万达的企业创新
在北京大学光华管理学院的邀请下,王健林就万达的创新问题做了主题演讲。
在企业的创新中,最重要、最关键的是什么创新呢?王健林认为是商业模式的创新、赢利模式的创新,远比技术、管理层面的创新更重要。企业只有在赢利模式上有所创新才能在市场份额、利润空间上有更多的回报。
没有演讲之前,讲一个观点,在世界范围内,不管是个人的成功还是企业的成功,都没有固定的模式或者说规律。成功的道路和模式千条万种,我从来不相信那些所谓的“成功的秘诀”、“制胜的绝招”,光读这些书籍恐怕也很难成功。成功要靠自己领悟,靠自己的投入,所以也不应该把我今天的演讲看作成功的灵丹妙药,这仅仅是我们企业发展中的一些思想、一些体会。我自己的看法是 :成功的路是要靠自己走的。
万达成立于1988年,现在有超过百亿元的资产与年销售额。
2005年纳税超过10亿元。除此之外,还有一个比较自豪的地方,万达集团的慈善捐助是中国民营企业中最多的,国家民政部、中华慈善总会等机构都给予了充分肯定。我今年两度荣获慈善方面的奖项,先是10月份被评为第二届“全国十大社会公益之星”,然后是11月份荣获首届“中华慈善奖”。我们的宗旨就是“共创财富,回报社会”。今天我演讲的题目是“”。结合万达十几年发展的实践谈谈我对创新的几点体会。
一、创新的核心是思想观念
企业创新有很多种,管理创新、体制创新、营销创新,我觉得核心是观念的创新,也就是说要解放思想。
1. 倡导求异思维
中国传统文化强调循规蹈矩,强调守旧,强调不冒尖,“木秀于林,风必摧之,行高于人,众必毁之”,“出头的椽子先烂”,这种思想束缚,造成了近代中华民族的衰落。最近400多年来,国际上重大的科技创新很少看到国人的身影,我们一说都是几千年历史、四大发明等等,这种思想阻碍了中华民族的复兴。万达这些年之所以发展比较快,一个非常重要的体验,就是能够解放思想,有求异思维。
万达集团在1988年成立,严格意义上说是一个“私生子”,是区政府自己成立的公司。那时和现在不同,现在只要获得土地,有钱就可以干,当时除了有钱还要有“粮票”,要到计委装进计划的笼子,必须凭计划指标才能申请用地。我们由于没有计划指标,成立一年都找不到项目,我就到市有关部门反复去磨。当时市政府是日伪时期盖的关东军总部,非常漂亮,门前有几十万平方米的大广场。但就在政府的一街之隔,就是一个棚户区,掏一次大粪整个社区要臭好几天。市政府开了几次会要改造,找了市政府所属几家公司都不愿意干。规划局和政府就说这个项目给我们,我拿回这个项目,公司大部分人都反对。当时我们公司的名字叫“西岗住宅开发公司”,后来我讲了一句话:“开发开发,不开怎么能发呢?”统一大家思想后,我们分析为什么那几家说要亏损呢?经过反复测算,发现按照政府给的规划条件,按当时大连最高房价1 100元一平方米来说是一个亏损账,所以一般企业不愿意干。后来我说1 100元是亏本,我们卖1 500元一平方米不就挣钱了吗?但是怎么能卖这么高呢?于是搞了四点小小的创新。
第一是设计了比较大的户型。最小的房子80多平方米,最大的140多平方米,户均达到了120平方米。这在当时是冒风险的,当时的规定是局级干部90平方米、处级干部70平方米。户型这么大,开始也有人反对。第二是设计了明厅。当时盖房子都是套用苏联的图纸,只是一个过道而没有明厅。第三个创新就是每套房子做了一个洗手间。大家可能不了解,20世纪80年代政府规定县处级以上干部住房才可以有独立洗手间。就因为我们做的房子有洗手间,政府还要我提供所有购房人的名单。第四是做了铝合金窗户。凭着这四点小小的革新,我们大着胆子卖到了均价1 600元一平方米。没想到恰恰是这些创新,满足了当时一些客户的需求,旧房还没拆迁完,1 000多套房子一个月就卖完了,掘到了万达的第一桶金。
这个项目为万达赢利近1 000万元,更重要的是我们创造了一个纪录,成为中国房地产企业中第一个参与旧城改造的企业。从此一发不可收,成为中国房地产企业中旧城改造面积最多的企业之一。
2. 富有冒险精神
什么是创新精神?有多种多样的解释,我的看法是 :创新精神某种意义上就是冒险精神。中国有句古话说,“富贵险中求”,就是说只有冒一定的风险才能求得富和贵,不敢冒风险是不可能有发展的。从发展历史来看,万达也是富有冒险精神的。我们1993年就跨区域,走出大连到广州开发,因此万达也成为中国房地产企业中第一个跨区域开发的企业。当时去的广州番禺,就是现在全国房地产界都非常有名的“华南板块”。因为没有经验,买地的时候被人宰了一刀,买的地比较贵。再加上对南北文化和区域消费心理的差异把握不太准,一开始房子卖得不太好,后来反复调整折腾了四年。几十万平方米一个小区,最后一算账挣得不多。这并没有影响我们跨区域开发的决心。
1998年我们又到了成都、长春两个城市。1999年开始逐步拓展,现在万达在全国近30个城市有项目公司,成为中国房地产企业中跨区域最多的企业。
2000年的时候我们决定要做商业地产,当时很多人也不看好,甚至还有知名的企业家批评我们不务正业。在他们看来,房地产企业就是盖房子、卖房子。我们觉得商业地产难度比较高,难度越高,竞争越少,反过来说成功的机会越大、赢利空间越大。所以我们果断地进入了商业地产,这也有冒险精神在里面。因为敢闯敢试,经过这四年的发展,万达已经成为中国商业地产行业的龙头老大。冒险精神和蛮干是有区别的,冒险精神是有调查,看准了,但是没把握,敢闯敢试。蛮干是没有目标、没有调查,随心所欲地干。
3. 创新不怕失败
创新意味着冒险精神,冒险精神意味着有风险,有风险就意味着有失败,而且可能有很多失败,只有不怕失败才能成功。但创新仅仅不怕失败还是远远不够的,重要的是能够从失败当中吸取教训、总结进步,“吃一堑,长一智”,才能获得成功。我曾经讲过这样一句话:“先行者绝大部分会成为先烈,少部分会成为先进。”先烈和先进的区别在哪里呢?区别在于谁能从失败当中总结进步,不然你只能成为先烈。
从万达商业发展的实践来看也是这样,我们做的第一个商业地产项目是失败的。这个项目在长春,我们以为找沃尔玛这样一个大的跨国零售企业来做招牌就行了,沃尔玛这个牌子大,而且沃尔玛开的店都是人流巨大,肯定赚钱。当时长春项目一共卖了几十个商铺,有上百人排队,卖得非常贵,3万元一平方米,推出来就被全部抢光。但是最后出了问题,因为售价比较高,而实际能租到的租金比较低,回报率不够。所以一些业主就闹事,有的找媒体写文章批评我们,这个事后来闹得很严重,当时压力很大。出师不利,第一个项目就遇到了这么大的问题。公司很多人也质疑为什么非得进入商业地产。这时候如果我们回头,就不会有今天商业地产的成功。我们反复分析,认为路走得对,只是方法有问题,价卖高了。我们就采取两个办法,第一是降价,第二是重新和买商铺的业主谈判,我们整体回租经营十年。
这样做,除了创新方面的考虑外,还有一个原因是要维护我们的企业品牌。
后来又开发了五个购物中心。原来以为第一个价卖高出事,第二批项目卖的时候价格低一点就没事了,可实际上又有两个项目的业主闹了事。我们分析研究,发现有两个原因。一是我们卖的商铺都很小,20平方米、30平方米一个个卖出去,商场的整体经营受影响。可能这边经营着服装,旁边却在卖炸酱面,整体经营效果并不好。二是所有商业项目都有一个培育期,任何一个商场都要培育两三年才能火,但小业主不愿承担培育市场的责任,租售的当年他就要8% 以上的回报才行。他可以和你共荣,但不能和你共难。所以我们决定,做购物中心不能走销售商铺的道路,2004年以后开发的项目只租不卖。
紧接着2004年又来了宏观调控,把商业地产列为不发放贷款的行业之一。面临这样的问题,万达又寻求走国际资本市场的融资渠道,经过一年多的努力,这件事做成功了。
万达商业地产的发展就是创新、失败、总结进步的三部曲。现在万达在全国已有21个购物中心,其中开业12个,在建9个,总规模超过300万平方米。到2006年年底,我们购物中心的租金收入就会超过10亿元,成为万达集团稳定的利润来源。我们的目标是到2010年,在全国至少拥有50个购物中心,物业面积达到700万平方米,年租金收入达到50亿元。如果实现了这个目标,我们不仅国内领先,在全球行业中也是领先企业之一。
二、创新是持续完善的过程
1. 创新是渐进的
企业的创新绝非是点子主义,也绝非是灵感的闪念,任何企业创新都是在实践中慢慢完善的。我们有了创新商业地产的思路以后,先是学习国外的做法。一看外国的购物中心都在远郊,因为他们有汽车文化。第二是占地面积特别大。国外人口少,土地比较便宜,欧美很多地方政府为了吸引投资者做购物中心,土地价格极低,甚至白送土地。我们认为,中国汽车少,也不会有免费的地,必须根据中国的实际向空中发展。我们的第一代购物中心就是向空中发展,做一个5万平方米的大楼,地下是停车场,一层是精品店,二层、三层租给沃尔玛,四层卖家居或者是电影城。建了这种独栋楼的购物中心以后发现事与愿违,守着沃尔玛反而不好做生意,而我们商业中心的地理位置都非常好。什么原因呢?我们就做市场调查,发现每天沃尔玛的客流非常大,三四万人次,但是从沃尔玛出来就走了,并不逛其他精品店。经过市场调研和分析判断,发现是目标客户不对、消费层次不对,进入沃尔玛的人流绝大部分是中低消费人群,很多是老头、老太太或者家庭妇女,购物以生活用品为主,这部分客户和首层精品店的目标客户是不一样的。我们发现光有沃尔玛不行,它带来的客户对于其他店铺的消费贡献度太小,所以又做了改进,产生了我们的第二代购物中心,那就是组合店,有百货、超市、电影城、美食广场、数码广场等业态。大概每个项目有六到十个不同业态的主力店,这样就避免了只有一个主力店,目标客户不对称的问题。但是接着又出现了新问题,第二代购物中心六个店做完以后,发现回报率不行。主力店虽然抗风险能力大,交租稳定,但投资回报率太低。于是2004年下半年开始做了以宁波、上海、北京为代表,也就是现在我们所说的万达的第三代购物中心。其中50%~60% 是主力店,40%~50% 为室内步行街的中小店铺。零售业态大概占60%,40% 是休闲娱乐、餐饮文化等业态。这种设计既保证了避免投资风险,又提高了投资回报率。
我们创造出来的第三代购物中心不仅我们自己觉得好,也赢得了世界同行的赞扬。通过万达自身的实践看,我认为任何企业的创新都是渐进地在实践中完善的过程。绝不是什么点子主义,为什么现在点子大师不像以前那么火了?我很早以前看过一本书叫“指点江山”,现在他们行吗?
2. 创新成果属于坚持的人
许多创新方向没有错,方法也没有错,但是最后没有获得成功,其中很重要的原因是没有持之以恒的精神。我举一个例子。这几年国际金价往上走,我认识的一个人,比较看好这个行业,想开金矿。这对于他的企业来讲是创新,从一个行业跨入另一个行业。他找了技术人员到山东去挖金矿,连打两个洞都是到了200多米不出金,他认为肯定不行了,就把洞很便宜地卖给另外两个人,买洞的两个企业都是只打了20多米就出金了。仅仅是他运气差吗?当然不是,他没有坚持下去,假如他多打一个星期,多打20米,发财的人就是他了。
万达做购物中心也是这样,我们一开始做单店、组合店到后来的第三代购物中心,如果不是有一种坚持不懈的精神,不是咬牙坚持自己走的路,就不会有今天。我相信有了好的创新思想,有了好的创新方法,就多一点坚持精神,肯定会成功。
三、创新的关键是商业模式
全球创新理论的发明者是美国的知名经济学家熊彼特先生,他曾经说过一句非常有名的话 :“创新是企业发展的根本动力。”那么在企业的创新中,最重要、最关键的是什么创新呢?我认为是商业模式的创新、赢利模式的创新,远比技术、管理层面的创新更重要。企业只有在赢利模式上有所创新才能在市场份额、利润空间上有更多的回报。
房地产业有两个行业特点。第一是不具备核心技术。所谓不具备核心技术,是指房地产业实质上是一个集成行业。网络智能化用别人的设备,建材谁的好就用谁的。房地产只是一个集成,不具备自己的核心技术。第二是没有知识产权。你做再好的东西,一个月后肯定有人学。你还不能告他。正因为这两个特点,房地产行业不像其他行业可以“一招鲜吃遍天”,可以很长时间占有市场,所以非常重要的一点就是创新商业模式。
1. 为什么创新商业地产
万达创新商业地产有两个理由。第一是我们打造百年企业的需要,“国际万达,百年企业”是万达企业文化的核心。万达集团是在全国房地产企业中第一个公开提出要做百年企业的。房地产企业不是万岁行业,一般几十年后很多企业就要转型,但是我们有信心做百年企业,不是做房地产一百年,而是我们企业要做一百年。“国际万达”是我们的思想。第一,我们的合作伙伴是国际级的。第二,我们要在国际资本市场上表演。第三,万达最终要走向国际,不满足于在中国某一个行业或者某两个行业做老大。
我们提出“百年企业”以后做了分析,百年企业有什么标准呢?有三个标准:第一,要有现代企业管理制度;第二,要有优秀的企业文化;第三,要有坚实强大的物质基础。一个企业每年盈利几十万元就喊着做百年企业,这是不可能的,一定要有强大的物质基础。这个物质基础我们总结为一句话,就是“长期、稳定的现金流”。哪个行业能体现出长期、稳定的现金流呢?分析来分析去就是租赁物业最稳定。
所以我们决定做大型购物中心,第二是寻找新的利润增长点。我们认为万达原有的利润增长不能满足企业发展的需求。2000年的时候房地产业比较火,新一轮增长的苗头已经出现。当时各行业领袖企业都进入了房地产,海尔做房地产、联想做房地产、红塔做房地产、鲁能做房地产。这时候我想起一个哲人说的话 :“所有人都在做同一件事的时候,这个事就是危险的事。”大家都在挤这个独木桥,弄不好一批人挤下去被淹死了。我说干脆我们走另外一条路,从这个角度出发,万达进入了两个行业,第一是购物中心,第二是文化产业。
2. 订单商业地产是对中国的贡献
“订单商业地产”,包括四个方面 :
第一是联合协议。我们的租户首先和我们签一个联合发展协议,我想做的是长期的事情。第一次和沃尔玛谈,他不接受。沃尔玛在全球从来不签协议。他在美国做的店多数是自己投资的,少数是自己租的。我说你全球不签在中国签一个怕什么,游说了两年终于签了联合发展协议,然后就推广开,每家都签了联合发展协议。第二是平均租金。我是在长春项目谈判中产生这样的想法的。一个合同谈了八个多月,把人折腾得晕头转向,怎么能实现快速发展?后来我们决定采取平均租金的方式,全国除北京、上海外,其他所有城市一个平均租金。第三是共同设计。选了地先做一个规划,平衡大家的需求,根据需求量身定做。第四是先租后建。建成后几个月开始计租,不论你开业不开业,我的利益不受损失。
订单地产有四大社会效益。首先是新增就业。购物中心是劳动密集型产业,一个购物中心最少5 000人就业,多的有1万多人。而且都是新增就业岗位。在欧美企业只要能维持就业岗位就有优惠,如果是创造就业岗位还有更优惠的政策。按照万达目前购物中心的发展速度,每年至少能创造3万以上的就业岗位。其次是新增税收,每个购物中心每年新增几千万元税收。第三是方便消费者。我们的购物中心,零售、电影院、家居、图书、餐饮、娱乐所有业态都有,是一站式的购物中心,集购物、休闲、娱乐、交际功能于一身,在休闲娱乐的同时增进人际交往。第四个效益是购物中心成为城市地标性建筑。
万达创新了企业赢利模式,因此也获得了建设部部长汪光焘的好评。今年8月份,汪部长陪同曾培炎副总理到大连参加全国房地产调研会期间,说了一句话 :“万达才像真正的房地产企业。”他当时提出一个问题,什么是中国房地产企业,什么是外国房地产企业?大家没有谁敢回答。后来他说 :“外国的房地产企业是不动产企业,中国的房地产企业是开发企业,只知道盖房子、卖房子。”房地产商更多持有不动产,才是真正的房地产企业。两到三年内,万达的主要利润将来源于稳定的租金收入,由于我们创新了商业模式,也获得了丰厚的企业利润。
现在我们的20多个购物中心,不讲租金,仅仅是资产升值至少超过20亿元。比如南京新街口的项目,南京市一号地,当时南京市一个企业买到手以后,因为规划限制只能做商业,它不敢做。我买那块地时670万元一亩,现在2 000万元都买不到。正因为我们比较早地领悟了商业地产,在全国建了许多购物中心,单是资产升值就有很大的获利。
订单地产更重要的是对行业的贡献。第一是引导行业减少盲目投资。订单地产是由零售商决定在不在这个地方干,如果旁边500米有一个相同业态的购物中心,他肯定不敢在这儿租赁经营,这就避免了重复投资。另外订单地产也可以保证不会产生无效投资,不会建完了租不出去。大连有两家企业在相距不到200米的范围内建了两个15万平方米的大型购物中心,结果两家相互压价竞争,恶性竞争也导致大连市的租金只有东北其他主要城市的一半多。第二是减少资源浪费。
房地产占用了中国多数的资源,即使你有钱把购物中心建完,如果招不到租户来经营,房子空着,资源也浪费了。
有两个项目曾请我去帮忙招商。广州东莞的一个购物中心,还有上海的“松江Mall”(Mall :购物中心)。当时说只要把商招满就给我20% 股份。我看了以后说,不要这20% 的股份,你按我的要求重新设计,我给你保底租金,条件就是赶快把现有的地下基础炸掉重建,可惜这两家都没有听我的,所以现在都死掉了。正因为订单地产对中国是一个贡献,所以2003年、2004年,中国商业联合会、中国商业网点协会的评比中都把“订单地产引领商业地产投资方向”作为商业领域年度十大新闻。
3. 创新中国资本模式
2004年6月,国家针对宏观形势,停止了对购物中心的开发贷款。我们还要继续发展,只有走国际资本市场,建立长期的低成本融资管道。我们选择了国际上四家大投行,他们相互竞争,最后我们选择了澳大利亚的一家财团,组成了一个信托基金(REITs),即将在海外上市。这种模式在中国是第一个。我们这样做理由有三点,第一是参照了国际经验,从全球来看,房地产投资超过八成是有基金支持的。只有这种低风险、低回报的基金,才能支持购物中心的资金需求。第二是海外资本市场对上市公司募资是有限制的,每12个月才能募资一次,一般的上市公司都是两三年才募资一次,而基金没有这样的限制。第三是募资成本低。亚洲的募资成本一般是6%,欧美是4%~5%。万达首次募资创造了中国民企海外募资的最大金额。更有意义的是,我们创新的这种模式对中国的资本市场是一个借鉴,让大家看到除了公司上市以外,还有这样的模式,为在海外上市的中国企业提供了借鉴。
四、创新能力靠机制
创新重要的是要形成持久创新能力,能力怎么形成呢?我们的体会有两点。
1. 形成保障创新的制度
从2003年开始,万达聘请了国际咨询机构,对企业制度与文化进行全面的提升,形成了数百万字的制度。万达每年都要评选一个创新项目,哪个公司被评上以后,都要给予精神鼓励和丰厚的物质奖励。
同时我们还鼓励员工提建议,要求员工每年必须提一条建议。杰克·韦尔奇讲过一句话 :有想法就是英雄。每年年会,我们都隆重表彰创新者。
2. 形成创新文化
万达创新有两个特点。第一,不是靠外力推动,而是企业追求卓越的内力驱使;第二,不只是靠万达高层的推动,有鲜明的全员创新文化。这使万达形成一种创新传统。万达是全国第一个参与旧城改造的企业,是第一个跨区域开发的企业,是全国房地产行业中第一个提出承诺制的企业,是被建设部表彰过的唯一的房地产企业,是第一个提出百年企业口号的房地产企业,是第一个做商业地产的企业,是第一个推出REITs的企业等等。创造了行业中的很多第一个,说明万达形成了自己的创新文化和传统。只要万达始终保持创新能力,五年内我们完全有可能成为世界购物中心领域的前十强,我们的文化产业力争在中国占据更大的份额,我们的住宅地产继续保持全国领先企业的地位,万达就会成为中国的超级企业、世界级企业。
五、创新要合理适度
1. 不能为创新而创新
创新的目的是什么?不是为了创新而创新,不是为了出名而创新,也不是为了获奖创新,更不是为了利益创新。比如房地产营销创新,有一些人宣传“没有卖不出去的房子,只有卖不出去的策划”。还有人更夸张,本来就是卖房子,硬说是卖给你生活方式。做了一个欧洲立面的房子,就说你体验到了西班牙、意大利生活。正因为这些创新的误区,所以房地产的营销广告,连续多年被列为十大虚假广告,房地产投诉也连续多年是全国十大投诉的热点,导致房地产行业在全国各行业中信誉度整体偏低。
万达也是干房地产的,也要强调房地产的营销创新,但我们很清楚我们的创新目的,是为企业永续经营创造阳光利润。这种定位使我们反对浮夸,走的是平实路线。首先是诚信营销,1996年我们在全国是第一家推出承诺制,提出了有名的“三项承诺”。第一,保证不渗不漏,渗漏一处赔款3万元。第二,我们保证卖房子不短缺面积,如果卖的房子和产权证上的面积有偏差,缺一赔三。第三,从购房后到交房入伙的60天之内,随退随换。“三项承诺”对行业造成了很大的冲击,正因为我们这样坚持诚信地营销,2000年6月,被建设部树立为销售放心房的典型,是全国房企独有的一份殊荣。其次,万达注重质量。房地产商品是所有商品中价值最高、使用时间最长的产品,最根本的是要经得住用。国家规定的标准有合格,万达提出“质量为本”,消灭合格产品,全部工程质量达到优良以上,自己给自己加压。最后是坚持合理价格,给购房者留有适当的升值空间。以万达的品牌和质量,本来可以卖1万元每平方米,我们卖9 000元,市场可以卖5 000元每平方米,我们卖4 500元,留出适度的升值空间给购房者。
就是这老老实实的三条,创造了两个现象。第一是零空置现象。
万达每年在全国开发200万平方米以上,到现在为止空置房为零(按照建设部的标准,建成后12个月没有卖出去,称作空置房)。第二,创造了万达二手房现象。万达十几年来开发的房子,所有的二手房都比一手房贵。比如我们十二年前开发的小区香海花园,当年卖2 800元每平方米,现在卖5 000多元。还有星海人家,当年卖4500多元每平方米,现在8 000元都买不到,有价无市。不仅在大连,也包括万达在别的城市的小区,在成都2002年开发的河滨印象,当时卖5 000元每平方米,现在快到1万元了。我们去年开发的北京万达广场,开盘是1万元每平方米,现在已经是1.8万元。因为我们当时就留下了一部分升值空间,所以造成了这样的万达二手房现象。
2004年我们公司进行了一次调研,发现接近50% 的客户是老客户多次购房或推荐购房。最多的一个客户买过我们8次房,他觉得买万达的房子就是保证。17年的历史证明,在最难形成品牌忠诚度的房地产行业,万达可以说创造了一个奇迹。
2. 不能过度创新
哲学讲,真理和谬误只差一小步。企业创新并不是越新越好、科技含量越高越好。举一个例子,美国的“铱星公司”,投资百亿美元发射了60多颗卫星,是真正的全球通,覆盖全球95% 的面积,只有太平洋7 000米以下的海沟不能覆盖。一部电话20万元,每个月话费2000美元。但是太超前,市场无法接受,全球只卖了20万部手机,最后没有办法,宣布破产,炸掉了所有的卫星。
万达也有这样的教训,我们进军长春的时候开发了一个小区叫“长春明珠”。当时搞了很多创新。规划请了北京奥规委主任、新加坡的刘太格先生,环境请了香港环境艺术委员会主任韦子范,学校盖了吉林师大附中,还搞了其他很多配套和大量的绿化。开盘的时候按成本价销售,为什么按成本价销售呢?主要是想聚人气,低开高走。结果开盘当天1 000多人排队,把我们的门都挤破了,一周卖了800套,创造了销售纪录。现在这个房子卖得依然很好,可是不赢利,因为我们错估了长春房地产市场的前景,我们以为肯定是随着大势走,每年涨10%,可是没有想到开盘到现在七年,房价增长只有100元钱。这个房地产项目创新很多,名气也有,销售也很好,但是不赚钱。这说明创新要适度,否则就走到反面。
今天结合万达十多年实践谈了创新的几点认识,不当之处,欢迎指正。谢谢大家!
2012年4月25日
清华大学演讲
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