创新企业管理
今天跟大家交流的题目是。
万达集团是全国知名企业,社会公认万达两点,一是发展速度快,二是执行能力强。先说发展速度快,2008~2012年,万达的资产和收入连续5年环比增长35%,今年增长至少30%。一个超过千亿元规模的企业,能保持这么快的发展速度,全世界也不多见。今年万达资产可能将达到4 000亿元,收入2 000亿元。万达原来制定的五年目标是2015年收入2 000亿元,现在看可以提前两年实现。预计2015年万达资产将达到5 000亿元,收入3 000亿元,净利润300亿元以上。即使未来发展增速降一半,到2020年,万达资产也将达到1万亿元,收入6 000亿元,净利润600亿元,进入世界企业前100名。
再说执行力强。万达开发的所有城市综合体,都在两年内竣工开业,而且是几百商家同时满铺开业。比如广州白云万达广场,10个月实现40多万平方米商业建筑整体竣工开业。武汉中央文化区,10个月实现十几万平方米商业竣工开业。万达第一个大型文化旅游项目——长白山国际度假区,建筑面积120万平方米,地下管线长度超过100公里,因为项目在深山,没有任何基础设施,从自来水到燃气都自己做,26个月实现开业,其中还包括两个冬季。万达每年9月举办万达商业年会,过去主要是自己招商,现在已变成一个行业交流大会。每次都有超过1500家零售企业参加。每年的万达商业年会,万达都会发布下一年度商业、酒店、度假区的开业时间,已连续做了好几年。到现在为止,万达开发的几百个项目(包括写字楼、住宅),说哪天开业就哪天开业,没有耽误一天,这恐怕在世界上只有万达做得到。
万达发展快,执行力强,而且运行质量好,用一句话形容,叫作又好又快发展。原因有多方面,如商业模式、人才团队、企业文化等等,因为时间关系,今天我只从企业管理方面解密。
一、创新制度建设
企业必须有制度,万达制度建设注重两方面 :
1. 要搞能用的制度
万达非常重视制度建设,1988年,我刚到公司就出台了《加强劳动管理的若干规定》。25年来,万达建立了完善的制度体系,现在每两年修订一次制度。制度修订是万达的大事,从我开始到总裁、副总裁以及各个部门全部参加,每年9月开始修订,12月完成,历时三个多月。现在万达各个系统的制度加起来有200多万字,但制度不是字数越多越好,尽管业务不断发展,但我们要求字数不增加,还要把事说清楚。
万达制度的最大特点是能用,好操作。比如万达商业地产投资制度,10年前我们就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问,5年前合并成商业地产投资50问。这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。万达去一个地方发展项目,要求把这50个问题全部搞清楚,比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物、配套全不全、当地的建设成本如何、人工成本多少等等。而且必须用数字回答,不能说个大概。所有数字我们要求用投资项目半径三公里内的其他项目做参照,如果周边没有参照项目,可以访谈政府官员,访谈要求两人以上一起进行,规定得非常细。这50个问题搞明白,一个项目能不能上就基本清楚了。更重要的是,谁都可以操作,新人来到万达发展部门,给他一本制度,就知道怎么干。
万达规划设计制度把万达广场、酒店划分为A、B、C三个等级,每个等级规定若干强制条款,从层高、荷载、内装、外装、景观各方面规范标准,操作起来不会走样。很多人评价万达地下停车场特别敞亮,因为我们规定停车场的高度必须做到4.8米,而一般的地下停车场只有3.6米。这是我们多年摸索出来的,为了若干年后车位不够用了,有足够的层高能增加机械停车位。现在这种设备非常成熟,三个车位可以做出五个车位,一个停车场全部下来能增加60% 的停车位。
万达商业管理公司规模现在全球排名第二,二年内随着万达商业地产成为全球第一,它也将成为全球最大的商业管理企业。这个公司发展过程中形成招商、装修、开业、运营等十几本制度,都配有操作流程和图例。其中的开业手册,把商家进场直至开业的上百项工作都列出来,每周做什么工作、达到什么进度都规定清楚。比如什么时间商家装修达到什么程度,开业前什么时候检查水、电、煤气等等。从没经历过开业的员工,照着制度干就行。我们还要求所有制度上网,能在网上操作。总之,万达制度的最大特点就是有用,所有制度为有用而设,不搞形式主义。
2. 不给员工犯错机会
万达制度设计注重堵漏洞,不给员工犯错机会,而不是事后处罚。我十几年前就常讲,“不靠忠诚度靠制度”。现在社会诱惑多,忠诚度也会随时间发生变化,制度设计必须建立在不信任任何人的基础上,以防范风险。万达每年投资超过千亿元,每年开业二十几个广场、十几家酒店,在建的项目更多。建设行业全世界范围都容易出事,设备招投标、安排施工队伍、材料采购都是容易犯错的部门。我们在多年前就建立品牌库制度,招商有商家品牌库,设备有设备品牌库,工程有工程品牌库,行业排名前三的企业才能进入万达品牌库,只有品牌库里的企业才能参加万达的招投标。这样做不仅可以保证品质,防止腐败,而且成本比较低。万达每年仅电梯采购就是十来亿元,集中采购要比市场价格便宜二分之一。万达所有招投标都在网上进行,我们不提倡招标部门和商家见面,考察新的商家,也必须报告。万达品牌库每年审核一次,一旦发现品牌库里的商家对我们行贿,或者质量不好、维修不及时可以列入黑名单,清除出去。
万达对财务、成本人员实行轮岗制度,每三年轮一次岗,如果不接受调动就解聘,慢慢下来就形成文化。现在大家都知道轮岗是强制制度,不接受不行。之所以这么做,就是防止时间久了因为各种关系滋生腐败。
对于工程队伍,我们采取长期战略合作方式,只和中建系统一、二、四、八局合作。使用这些特大型施工企业的成本比使用地方施工企业至少贵10%,但我们从2002年到现在已坚持十多年。刚开始实行招标方法,万达建立广场和酒店的成本模块和造价标准后,不同标准的店成本造价多少,双方很清楚,现在采取议标。其实招标不是最科学的方法,低价中标,施工企业就会想方设法降低成本,最终影响质量。建立战略合作关系后,我们每年给每个局上百亿元甚至几百亿元的工程量,他们很珍惜伙伴关系,也了解万达文化,不会向我们行贿,起到了反腐效果。如果万达有哪个工程特别着急,这些合作伙伴甚至不惜成本也要上,知道干上去万达不会亏待,即使这个项目没赚到钱,还有大量的工程。
在项目建设中,万达提出一句口号:弱化总经理个人权力。虽然可能限制个人创新,但招标、成本不需要像规划、设计那样创新,标准化操作就可以。
现在万达广场比较火,万达广场就是城市中心,相当部分的店一铺难求,特别是开业3年后调整,很多商家都想进来,怎么选择?万达的方法是建立商家品牌库,目前有5 000多家品牌进来。我们根据商家的连锁店数以及和万达的合作情况,把商家分成A、B、C、D四个级别。规定A级店只能选A、B级别的商家,B级店可选A、B、C级别的商家,C级店才能选D级商家。同时规定不同类别商家的租赁年限,每年对品牌库商家进行调整,从根本上杜绝招商腐败。
二、计划作为核心
万达业务板块多元,有商业、酒店、文化旅游、零售等,这么多业务如何实现统一有序的管理?我们主要是抓“纲”,抓“牛鼻子”。
1. 抓住四大计划
万达每年有四大计划 :工作计划、投资计划、资金计划和开业计划。工作计划集团各部门做,一年干哪些事,如招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等等,细排到周。投资计划包括每年发展多少项目、付出多少成本、产生多少利润,也包括缴纳多少税收,不给下面公司偷税漏税的机会,防范风险。资金计划主要是做现金流分析,要求细化到每一个公司。总部现金流做到周,公司做到日。每年7月初集中调整一次,但只能在预算范围内调整。现金流是企业的生命线,我们把现金流看得比资产负债更重要。举个例子,过去世界500强排名第七的安然公司,年收入2 000多亿美元,因为造假几亿美元,最终破产。主要原因是企业杠杆太高,现金流量不足。所以,企业现金流好,负债率高些不怕;现金流不好,资产负债率低照样可能破产。万达开业计划细化到年月日,而且一排3年,今年年底做计划就要排到2016年。有了开业计划,才能分析现金流,做好各项工作准备,人力资源中心知道每年招多少人,财务知道每年需要多少资金。
四大计划每年9月初开始做,要3个月才能完成。其间要经过上下博弈部门核算的过程,只有博弈过的计划才靠谱。执行后,每年的7月再做适当调整。抓住四大计划,就做到有备而战,不会跟着感觉走,使万达的运行像一部严密的机器。
2.计划模块化软件
万达每项工程、每项工作都要编成计划模块化管理软件。比如万达广场从开工到开业、设计、工程、装修、机电、招商等工作,计划到周,共分三级近400个管控节点,一级节点总裁管理,二级节点分管副总裁管理,三级节点项目公司管理。模块化管理实现红黄绿灯制度。按计划完成亮绿灯;如果落后计划先亮黄灯,一周限时内补上工作量,黄灯变绿灯;如果超出限时工作量还没有补上就亮红灯,红灯就要扣分;还有规定三个黄灯等于一个红灯,被扣多少分就相应扣多少奖金。这样每个人都知道下一步要干什么,不敢耽误,耽误了全系统都能看到,这是很大的压力。所以一旦出现黄灯,大家赶紧研究解决。出现红灯是很大的事,累积三个红灯就要换人。执行计划模块化后,今年上半年,全集团只出现两个红灯,一个二级节点,一个三级节点。计划模块化使工作紧张有序,所以万达一年半就能建设开业一个商业中心,而且忙而不乱。
计划模块化管理软件把万达二十几年、几万人的智慧,通过信息化体现在工作程序上。每个人不用管别人,只管按照节点要求干好就行了。最大好处是对新人,来了以后就能直接干。所以万达有句名言:不会干,看电脑。模块化管理使万达管理上了非常高的台阶,现在各个系统都采用了这种方式。
三、依靠科技管理
万达有9万多名员工,在国内超过100个城市有投资,海外投资也有两个国家。按照现在的发展速度,2020年之前万达就会发展到10个国家以上,20% 投资在海外。靠人管人肯定不行,靠制度管人也难,依靠科技手段才能有效管理。
1.全面信息化管理
万达集团所有工作,从万达广场、酒店到文旅项目全部实现信息化。针对万达广场的运营管理,我们研发出中央智能化控制系统,把能耗、消防、人员、车辆的管理信息化,集中在一个平台上,叫作一键式管理。如广场探头监测到广场某个区域的温度偏高或者偏低,智能化控制系统会自动开动空调调节,无须人工操作,不仅提高舒适度,而且节能。各地万达广场的信息都及时上传总部,每个广场每天来了多少人、多少车、销售额多少,总部清清楚楚。我们对施工现场也实行全自动监控,工程干到什么程度,总部一看就知道。万达多年前就自主研发了手机网上办公系统,效率高而且安全可靠。
2. 科技提升管理水平
成本控制是世界性的难题,如何做到算到又拿到?经过多年研发,万达做出一套从设计到施工的成本控制管理软件。成本控制最重要的是从设计角度掌握成本,真正到了施工阶段很难控制。万达控制成本的管理办法是模块化,广场和酒店分成A、B、C三个等级,规定不同的设计和建造标准。设计招标时标明使用什么材料,信息系统自动生成成本,绝不会出现设计方案成本可以,但施工时发现超成本的情况,确保从源头就控制住成本。
2008年,万达沈阳一个项目的售楼处发生一次重大火灾事故,其后我们就下决心提升消防安全自动化管控水平。经过几年研发,形成一系列消防专利技术。比如电缆自动报警,系统监测到电缆温度升高,就会自动报警。万达广场餐饮店特别多,火灾隐患也多,我们就研发出一套餐饮消防自动化管理系统,去年安装了70% 的餐饮店,今年全部安装。万达广场内任何一家餐饮店燃气关没关、厨房温度有没有升高,系统都能监测报警,确保不发生火灾,使万达消防安全管理水平达到世界顶尖水平。
3. 获得众多专利
万达重视信息化建设,多年前就成立了信息中心,走自主研发管理软件的道路,已在国内外获得超过100个软件知识产权专利,仅今年就拿到15个全球专利。万达被工信部评为全国信息百强企业第九名;被美国著名信息化杂志评为全球信息化百强企业,是唯一入选的中国民企。过去万达信息化找别人帮我们开发,总满足不了要求。现在万达对自主研发团队提出需求,快则几月,最慢一年,管理软件就可上线。而且自己研发的管理软件,拥有知识产权,可以克隆到不同地区、不同国家的项目,支持了万达的快速发展。
四、严格执行奖惩
很多企业制度不少,科技水平也不低,但依然管理不好,重要原因是奖惩不明,员工积极性调动不起来。万达的做法是严格奖惩。
1. 领导以身作则
万达多年实践证明,不管国内企业还是海外企业,一个单位精气神如何,风气正不正,关键在于一把手。我是万达创始人,而且是绝对控股的大股东。但我依然坚持,我要求员工做到的,自己首先做到。论敬业,我每天7点多到公司,早来晚走,很少休息,是最勤奋的企业家;讲廉洁,招投标我从不干涉,在公司里没有我的任何亲戚,而且我对自己的亲属也严格要求,不允许亲属与公司做生意;讲用人,我不论亲疏,只看能力,员工在万达工作好就是最大的关系,提倡人际关系简单化。所以到现在为止,在公司里我敢说一句话 :向我看齐。
2. 所有考核量化
要做到公平公正,不以主观取人,关键是考核指标量化。万达要求所有考核指标量化,不能凭主观感觉。经营部门每年签决策文件,各项考核指标清楚。非经营部门,如人力资源中心,我们会根据项目开发计划,列明每年需要多少高管、多少员工,储备多少干部,用人有什么要求,多长时间到位,做到指标量化。企业文化中心从企业官网流量、新闻报道、员工文化活动、公关关系等方面进行量化。
3. 严格执行奖罚
规矩定了,关键看敢不敢较真,这就分出管理水平。比如万达院线有一年自己把指标定高了,相当一部分影城辛苦一年,算下来一分奖金都没有,这时候发不发钱就要较真。在万达不讲情面,都是按制度。所以万达有的项目总经理奖金比副总裁拿得还多,同样的公司同样的岗位,薪金可能相差几倍,但大家都服气。在万达,违反制度就要受到惩罚。万达曾有一位主管招投标的副总裁,在一次电缆招标中,违反规定让排名靠后的单位中标,后来事情暴露,我们二话没说把他开除了。
4. 内部审计制度
万达有个很厉害的审计部,兼有审计监察双重功能,人财物都直接归我管理。人员很多是审计师、纪检人员出身。我们对所有公司每年一审计,审计后出示三种意见 :第一是管理建议书,不处罚,只提管理建议;第二是整改通知书,有处罚,但限于行政经济处罚;第三是审计通报,开除责任人或移送司法。万达审计非常严格,这些年开除了不少人,每年都有几人被移送司法机关。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑。由于奖惩严格,万达基本做到令行禁止,所以很多人说万达企业管理就像军队一样。
2014年4月12日
中欧国际商学院讲话
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