往任何时候都更有意义,因为我们的一些神经细胞能够自动地复制或粘贴在我们眼前发生的事情。模仿的力量塑造了我们的组织、部门和团队的文化,这些方式不会在大脑适应性领导者的头脑中被忽视。我们坚信,基于我们在世界范围内的经验,模仿是塑造一个公司或单位工作氛围的最简单的方法,同时也能吸收群体所需要的价值观。我们只需要“散散步”,始终言行一致。
如果我们选择承认它们,并在我们的工作生活中每天正确地使用它们,镜像神经元和拟态可以创造奇迹。
强大的“弱连接”
领导者不是孤岛,也不应该是孤岛。他们应该积极地与组织内外的人联系,要与他们亲近的人,也与那些远离他们的直接个人圈子的人联系在一起。我们看到,强大的人类网络的创造、维护和不断发展,是所有组织中现代领导力不可或缺的一个方面。这是因为我们的大脑,作为一个主要的信息处理器官(莎莉文,2015年),需要正确的来源和信息的输入,以使它以思想、情感和行动的形式产生伟大的输出。简单地说,大脑与大脑互动的质量和数量将决定你大脑的质量和数量。作为一种真正的社交动物,大脑适应性领导者明白人际关系和网络的重要性,并且不知疲倦地努力构建起重要的桥梁。但是,在智力型领导力和我们所处的复杂的商业和组织环境中,哪些关系才是最重要的呢?
美国社会学家马克·格兰诺维特在20世纪70年代初提出的“强大的弱连接”这一经典的社会关系网络理论,从那时起就被大力提倡,它是理解和更好地利用我们与他人的联系的一种很棒的心理工具。格兰诺维特试图提供对人类网络工作的全面解释,同时运用了社会学分析的微观和宏观元素,并建议我们迫切需要关注那些并不强大的人之间的关系,从关系亲近程度上来看,包括亲密的家庭成员、朋友和同事。换句话说,我们需要把我们的注意力,至少在专业术语上,转移到弱连接上,这意味着,我们要关注与我们疏远或有间接联系的人(也就是熟人、远方的朋友、同事和远亲)之间的联系。后者在1973年之前一直被社会学所忽视。他们的观点是,强连接在提供日常支持方面是无价的,但是,弱连接可以为一群人注入必要的新思想、新经验和新实践。因此,该群体必须与具有不同特征的人建立联系,也就是与生活和工作在不同的社会经济水平的人建立联系。这同样适用于个人、城镇、城市、公司和组织,甚至适用于那些为了在全球竞争市场中生存而在整个工业区相互协作和竞争的成千上万的中小企业(迪米特里亚迪斯,2008年)。新鲜的创意、战略信息、刚出炉的创新、改革方案、另类的视角和颠覆性的技术,这些都很少是那些在一起工作太久、疲惫不堪,压力太大,关系过于亲密的人的产物。它们产生于人类活动的社会经济领域的其他地方,需要被关注和重视,并最终被一群人所接纳,以产生进步。把你的组织想象成一个集体的大脑:如果从新的刺激和新信息带来的挑战中分离出来,它最终会退化,变得功能混乱。相反,如果它在多个方向上创造并使用适当的“弱连接”与外部世界联系,那么,它就会保持健康。神经可塑性会不断地推动新的途径、机会和能力。
为了让“弱连接”更好地发挥作用,需要从本质上建立不同于简单的“朋友的朋友”联系。如果这个新链接被积极地用于为个人和群体提供新的信息,那么,它不仅是一个遥远的连接,而且是一个非常有用的连接;它是一座桥梁(格兰诺维特,1983年)。基于格兰诺维特的开创性做法,以及我们在这个问题上的经验,我们开发了一个简单的矩阵来帮助我们向领导者和管理者解释建立和维护正确桥梁的重要性。我们称之为领导网络连接矩阵(参见表7.1)。
表7.1 领导网络连接矩阵弱连接是积极的和富有成效的,为领导和团队提供重要的战略信息,从而有助于引入变革、创新和发展。领导者应该积极地建立这样的连接,因为这是领导角色在任何组织层面的核心职责。例如,他们需要以开放的心态参加会议、约定和博览会等活动,并积极主动地建立新的联系。这是第一步。第二步是投入个人时间来培养这些联系人,以使他们保持活跃,并从他们那里获得有用的信息。弱连接是潜在的桥梁,存在但未被利用,尽管领导者不应该在这些桥梁上花费太多时间,但也要保持在自己的关注范围之内。关于强连接,如果他们对领导和团队的运作有积极的贡献,那么,他们就应该得到维护和培养,因为他们形成了一个至关重要的日常支持网络。如果他们是被动的、消极的,领导者应该采取一些方法来挑战他们,让他们重新考虑自己在小组或团队中的角色。在我们的咨询项目中,我们通常建议的一种方法叫作“可以控制的小地震”。领导者需要挑战被动和消极的人,让他们重新考虑自己的态度,运用各种关键的方法来引起关注,但是动作要小,以便控制。这有时需要领导者亲自参与,以确保这种方法的成功。但是,无论如何,这是领导者个人参与的关键一步。难道不是吗?
大脑适应性领导者不能被困在适得其反的亲密关系中,而且是没有距离(从社会经济角度来说)但拥有强大的“弱连接”桥梁。所有这些微观和宏观的关系构成了我们生活和工作的真正的人际网络。现在,它们对我们的成功或失败,以及我们的情感和精神状态,都显示出深刻的影响。如此深刻,以至于连研究人类网络几十年的研究人员在面对这些网络对各种人类状况的巨大影响时,都感到惊讶不已。
尼古拉斯·克里斯塔基斯和詹姆斯·福勒合著了一本书,名叫《大连接:社会网络是如何形成的以及对人类现实行为的影响》(Connected:
The amazing power of social networks and how they shape our lives),这本书风靡全球,受到了大众的高度赞扬。他们在书中揭示了人类网络对我们的影响,这是一种意想不到的方式。他们的主要结论(克里斯塔基斯和福勒,2010年)可以总结为三点内容,下面从BAL模式的视角进行讨论:
1.我们创造了网络。我们不断地、有意识地或无意识地定义我们在人际网络中的参与度和地位。我们将会和多少人建立强连接或弱连接?
我们将在这些关系中扮演什么角色?无论是深思熟虑的决定还是直觉的行为,这些实践都将决定我们在网络中所拥有的经验。我们并不总是选择与我们一起工作的人,而是选择与我们真正有联系的人。因此,领导者不要躲起来。他们应该有意识地在组织内部和外部的多层次网络中获取核心和活跃的位置,并根据上面讨论的领导网络连接矩阵与人联系。
领导者需要创造网络,而不只是参与其中。
2.网络创造了我们。“连接”的数量和质量决定了我们自己的心境、幸福、习惯形成和幸福水平。这超出了我们所认识的人。它还涉及那些与我们认识的人以及我们从未谋面的人。传递性的特征是通过模仿,进行不同程度的人与人之间的分离,可以达到三个等级的分离。这意味着你的朋友的朋友,你从未谋面的人,影响你的幸福和健康习惯,比你想象的要多。换句话说,一个人与你间接联系的决定(实际上,你不了解他个人)会影响一个你认识的人的决定,而这个决定会影响你的决定。
再一次,混沌理论在起作用,因为它在复杂和丰富的网络中运行得最好,而不是以简单的线路来安排连接。来自多重联系的社会强化对规范和行为改变很重要。因此,领导者们需要对他们的行为中被归因于网络传递性的部分持谨慎态度。所以,请观察和监控你的团队的行为模式,并探究它们的起源。如果可以的话,请积极加强它们。如果是消极的,那就试着通过增强意识来消除联系,这意味着注意到他们可能会让你改变你的行为,没有注意到他们则会让情况持续下去。另一方面,为了创造理想的规范,领导者应该利用传递性,并增加促进这些规范的相互作用。这是可能的,途径是引入更多的人,他们在不同级别的组织,甚至在公司的外部都有相应的行为。领导者意识到网络的影响,并充分利用网络的优势,而不只是盲目地追随它们。
3.网络是有生命的(而且往往是独立于我们的)。在稠密的人类网络中,复杂、直接和间接的关系具有比其各部分之和更大的集体特征。
网络的存在和改变是独立于每个个体的贡献,并在每个个体参与之前和之后保持活跃。然而,它们还具有从其成员的多层交互和互连中派生出来的属性。在这种情况下,文化更少地依赖于单个行为者,更多地依赖于许多行为者之间的相互作用,这些行为者有意或无意地与他们的规范和彼此互动。较大组织中的领导者能够以较慢的方式影响他们的文化,并且使用比那些较小组织中的领导者更多的策略。然而,在这两种情况下,领导者都应该意识到,文化是复杂的生活实体,它们不会因为简单的一个规则或一个人而改变,它们会和谐一致地改变。在这方面,如果以前的人没有时间适应新形势,变革先驱、舆论领袖和影响者一般都无法取得伟大的成果。换句话说,一个变化,尤其是一个激进的变化,不能被应用到现场(它出现的时候),但是在一段时间之后,人们变得更加熟悉和意识到它。这就是为什么一种文化中的意见、态度和行为的巨大变化在没有首先要确保人们已经达到了接受这些变化的临界点之前很少发生(瓦茨和多兹,2007年)。领导指挥了变化,但不是让它们单独出现。
克里斯塔斯基和福勒(2010年)认为,在一个由社交媒体和网络世界创造的超链接环境中,社交网络在数字领域发生了变化,但它的基本原理仍然是一样的。的确,脸书、领英、推特和其他社交媒体让我们比以往任何时候都更快、更容易地建立联系。我们永远不能用化身来隐藏我们的真实身份。但是,所有这些连接都是积极的支持网络和真正的桥梁吗?我们不能确定,因为这取决于连接本身。社交媒体加速了联系,并经常为传递信息提供真正的价值。但它们并不意味着积极的支持或桥梁。正如社会情报专家朱利安·尼博士在2014年的TED演讲《连接和数字化》中明确指出的那样,我们需要把“连接”(一种更深层次的心理联系)重新投入到在线连接的讨论中(奈伊,2014年)。我们也相信,通过社交媒体与人或组织联系并不一定意味着在精神上和情感上与他们接触,因此不能被认为是主动的人际网络连接。毫无疑问,领导者和管理者需要出现在社交媒体中(我们将在下一章讨论应该怎样做),创造潜在的积极联系,但他们仍然需要培养并有意识地管理与线上和线下的人之间的关系,以体验与他们的积极和动态的联系。
最终,我们看到自己,正如克里斯塔斯基和福勒(2010年)所做的,作为超级有机体的成员:我们属于活着的、呼吸的人类网络。因此,我们应该对网络做出决定性的贡献,塑造网络,同时也要意识到它们是如何塑造我们的。我们的大脑领导潜力取决于这一点。
领导者的连接艺术
现代领导者如何能更好地与组织内外的其他人联系呢?奥里和罗姆·布莱福曼建议,为了加速我们创造即时深度连接的能力,也就是 他们称之为“点击”的东西,我们需要增加我们的脆弱性(奥里和罗姆·布莱福曼,2010年)。尽管这听起来可能有些违反直觉,但如果我们 让自己看起来很开放、很脆弱,我们就能立即联系到更深层的情感和 心理状态。
从这个意义上说,脆弱会在别人身上产生即时的信任和本 能。当然,这必须得到适当的表达,因为过度脆弱会给人带来多余弱 点的迹象。奥里和罗姆·布莱福曼(2010年)指的是人类相互作用中 存在的脆弱性连续体。在这个连续体的一端,我们并不脆弱;在另一 端,我们高度脆弱。
下面是日常对话中揭示的这个连续体的5个不同 阶段:
• 应酬阶段。我们说的是社交礼节,没有任何真正情感上的指责,比如“你好吗?”和“很高兴见到你!”。这里的目的不是提取任何 特定的响应,而是减少交互中可能出现的问题。
• 事实阶段。我们说的是实际的事实和数据,它们不会引出任何 主观的观点,比如“我是一个工程师”或者“我生活在欧洲”。这些 直白的观察揭示了我们更多的信息,但不是以一种深刻的情感方式。
• 评价阶段。我们用个人的观点或角度来谈论人物、地方和情况,比如“我喜欢这个计划”和“这个产品太棒了”。在这里,我们承担 有限的社会风险,因为其他人可能不同意。仍然没有什么戏剧性的东西。
• 本能阶段。我们在情感上发表了一些声明,比如“我很难过, 马克要离开公司了”,或者“我真的很高兴我雇了你”。这些说法更 有风险,让我们接受批评和情绪上的分歧。然而,他们是那种向我们更亲近的人,我们信任的圈子里的人。
• 高峰阶段。这一阶段,我们打开心扉,放飞心灵,说出内心深处的感受、深深的恐惧和最强烈的希望。诸如“我真想知道我们这个月的业绩为什么这么少。我对我的工作感到恐惧,尽管我无法想象我要在这个办公室里度过一生,想想就后怕。他们不关心过去吗?我对他们来说不比数据重要吗?这是可怕的……”
前三个阶段更倾向于事务性,而后两个阶段更倾向于连接性。我们有责任评估一种情况,并决定我们应该采用哪种方法,以便与我们交谈的人更快、更深入地联系。从第5阶段开始,不建议与我们刚刚认识的人见面。但是,从前三个到最后两个阶段,即使是在一次对话中,也能帮助我们显示出一定程度的脆弱性,并能与人立即建立联系。
根据神经科学和心理学的发现,奥利维亚·福克斯·卡巴恩在畅销书《魅力学》(The Charisma Myth)中介绍了领导者塑造自己的行为,从而长期与他人建立亲密联系的方式。卡巴恩(2013年)将魅力型领导者的特征归纳为三个集群。对我们来说,这些集群完全符合本书前面提到的三个脑力方法。
• 集群A:存在。把你百分之百关注这个问题和你面前的人的感觉描述出来。在我们的工作中,我们都经历过这样的情况:我们觉得在我们面前的人实际上并没有在聆听或听从我们说的话。不专注会让别人觉得疏远,甚至有背叛的感觉。伟大的领导者不论职位高低,都会让人感到被关注和重视。这对于在公司内外创造有意义的联系是绝对必要的。这个集群指的是更古老、更原始的大脑,因为它通过我们的身体语言、姿势、表情和声音的音调,人们会有意识或无意识地认为,我们是为他们而来的。当你通过电话与人交谈时,自动大脑就会接收到显示存在与否的信号。
• 集群B:温暖。同情他人并表现出你真正关心他们的处境,这是第二个集群。善意、同情和接受,是这里的核心过程,因为通过温暖我们让人们感到舒适,受到关注与呵护。这是指情绪大脑,特别是在前几章中讨论的方法和回避的中脑系统,因为我们自己的立场会让人们感到安全,并接近我们,或者感觉受到威胁,离我们而去。伟大的领导者会给出强烈而清晰的同情心的迹象,从而建立起有意义的联系。
• 集群C:力量。这与力量和权威的观念有关,尽管它确实包含了一些原始和中脑的元素,但它主要来源于新大脑皮层,指的是我们为我们想要联系的人做特定事情的能力。想一想。活在当下是伟大的,有同情心的人更伟大。但真正的领导力需要你能够做出具体的决定和行动,这将切实提高你的团队的表现。你在实际行动中表现出来的能力和意愿,证明你具有先进的分析和技术能力。没有人喜欢与一个不愿意或不能够在最需要的时候证明自己专长的领导者联系。
在我们的个人生活(奈芬格和科胡特,2014年)和品牌管理(马龙和菲斯克,2013年)中,人们对温暖和力量的重要性增加了新的声音。管理人员的存在也成了一个有自己的支持者和扩大范围的领域(休利特,2014年)。尽管我们在这三个方面都不可能完美,但我们相信,积极地注意到我们在所有这些方面的表现,将有助于我们建立和维持关系的方式。
相信杏仁体的力量
“信任感”和“杏仁体”通常势不两立。这是因为每当杏仁体的活动增强时,我们就会减少信任感,而当杏仁体安静的时候,我们就会增加信任感。我们确实需要信任感,也就是要学会倾听,这是有关杏仁体的问题。
当人们在一种情况下过度恐惧和愤怒,因而不能有效地管理自己的情绪,并与他人紧密地联系在一起时,杏仁体通常就是罪魁祸首(参见第三章和第四章)。然而,杏仁体在调节他人的可信度方面起着至关重要的作用。简单地说,如果没有杏仁体,我们就会没有任何限制地相信他人,并且会给我们和我们的组织带来灾难性的后果(福克斯,2013年)。杏仁体与脑岛和其他大脑中心一起,是一个关键的神经区域,当我们面对不可靠的面孔时,它会激活我们的警报系统(温斯顿等,2002年)。杏仁体在危险的情况下保护我们,如果杏仁体机能失调,这种硬连接的警示系统就会消失。事实上,杏仁体失去活力的人,天然防御能力会下降,并且愿意相信任何人和任何事(阿道夫斯等,2002年)。杏仁体突然爆发,目的是检测甚至是区分其他人的恐惧和愤怒(福克斯,2013年)。由于面部表情通常被认为是不可靠的,所以没有健康的杏仁体会让我们在与他们互动时采取预防措施,这使得没有杏仁体的人甚至愿意有求必应地把信用卡的详细信息发给随机的陌生人(福克斯,2013年)。这是由于杏仁体在评估刺激的情绪反应时起着重要的作用。例如,杏仁体损伤的人在学习环境刺激和情绪状态之间的联系上有困难。
因此,他们可能没有意识到,刺激计划预示着回报或危险,他们也可能在社会地位上下降,或者表现出减少亲和力的行为(布莱尔,2001年)。因此,我们应该非常感谢一个功能齐全的杏仁体,用来区分哪些人值得信任,哪些人不值得信任。如果你在遇到别人的时候会有逃避的感觉,在接受或拒绝他们之前就去探索这些感觉。这可能是你健康的杏仁体给你提供了合理的警告信号,或者这可能是你的回避系统过于敏感,让你变得不那么容易接近。学习是大脑适应性领导者的核心技能。
在本章的开篇案例中,我们的主角培育了一个极度活跃的杏仁体,它不允许她在工作中与身边最重要的人展开有意义的联系。在我们现代的充满活力和错综复杂的全球环境中,越来越多的员工选择为他们觉得自己和情感上有关联的公司工作,就像第五章中提到的2015年《财富》杂志中100强公司的结果一样。
除了杏仁体,在我们的人际网络中,有两种重要的大脑化学物质参与建立我们和他人之间的信任。第一种是荷尔蒙,第二种是血管加压素。最新的研究表明,荷尔蒙在组织我们的社会行为中起着核心作用,因为它增加了我们信任、接近和联系他人的倾向,并创造了有意义的关系(列维京,2015年)。我们可以通过和其他人一起玩和享受音乐来显著增加荷尔蒙的流量(列维京,2015年),甚至可以简单地给他们一个大大的拥抱,而且每天拥抱八次(扎克,2011年)。第二种神经化学物质叫作血管加压素,它对调节人类和其他哺乳动物之间的联系、社交能力和压力反应至关重要(列维京,2015年)。研究发现,这种化学物质通过减少缺陷选项对保持关系做出了广泛的贡献(扬,2003年)。它增加了人与人之间的亲密关系,但随着时间的推移,这种关系会逐渐消失。因此,我们面临的挑战是,当我们察觉到他人的情绪分离迹象时,找出如何重振这种关系的方法(扬,2003年)。领导者的作用是保持他们之间的联系活跃、富有活力和成效,这意味着要在他们的关系中注入兴奋和惊喜,使他们能够维持分泌可行水平的神经化学物质,以促成联系。
在许多典型的工作岗位上,人类的工作被机器取代,这一现象被许多人所预言,但最引人注目的是20世纪90年代中期的杰里米·里夫金的经典著作《工作的终结》(The End of Work)(里夫金,1995年)。最近,《哈佛商业评论》在2015年6月发表了一篇头版文章,上面有一个机器人的图片,标题是《认识你的新员工:如何管理人机协作》(Meet your new employee: how to manage the man-machine collaboration)。虽然机器在商业和组织活动的许多领域中发挥着越来越大的作用,但是,核心舞台仍然是为人类而设的。杰奥夫·科尔文在《财富》杂志上发表了一篇文章,改编自他同名书作《人类被低估了》(Humans are underrated)。他在文章中解释说,在可预见的未来,人类将继续处于统治地位,只有人类才能满足深层次的人际需求,这对我们组织内外的参与至关重要(科尔文,2015年)。事实上,同情心水平,就像在美国对14000名学生进行的72项研究一样,在过去的30年里已经下降了10%以上,这表明尽管同情心的需求量很大(甲骨文公司副总裁梅格·贝尔说:“同情心是21世纪的关键技能!”),但它的供应正在萎缩,这就要求我们在今天为工人、经理和领导者作准备(科尔文,2015年)。我们完全同意科尔文的总结,具体内容如下:
发达国家的过去十代人中,以及许多新兴市场中较短但仍相当可观的时期内,大多数人都是通过学习机器但比机器做得更好来获得成功的。现在,那个时代已经结束了。越来越多的机器比我们人类做得更好……不要害怕……你会发现你所需要的东西一直都在那里。它已经存在很久了,而且挥之不去。在最深层的意义上来讲,你已经得到了成功的必要条件。去做你想要做好的事情吧。
提升你的脑力要求你的团队写下实现你的目标所需要的一切技能。根据机器(接近1)或人类(接近5)的效率程度,从1~5打分。计算所有技能的总分和平均值,使用结果去引导小组讨论,话题是人类贡献的独特特征。你也可以讨论机器是如何辅助的,但主要的目的是,确定是什么让人类有能力创造一个迷人的环境并发展重要的社会关系。团队如何改进?使用这一节(以及之前的章节)中的材料来推进讨论并达成共识。
特别提示
领导者不是孤岛。相反,他们在组织和商业网络中占据核心位置,以便促进建立关系,帮助他们实现目标。然而,他们需要重新调整自己的大脑,以便更好地了解自己和他人的社会行为,并不断地与组织内外的人联系。充分认识到意识基于社会的起源,在商业互动中采用“先合作,后回报”态度,利用模仿作为一种文化创建和维护工具,建立和管理广泛的人际网络,管理点击的艺术,展示存在、温暖和力量的技巧,确保杏仁体和一些大脑化学物质处于一种谨慎的协作模式中,这些是使我们的大脑适应性网络工作的必要条件。机器时代也自相矛盾地带来了人类的时代。请你们努力成为第一批通过培养大脑而使自己成为独一无二的人类的人!
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