20个常见问题的对话
问题1:我发现要改变自己的习惯几乎是不可能的。这就是现实吗?只有我是这样的吗?
回答:不只是你一个人这样。让我来解释一下原因。
可能你还记得——或者在最近的录像或电影中看到——阿波罗11号登月之旅的短片。我们当中目睹了这件事的人完全被迷住了。当我们看到人在月球上行走时,我们几乎不敢相信自己的眼睛。
你认为在这次太空之旅中花费能量最多的地方是哪里呢?是飞向月球的25万英里路程吗?返回地球?绕着月球轨道飞行?登月舱和指挥舱的分离和对接?从月球上起飞?
不是,都不是。甚至把这些加起来都不是。答案是从地球起飞。在从地球起飞的最先几分钟内——也就是最先的几英里——所消耗的能量,比在此后几天飞行25万英里所消耗的能量还要多。
最先几英里的重力是非常巨大的。为了最终脱离引力控制而进入轨道,需要的内推力要大于重力和大气阻力的总和。不过一旦他们脱离了引力控制,要做其他事情就几乎不用什么能量了。实际上,其中一名宇航员曾被问到,登月舱从控制舱分离出去并降落到月球进行探测花费了多少能量,他回答说:“比婴儿的呼吸还要少。”
这次月球之旅为我们提供了一个绝佳的比喻来描述摆脱老习惯并养成新习惯所需要的东西。地球的重力可以用来比喻根深蒂固的习惯,也就是受遗传基因、环境、父母和其他重要因素影响而形成的种种倾向。
地球大气的重力可以用来比喻我们置身其中的社会和组织氛围。这是两股非常巨大的力量。为了实现起飞,你必须拥有一种比这两股力量都强大的内在意志力。
但是一旦你实现了起飞,你将惊喜地发现它所赋予你的自由。在起飞的过程中,宇航员们几乎没有什么自由和力量;他们能做的只是执行程序。但是一旦脱离了地球的引力和围绕地球的大气,他们体验到了令人难以置信的自由。他们拥有了许许多多的选择。
如果你决心开始去“找到自己的心声并激励他人去找到他们自己的心声”,而且持之以恒,你将拥有这种新习惯的力量,在今天这个充满了巨大挑战、复杂事物和机会的世界中成长和改变。
问题2:一方面,我对你教导的东西非常感兴趣和着迷。但另一方面,我怀疑自己是否真的能做到。
回答:你很坦诚,不过我想你在试图处理这个能力问题之前先问其他两个问题。第一个问题是,我应该做吗?这是一个价值观问题。第二个问题是,我想要做吗?这是一个动机问题,与你个人独有的心声和热情有关。如果你能对这两个问题说是,那么你再看这个问题:我能够做吗?这是一个能力问题,与接受合适的培训和教育有关。不要把这三个问题混淆了。不要试着用有关培训的答案来回答一个价值观问题,用有关价值观的答案来回答一个动机问题,或者用有关动机的答案来回答一个能力问题。好好地想想这三个问题:我能够做吗?我想要做吗?我应该做吗?把这些问题分清楚,那样你就能找到最好的出发点。
问题3:为什么领导艺术在今天是那么热的一个话题?
回答:新经济主要建立在知识型工作的基础上。这意味着财富已经从金钱和物资转向了人——既是智能性又是社会性的资本。实际上,我们最有效的金融投资是投资于知识型工人。知识型工作的贡献潜力已经从算术式的发展到了指数式的和几何式的。这种智能性和社会性的资本是增强和优化其他投资的关键。而且,工业时代的管理控制方式和“把人看作开支”的体系,也由于市场的竞争因素而变得越来越陈旧并且(或者)变得功能失常。人们越来越认识到,人的因素,特别是信任程度,是所有问题的根源。软因素就是硬因素,这一点已经被越来越多的人认识到。这就是领导是最高层次的艺术的原因;它是一种充分授权的艺术。
问题4:这些对我来说显得非常理想化和道德化。由于一系列的条件都摆在那里,我不知道这些东西是不是真的有可能。
回答:你需要问的更深一层的问题是,在刺激和反应之间是否存在余地?换句话说,我们是否在任何环境中都真正地、真实地拥有选择的能力?如果你能够坦白地回答是,你将会明白理想主义其实就是现实主义。你不能“看见”今天的电子奇迹,但是你在依靠这些奇迹,并且知道它们是真实的。在它们被发现或发明以前,它们不是“真实的”,它们只是理想化的东西。当你说这些东西太道德化时,这暗含着正确与错误。
在你的内心深处,你知道有正确与错误的区别。如果你选择了正确,那么其后果将和你选择错误不一样。这就是为什么本书的观点既是理想化的又是道德化的,而且两者都是非常真实的。
问题5:你说文化上的道德权威是最高级的道德权威——此话怎讲?
回答:拿美国的《独立宣言》作为例子。这篇宣言中的观点代表了愿景性的道德权威。而《宪法》则尝试着把这些价值观制度化,例如“人人生而平等”以及“造物者赋予他们若干不可剥夺的权利,其中包括生命权、自由权和追求幸福的权利”。
《宪法》体现了《独立宣言》中的愿景和价值观体系。《独立宣言》提到了“人人”,但是妇女曾在数十年里没有投票权;许多开国者都是奴隶主,《解放宣言》要在80多年后才获得通过;而且直到今天在部分地方还存在严重的种族偏见。文化上的道德权威总会比制度化或愿景性的道德权威发展得要慢。但是到最后,它将是建立和谐社会的关键因素。这一关键因素并不存在于代表了强力或法律的政府,也不存在于代表了自由的某个个人或私营商业组织。它存在于那些已经选定了共同的意义和价值观并把它们真正融入内心的个人群体和组织群体。这一层次的志愿精神将产生一个“公民社会”——介于法律和自由之间的更高层次的第三种选择。这是《国富论》(The Wealth of Nations)的作者亚当·斯密的思想和作品的基本观点。早在他写出这本经典作品之前,他还写过一本名为《道德情操论》(The Theory of Moral Sentiments)的书。这本书是他后来的作品的基础,包括《国富论》。《道德情操论》的基本观点是,有意识的美德和好意既是自由企业经济体系的基础,也是代表制民主政治制度的基础。他认为,如果个人的道德退化,那么自由市场和民主体制最终都不会存活下去。
问题6:你说基本的问题之一就是我们在知识时代使用工业模式,但是我们不还是一个工业化国家吗?我们到处都能看见工业。
回答:没错,但是在各种工业行业里,越来越多的增值工作都是由知识工人完成的,而不是体力工人。因此,我们不是在讨论消灭工业。
我们是在讨论在这些工业行业里面使用一种不同的领导模式。实际上,这种模式可以回归到农耕时代。在城市外面,到处都是农场。它们通过工业时代和信息时代的力量增加了价值。我们更多地是在讨论一种精神上的架构,而不是一种物质的环境。
问题7:独裁文化是如何产生共同依赖的?
回答:这么考虑一下。如果有一个控制一切的独裁领导,那些下属会做什么?绝大多数人将被动地听从;他们等到别人告诉他们怎么做的时候才做,并且只做别人叫他们做的那些。这种行为认可了独裁领导继续实施命令和控制的念头,反过来也证明了下属的被动是正当的。换句话说,这是一个自我实现的预言。所有这些都将使人们失去能力和才智。它没有充分发挥人们的作用,它把人变成了可以进行管理或控制的物。这种共同依赖的怪圈最终能滋生一种政治化的逢迎文化。在这种文化氛围下,正确的定义是遵从和忠诚,而错误只是在被发现的时候才算错误。
这种状态也将产生许多病态的一致意见——人们真正想说不的时候嘴上会说是。它消除了健康的冲突,并带来了怨恨、愤怒、恶意的遵从、低信任度、低质量和劣质的表现。这些没有表露出来的感觉不会真正消失的——它们只是被“活埋”了,最终还会以更加严重的方式释放出来。
然后独裁者会负起取得结果的责任,并注重效率——也就是说,采取一些方法、程序和步骤使规则开始取代人的判断。所有这些更加使领导力成为一种职位,不是一种选择;它成为了文化DNA的一部分。渐渐地,你将明白阿克顿勋爵(Lord Acton)那句话的真谛:“权力导致腐败,绝对的权力绝对导致腐败。”这样每个人都变得为自己服务,并且牺牲诚信去取悦领导。
问题是,在新经济中,制度化的共同依赖文化只能通过市场的无知、人为的补贴、恐吓或一种强势传统来持续下去,这种强势传统得以延续的原因也仅仅是由于竞争也是共同依赖的。
有一种人会打破整个怪圈。这种人会认为领导力是一种选择,会开始像小舵板那样推动一个更大的影响力圈,会依靠竞争型市场的实用因素来打破这种自我实现的堕落怪圈。这种领导力代表了道德权威——它源自选择了遵循原则,并且几乎总是牵涉了某种形式的牺牲。但是在自由市场经济里,它终将取得成功,因为它很实用——它有效;它能够以较小的代价产出较多的东西。
问题8:在一个运行状况差的经济体系中,或者说,在一个状况好的经济体系当中的衰落行业里,又该如何运用这些原则呢?
回答:那更应该运用了,因为在困难的时候,最重要的资源就是能够想出第三种选择式的解决方案的那些人的创造力。然而,人们的自然倾向是回到崇尚命令与控制的工业时代模式。从长远看,这种模式不是可持续的。在短期的危机情况下,大氛围就是大家都希望存活下去,这时独裁式的方法可能会带来转机。正如艾森豪威尔曾经说过:“你不能对着散兵坑的人谈民主。”但是到最后,你还是需要让每个人都积极参与进来,使那些重要的转变能够持续下去。这就需要让人信服的道德权威领导力。
问题9:如何把7个习惯和领导的四项职责联系起来?我们已经花了大量的时间和金钱进行7个习惯的培训。
回答:别忘了,7个习惯是以原则为基础的。7个习惯是确定你是谁以及你是什么的品格原则;而四项职责是你为了在一个组织里发挥领导影响力而在做什么。当你把7个习惯放在四项职责的大环境中,它们就成了以身作则的角色。这使7个习惯变得非常重要,因为它们是你在扮演其他三个角色时的以身作则。7个习惯所包含的那些原则就像一股深泉,或者是地下蓄水层,它们将为其他所有的地面水源供水——例如TQM(全面质量管理)、创建团队、创新等等。
问题10:公司丑闻经常使所有的企业“因为有联系而有罪”。这使得有关品格的话题成为焦点。你是如何发展个人和文化品格的?你又是如何避免这种问题的?
回答:我曾有机会对三哩岛核电厂事故、罗德尼·金案件引发的暴动以及“埃克森瓦尔迪兹号”油船泄漏事件进行相关工作。我发现所有这些灾难都清楚地体现了一种深层的文化现象——人们会做错事,关门停业,撕碎东西,忽视坏东西,被逮住,然后是被媒体曝光。它们只是类似事件的冰山一角。
我想这是所有组织都应吸取的宝贵教训。再想想对你来说最重要的东西——你的愿景和价值观体系。重新审视一下所有的程序、做法、结构和体系,看看它们有没有使你的愿景和价值观实现制度化。反馈应该能够反应出顾问、供应商、顾客和整个价值链的真实判断。对于你一手造成的问题,你不能说与己无关。最终,一切都会有报应。忠诚不应该成为比诚信更崇高的价值观;实际上,诚信就是忠诚。尽管你不愿意听,你也希望医生对你说实话。你希望医生对其职业的忠实成为对你忠实的最高形式。这对于你的组织也一样——把你自己看作一个专业人员,你的最高形式的忠诚是忠于道德和职业的原则,不是你的机构。这是忠于你的机构的最聪明的方法。
我所知道的在一个组织内发展品格的最好方法不是拿出一些清单来,让人们去对他人作出判断,而是让人们对需要更高层次的品格发展的结果负责,其判断标准是一块平衡的记分牌。这样,你不是在对某人的品格进行判断;你只是让他们负起那些需要发展品格的责任。
问题11:在缩减规模后如何保持一种积极的、高度信任的文化氛围?
回答:你知道为什么在缩减规模后文化氛围会恶化吗?那是因为原则没有得到坚持,人们没有参与,人们不了解情况,人们不知道第二只鞋子会在什么时候扔下。他们不了解决策的标准;他们没有从经济上了解所处的行业、经济体和公司。我个人看见过很多组织经历了需要作出艰难决定的非常、非常困难的时刻,但是它们能够以一种非常坚持原则的方式处理问题。通过透明和公开的沟通,通过真诚和有意义的参与,通过坚持一系列的基于原则的固定价值观,通过“同走二里路”,那些受到负面影响和人及其家庭就会知道,这个组织已经为了他们的利益走了额外的一里路。这样这个群体里的善意就会真正增加。
问题12:我们的组织会安排一些有关发展领导力的教程、业余培训、特别会议和外面专家的讲解。这些都非常有帮助、非常鼓舞和振奋。但是几天以后,一切还是老样子。你有什么建议?
回答:了解而不去做就是不了解。面对新而重要的知识和技术,你会暂时地受到鼓舞和激励,但是除非你去运用它们,否则你不会真正了解它们。如果所处环境中的结构和体系没有向你提供运用这些知识和技术的鼓励因素,你就不会运用它们,也不会了解它们。最终,这些经历会带来负面效果,会在整个文化氛围中滋生一种怀疑和讥讽的风气。希望有所改变的种种努力以及所有那些管理学新名词都会像棉花糖一样,甜美一时,然后就无影无踪。关键是要获得这些材料,根据材料进行教育和讨论,并尝试着把它制度化——把那些基本原则融入到日常的工作程序和奖励机制当中。这样它就会产生效果。它将不再是插科打诨,而是主要的大戏。
问题13:这种方法不起作用怎么办?
回答:如果人们不用运用它,它就不会起作用。没有什么杀手锏。
它需要深切的投入、耐心和恒心,特别是要从一种思维定式和技巧定式转到另外一种思维定式和技巧定式。相关的技巧定式会有很大帮助,但是从最后的分析来看,人们必须投入工作。
问题14:假设你自己已经领会了这些变化,要启动这些变化的最好方法是什么?
回答:如果你正在开车,你的脚放在刹车上,向前移动最快的方法是什么呢——把油门一踩到底还是松开刹车?显然,是松开刹车。同样,由于组织里存在文化氛围,因此会有推力也会有阻力。推力通常是逻辑的、经济的现实因素——这相当于把油门一踩到底。阻力通常是文化上的、情感上的因素——这相当于刹车。通过第三种选择和协同沟通,阻力可以转化为推动力。由于这种参与和投入,你不仅取得重大进展,而且这些进展在文化上是可持续的。这个问题的答案体现了勒温的动力场理论。
问题15:这些材料真的很新吗?我从小就听说过这些观点了。我在历史中到处都能看见。
回答:确实如此。我可以进一步去说明你的意思。实际上,由于拥有了一部以原则为中心的宪法和一个自由市场,我们可以在美国看到人类潜能的释放——世界4.5%的人口产出了世界将近三分之一的商品。
这证明了这些模式和原则能够产生巨大的效果。别忘了,原则是普遍、永恒的。这些重要的原则可能最好——或者说比较好地——由农人挣得,因为他们是那么地接近自然和自然法则。他们知道,你不能对土地使用临时抱佛脚的方法——像在学校这种由人组织起来的机构当中就会有人试图这样做。另外一个绝妙的类比对象是具有竞争力的优秀运动员,因为他们也不存在临时抱佛脚的情况。要成为竞争者必须付出代价。
普遍的道理并不是普遍的行动。这就是为什么要重新认识、重新投入和重新恢复品格道德以及基于原则的领导力。
问题16:这些材料是以研究为基础的吗?
回答:如果你指的是双盲式的、经验性的研究,那么不是——除了我们的科学性的执行差距研究外。如果你指的是历史分析、文学评论和对广泛的行为研究进行吸收,那么是的。
问题17:那些组织是体现这些观点的模范?
回答:你会在各行各业找到这种模范。它们无处不在:像A·B·库姆斯学校和美国“圣菲”号潜艇这样的组织到处都是。试金石是工作地点的充分授权情况如何?它们在多大程度上关注并且执行了组织的当务之急?吉姆?柯林斯的《从优秀到卓越》一书探讨过的公司都是已经实现充分授权的组织。它们拥有谦虚而极其坚定的领导人,并且实现了高层次的充分授权。当然,充分授权也不是全部的答案。大多数顶级的组织已经或者正在取得平衡的成绩单。把运作和战略以及市场统合起来需要非常强的判断力。许多曾经非常成功的组织已经陷入衰落。为了在通向卓越的道路上长盛不衰,除了需要长期注意去吸引和培养最好的人才,把领导道德准则融入文化的DNA中以外,还要有大量的个人道德权威、愿景性的道德权威、制度化的道德权威和文化的道德权威。
问题18:从根本上说这些都是宗教材料吗?
回答:原则确实有着道德和精神上的基础,但是它们不是某种特定宗教独有的。我曾在全世界不同的宗教环境中去寻找过这些原则,并且摘录了它们不同的经文。原则真的是普遍和永恒的。当你让世界上任何地方任何组织层次的人深入参与制定他们的价值体系时,他们所表现出来的力量是巨大的——这曾经让我非常吃惊,但是现在我不再如此。当存在着真正公开和协同配合的精神,当人们能够真正地得到相关信息,那么所有选出来的价值观在本质上都会变得一样。它们会使用不同的语言,会出现反映了这些价值观的不同的实践行为,但是最基本的精神都是本书通篇所讲的四大层次——身体的或经济的、关系的或社会的、智力的或才能的以及精神的发展,其中意义和诚信两方面都要兼顾。如果你自己想获得一种有趣的经历,你可以对一些组织(它们通过成员的参与和认可已经确定了使命宣言)的使命宣言进行研究。那些宣言的措辞不一样,但是你会发现它们基本上说的都是一样的东西,尽管它们可能并没有说到做到。
问题19:我没有勇气也没有耐心。我要改变是不是太晚了?
回答:问得非常好。实际上,对于人们怀疑这些观点的有效性,我发现其根本问题不是这些观点本身。大多数人都会觉得这些观点很有道理。问题是他们怀疑自己。我所能够说的是,慢慢开始,在一些小的方面向自己作出承诺并且遵守这些诺言。让你的良知引导你作出承诺。承诺一旦作出了,无论是怎样微不足道,都要遵守下去。渐渐地,你的荣誉感将压倒你的情绪。随着你的自制感、自控感、安全感和胜任感不断加强,你就能够作出更大的承诺并且遵守这些承诺,能够进入新的领域,能够离开你的“舒适范围”,并能主动做出更多的事情。再回想一下中国竹子的故事。有一种特别的中国竹子,当你种植它的时候,头四年都看不到什么东西。地面上只有一点竹笋,没有别的。你除草、浇水、松土、施肥,做了所有让它能够茁壮成长的工作,但是你什么都看不到。在第五年,这种特殊的中国竹子能一下子长到24米高。在开始阶段,所有的生长都在地下的根部进行。一旦根深蒂固,所有的生长就会转到地面上进行,能让人看见,为那些怀疑它的生长的人提供了证据。
这就是为什么个人层面的品格培养总要早于人际关系上的信任培养,而后者又要早于在一个组织里创造一种真正执行其当务之急的文化氛围。
永远不会太晚。生活是一种使命,不是一种职业。
问题20:你怎么知道这些东西有效?
回答:你只有通过实践才会知道。知道而不去实践其实就是不知道。另外一个证据来源就是来自被服务者的实用效果——如客户、业主、雇员、市民或者顾客——以及有关整个服务团队和文化的好消息。
在最后的分析中,我更多地相信结合了良知分辨力的观察和测量能够证明这些东西有效,而不是缺少了良知分辨力的观察和测量。我发现绝大多数人在内心深处都知道自己应该做的许多事情以及自己不应该做的许多事情。如果他们能够根据这种认识来行事,那么他们的其他问题纯粹就是学术性质的了。最终,那些问题也将得到解答,不仅是“学会”了答案,而且是“挣得”了答案。
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