第十二章 实施的心声和准则——调整目标和系统以获得成效
先控制住马儿,才能策马奔驰;先限制好流向,才能利用蒸气的力量;先给尼加拉瓜瀑布之水决定好渠道,世人才得以欣赏它的壮丽;先做到自律、专注和持之以恒,生命才会变得伟大。
——亨利·埃默森·福斯迪克
领导者协调人力的作用的第一种选择是相信个人的人格典范作用足以保证一个组织朝着良性健康的方向发展。
第二种选择是相信通过持续不断地传达你精心制定的愿景和战略,你就能实现组织的目标。结构和系统不是最重要的。
第三种选择是
(1)用个人道德权威和组织正式的权威形成一些将使包含在共同的愿景和价值观里的战略和原则形式化(或制度化)的系统,(2)设立一连串的与你的共同愿景、价值观和战略重点相一致的目标,(3)根据你从市场得到的信息以及组织对你满足需要和产生的价值方面的评价,进行自我调整。如果你说你重视合作,你就奖励合作而不是鼓励竞争。如果你说你重视所有利益关系人,你就会定期收集关于所有利益关系人的信息,并用于进行整合体系。在哪方面付出,就会在哪方面有收获。
以原则为中心的生活和领导会产生和激发信任感。探求目标产生共同愿景和工作条理。但是,现在的关键问题变成:我们如何不断落实价值观和战略,而不需依赖领导者一直出面指导每个人朝着正确方向努力?答案就是整合体系——设计和落实一些强化组织(在探索航向的过程中选定)的核心价值观和最高战略重点的系统和结构。
考虑一下你所在的组织现有的结构、系统和程序。它们是能使人们落实最当务之急的事情,还是会制造一些妨碍人们落实当务之急的事情的障碍?它们与组织推崇的价值观相一致吗?消除障碍——而不是制造障碍——是领导者的责任。然而,整合体系的过程需要深刻的谦虚的自我审查以及许多“不可更改的”组织系统和结构。
组织的信任度
正如前面所提到的,组织是信任感的第二大来源。当值得信赖的人们在与组织推崇的价值观不相一致的结构和系统里工作时,不可信的系统总是占上风。你简直就不会有信心。通过传统和文化,这些系统和程序就会扎根于组织,以致于它们比个人不良行为更难改变。
xQ数据证实,在一些组织内部存在很严重的“信任差距”。只有48%的被调查对象认为它们的组织大体上实践了组织的共同价值观。
譬如,几乎所有组织都认为团队和合作精神很重要,但是它们有根深蒂固的鼓励内部竞争的体系。我常常讲我曾经在一家公司工作的经历。那家公司根本没有合作精神。公司总裁可能无法理解他的员工为什么不相互合作。他之前一个劲儿地宣扬合作,并就此进行培训,从心理上激励人们加强合作。但是,公司内部依然没有合作的气氛。
当我们在谈话的时候,我无意中向这位总裁气派的老板桌后面瞥了一眼,看见一个偶然被拉开的帷幔。在帷幔的湖面是一个模拟赛马场。
左边一字排开很多赛马。在每匹马的前面都贴着一个经理椭圆脸的图片。右边挂的是到百慕大旅行的广告画,画的上面是一对浪漫情侣手挽手在白色沙滩上漫步。
现在,试想一下这其中存在的不协调。一面是,“加油。我们一起努力。我们共同配合。你会干得更多更好。你会更加愉快。你会从中享受到更多乐趣。”然后,拉上帷幔,另一面是,“看一看,到底你们谁会赢得去百慕大的旅行机票呢?”
他再次问我:“为什么他们不相互配合呢?”
制度会推翻每天的虚夸不实之词。
爱德华兹·戴明(Edwards Deming)的伟大学说之一是,90%的组织的问题是制度方面的。这些问题的出现是因为制度或结构不合理。它们不是他所谓的“特殊原因引起”的问题,也不是人为造成的问题。但是,根据最新的分析报告,既然人是计划制订者,而制度是人定的,人最终要为这些制度负责。制度和结构是事物不是人。它们是程序。它们没有选择的自由。所以,领导权还是来自人。人设计制度,而且所有组织都争取实现它们预期的结果。
许多可信的人当碰到设计组织制度时,它们就不能胜任了。同样地,有些很有能力的人可能不可信,也可能很奸诈。但是组织的可信度要求组织既有特色又有能力。简单地说,整合体系是制度化的信任感。
这意味着人们树立在他们的价值体系里的原则是设计结构、制度和程序的基础。即使环境、市场条件和人改变了,原则不会改变。用建筑方面的术语可以表达得很清楚:形式追随功能。换句话说,结构服从目的。
人力资源协调服从探索航向。不管在个人方面还是在组织方面,显而易见都需要行为准则。在组织背景下,行为准则就是整合体系,因为你在设立或调整你的结构、系统、程序和文化,以便能够实现愿景。
对协作性决策的制定和烟囱式执行一定要谨慎。
如果价值体系既着重于长远又着重于近期,那么,信息系统也应该既着重于长远又着重于近期。如果价值体系强调合作和协作的重要性,那么,薪酬制度也应该鼓励合作和协作。这并不意味着个人努力和表现不应该得到承认和奖励。譬如,奖励的大小可能是基于合作和协作,但是具体某个人分得的奖励会基于相得益彰的团队内部的单个人的努力,这样便助长了相互依赖和相互依存。
许多组织都掉进了牺牲合作精神只基于个人表现实行奖励的陷阱。
只是口头说说而已,组织并没有在承认和奖励系统中确立合作的价值。
既然大家都依照自己的算盘运作,那么他们就支持那种奖励个人表现的薪酬制度。即使为最高层次的客户服务,也要求有团队精神,如果没有团队精神,就无法在市场中实现预期目标。事实上,并不是员工不想合作,而是制度鼓励个人努力或内部竞争。再请记住,制度最终会推翻虚夸不实之词或良好意向。
“你聘用这些人不是为了让他们成为赢家吗?”
在参加大约有800人参加的一次年会上,我偶然发现又一个错位的系统。在他们的系统里,800人当中只有30人受到奖励——试想,800个人中才有30个!我走到总裁旁边,对他说:“你当初聘用这些人不是为了让他们都成为赢家吗?”
“是啊。”
“你聘用了失败者吗?”
“没有。”
“可今天晚上你有770名失败的员工。”
“可是,他们没有赢得竞赛呀。”
“他们是失败者。”
“为什么?”
“因为你的思维方式,也就是输赢的思维方式。”
“那你有什么别的高见?”
“让他们都成为赢家。你从哪里得到一定要赛出个你输我赢的概念?在市场中,难道竞争还不够多吗?”
“哦,那是生活的方式。”
“是的。你和你妻子的关系怎样?谁输谁赢?”
“有时她赢,有时我赢。”
我对他说:“你想让你的孩子们将来照你这样去作吗?”
他说:“那我该实行怎样的薪酬制度呢?”
我说:“同每个组的每个人达成个人化的双赢薪酬协议。如果他们完成了预期结果,那他们就赢了。”
过了一年,那家公司做了很多探路和调整的工作之后,又邀请我去参加他们的年会。这一次,有1000人出席了会议。在这1000人中,猜猜有多少人赢了?800人。其余的200人没有赢,那是他们自己的选择。今年和去年简直是天壤之别。那么这800人创造了什么结果?他们每人创造的效益是去年的30倍。整个公司的文化改变了。整个文化从思维缺乏改变为思维富足。800人的成绩是头一年的30倍。
为什么呢?
让我们把这个故事同之前提到的奖励百慕大旅行票的故事作个对比,以此回答上面的这个问题。在那家公司里,每个人都在想,“我们当中谁会赢得去百慕大旅行的机会呢?”在这家公司里,每个人都在想,“我希望你能携妻子去百慕大旅游。我希望我们都能去。我为你鼓劲。”想一想,那种思维模式多么彻底地改变了一个内部恶性竞争的组织。
在这两个公司里,总裁都不是不可信的人。他们有特点,甚至有很高的智力。他们只是缺乏制定协调的薪酬制度的思维模式或技巧。他们没有完善的信息系统。这就像是飞行员在空中飞行时只有一个仪表刻度盘能正常工作一样——那必然是灾难。但是他们立即掌握了正确的概念。他们的问题不是品质和性格的问题,他们的问题是能力的问题。他们从来没有学习掌握这种技巧,他们缺少头脑,接受传统的虚夸的系统,除非他们获得了这种技巧,否则公司制度仍然会是虚夸不实的。
需要时时绷紧整合体系这根弦
整合体系的工作是无止境的。它要求不断努力和不断调整,因为你面对着不断改变的许多现实问题。系统、结构和程序都必须保持灵活性,以便随时可以进行调整以适应不断改变的现实情况。但是,它们还必须以不变的原则为基础。灵活性加上变化性结合起来,你就可以建立一个既稳定又灵活的组织。
原则代表深井。这个原则深井给所有浅一些的并供水,提供基本的授权结构、提高质量和生产力,增加可持续性和灵活性。
提高组织不断进行必要的协调的能力的一个方法是认真利用基准测试组织内部和世界所有行业或专业的行使相同职能的高级执行者。这会使有关人员具有世界级意识和概念,而不是目光短浅地只回顾过去或者从他们自己的行业的发展趋势或竞争对手目前的状况加以推断。看看被普遍认定是优秀执行者的最佳实践组织——并不是说它们是完美无缺的,也不是说它们会永远优秀——而是要不断向当今的佼佼者看齐,向它们学习。
观察、常识和充分调研表明成功的组织不是某些人单独行动的产物,也不是领导者个人特质的产物。成功的组织是组织特质的产物。它们不是个人魅力的附属物。它们是制度和文化的附属物。(在我们讨论授权作用的时候会更深入地讨论组织的文化问题。)
美国通用电气公司就是一个公司从工业时代向知识时代转变的很好说明。公司总裁杰克·韦尔奇(Jack Welch)以及通用电气管理教育主管诺埃尔·蒂希(Dr. Noel Tichy)极其重视领导能力的开发和领导者的培训。
韦尔奇先生认为,领导权并不是公司总裁在其高级行政管理班子内单独享有的权力,而是要使这种权力在整个公司上下制度化。全球化经济意味着一个长期被认为具有稳定、专制和程序受到严格约束的特点的公司不得不变得比以前拥护改革。这就要求培养公司上下各级机敏的、适应性强的领导者。这意味着要建立起教育员工不仅是应付变化方面的能力,而且还要教授他们如何去发生变化?
制度化道德权威
真正的以原则为中心、整合体系一致的组织和机构都有制度化的道德权威。制度化的道德权威就是公司一贯与各种利益关系人建立良好的可靠的关系的能力,专注于提高公司效率、速度、灵活性和市场适应力。某些个人可能间或会忘记这一点,但是整个公司会适当纠正他们,然后继续前进。
我们在一些有持续不变的宪法和章程的国家里看到了制度化道德权威。个别领导者或许不能总是按照宪法行事,但是这些国家能够以这些单个领导者的长处为基础、依靠其余政府部门,使这些领导者的弱点基本上变得无关紧要。在独裁统治的国家或者是新兴的很不稳定的民主国家里,情况不是这样,在这些国家里,仍然充斥着共同依赖、文化上又认可的腐败现象。
不可否认,腐败、专制或以自我为中心的领导者在一段时间里会造成很大危害,即使是在有很大的制度化道德权威的国家。但是,通常,他们所在的组织或机构会迅速恢复正常。从根本上来说,权力在于制度,而不在于选定或任命的官员。制度比参与其中的个人的弱点力量强大。这就是为什么马里奥特国际公司的训导是:邪恶在于具体的个人,而成功在于整个系统。
我最近拜访过马里奥特国际公司的董事长兼总裁J·W“比尔”·马里奥特(J. W. "Bill" Marriott)。马里奥特是世界上经营酒店的最大公司。
马里奥特先生和他的父亲经营的公司是世界上最优秀的组织之一,他们之所以能取得这样的成功,部分是因为他们创立了开发利用员工天赋的交流系统。
马里奥特先生告诉我:“几年来,我吸取的最重要的经验就是倾听人们的意见。我发现,如果你手下的一批高级经理真正能把员工团结在他们周围,倾听员工的看法,听取他们的意见,那么,当你坐在会议室里,同这些高级经理议事,倾听他们的意见,你就会作出更英明的决策。”
马里奥特告诉我,他很早就总结出了这种经验。他谈到了他与世界最著名的领导人之一德怀特·戴维·艾森豪威尔总统的一次偶遇。
他回忆说:“我大学毕业,在海军补给学校呆了6个月,因为要过圣诞节了,我从学校回家休假。美国农业部长埃兹拉·塔夫特·本森陪同艾森豪威尔将军来到了我们家农场。当时艾森豪威尔身为总统,而我只不过是一名海军少尉。”
马里奥特说:“那天外面很冷,而我父亲在外面插了很多射击的靶子。他问艾森豪威尔总统,‘你想到外面射击,还是想在屋里烤火?’”
“总统转向我说,‘你说呢,上尉?’”
即使到今天,马里奥特提起这事时还感到震惊。
“我心想,‘你看,他就是这样与戴高乐、邱吉尔、马歇尔、罗斯福、斯大林、蒙哥马利、布拉德利和巴顿打交道的。他总是会问这个令人愉快的问题:你是怎么想的呢?”
“所以,我回答说,‘总统先生,外面太冷了,还是呆在屋里吧。’”
马里奥特说,直到今天,他都牢记这一课。
他告诉我:“那是我人生中的一个关键时刻。事后我想,‘如果我经营公司,我会问下属这个问题。如果我真的这么做了,我会得到很宝贵的信息。’”
这就是马里奥特把他的连锁酒店搞得那么成功的原因,他创立了鼓励公司上下相互交流的一种文化。他认识到,只是简单地问一句“你是怎么想的呢”就能够把被认为是“蓝领”的工人改变成“知识”工人,而你只需认真倾听他们的看法并尊重他们的经验和智慧。
最后他总结说:“我儿子约翰在管理我们在纽约并购的一家公司。
有一次,在厨房里,他走到一个员工跟前说,‘我们遇到了这样的问题,你觉得我们应该怎么办?’”
“这位员工热泪盈眶地说,‘我在这家公司工作了20年,之前从来没有人征求过我的意见。’”
整合体系的途径:信息反馈系统
领导者上述三方面作用和发挥它们的途径可以提出一个基本问题:
到底什么最重要?第三方面作用,即协调人力资源,又提出这样的问题:我们在朝着目标前进吗?我们在朝着最重要的目标前进吗?
正如我们在前面提到的,事实上我们大多数人都常常偏离目标——每个人、每个家庭、每个组织和飞往各地的国际航班。认识到这一点是很重要的一步。但是,对我们许多人来说,觉得偏离了方向会带来沮丧和失望的情绪。实际上,完全没必要也不应该感到沮丧。知道我们偏离了方向,就是要求我们进行自我调整以便找准方向(原则),然后继续朝着我们的目标努力。
记住,一个人、一个团队或组织的旅程就像是飞机飞行。在飞机起飞之前,驾驶员会制定飞行计划。他们清楚地知道前往的目的地。但是,在飞行途中,可能会因刮风下雨、气体湍流、交通拥堵、操作失误和其他因素而影响飞行。他们略微朝着不同的方向调整飞行,结果飞行途中的很多时间飞机甚至不在设定的航道上飞行。但是,除非出现过分严重的问题,飞机还是会安全抵达目的地的。
怎么会这样呢?飞机在飞行途中,驾驶员不断地收到反馈信息。他们利用仪器了解关于环境情况的信息,他们接收指挥调度台和其他飞机发出的信息——有时甚至还可以接收其他星球发出的信息。根据这些反馈信息,驾驶员可以一次又一次地作出调整,之后他们便可以回到原定的计划,完成飞行任务。
我认为,飞机飞行是领导者四项职责的最恰如其分的比喻。以身作则、探索航向和充分授权,使得我们能够决定对我们的家庭、我们的组织、我们的工作和我们自身来说最重要的事情。这些都相当于是我们的飞行计划。我们——就像是驾驶员——不断收到的信息代表着检查我们的进展并调整我们自身以便回到我们原定的指导准则上的机会。这些职责和发挥它们的途径加在一起,就可以帮助我们实现我们预计的目标。
达到获取效果与开发能力之间的平衡
调整原则的关键总是从效果开始。你希望从市场上取得什么样的效果?你的投资人对投资的回报是否满意?你的雇员又是如何呢?他们对智力、身体、精神和情感的投资回报满意吗?提供商和社区满意吗?你对儿童、对学校、对街道、对空气和水以及对雇员的工作和抚养家庭的环境有社会责任意识吗?投资人对这些问题的答案是什么呢?顾客的答案是什么呢?进展如何呢?什么是他们的答案呢?他们如何用一流世界标准来衡量呢?你必须学习和研究投资人的回答,然后找出这些回答与你策略上的差距。
保持预期产出的结果(P)和生产能力(PC)的平衡是效能。换言之,这是人们想要的金蛋以及下金蛋的鹅。有时也叫做产出与产能的平衡(P/PC Blance)。效能的精髓是达到你所期望的效果并在将来取得更好的效果。
在过去10年中,人们研究出了许多衡量产出与产能平衡的途径。我经常教授360度的全方位的信息反馈,并主张前90度的信息反馈代表财政支出,其他270度的信息反馈包括该公司主要投资人对科学收集信息的理解和对这些理解的优势的发挥。
这类信息反馈名目繁多,最流行的一种被称之为“平衡记分牌”。我又是把这种途径称为双重底线价值。传统的价值主要集中在“金蛋”这一条底线。双重底线的价值显示出对“鹅”的尊重,从机构与其所有投资人——顾客、提供商、伙伴及其家庭,政府、社区等的关系的质量方面量化了“鹅”的身体状况。拥有现在和未来的状况与优势的双面总结的一个机构的能量是可想而知的,它一面致力于机构的金融状况(以前的努力与现在的结果),另一面它可以作为机构与投资人关系的主要提示器,也可以帮助打造未来的结果。
制定被称为可以提供驱动力的“记分牌”是非常重要的。凡是涉及到的人都应当参加评估,都应当参加建立具有驱动力的成绩记分牌,它可以反映机构的内在的使命、价值和战略的标准,因此,他们可以与工作进程保持一致并对其负有责任和义务。他们可以与它保持感情上的联系并且拥有它。对于任何有义务完成一项任务或者执行项目的一个个体、集体、部门或人员是客观存在的。每人都应该参与到制定记分牌的工作之中,然后对其负其应有的责任。可以从第14章中找到关于建立具有驱动力的记分牌的一些实质性的操作建议。
几乎没有人对达到其最重要目标中的成就进行衡量。接受xQ问卷调查者只有10%的人称,他们制定了明确和精确的、可以提供真实信息反馈的可视记分牌。对一线决策者而言,可操作信息是绝对必要的。
我愿与你们分享我所了解的正面临这种症状的一个机构的经历,并以这种方式来阐明记分牌信息反馈这一理念的重要。
我曾应邀在一个全国性的报纸出版和编辑联合会上直面广大的听众作演讲。为做好准备,我从各类报纸机构的文化审计方面收集信息。它们解析了报业的可信水平、目的和价值观的共性、系统错位以及由此引起的缺乏充分授权等问题。
在展示数据之前,我决定尝试一种不同的途径,手拿麦克风,围绕大厅一边走一边提问,“报纸在社会中的主要作用是什么?你们的中心目的是什么?”
当我把麦克风从一个人的手中传递到另一个人的手中时,他们毫不犹豫的赞同报纸在当今社会中的重要作用。他们相信,纸本媒体的深层分析使政府变得诚信、公务员变得负责和接近民众。他们的发言都集中在用什么样的方式和如何为国家和社区服务,如:保留自由和政府对民众负责的最基本价值,保留宪法中规定的为防止滥用权力而制定的控制与监督。为保留民主大众和自由企业制度的理念,应当帮助大众及时了解这些基本价值。
然后我将问题转到“你们确信那些就是你们的目的吗?你们能够感觉到它们在你们心中吗?”并绕场寻求答案。毫无疑问,回答是“肯定的”。下一个问题更加尖锐,“你是如何知道一个人是相信特殊价值观的?”不同的答案出来之后,我又提出一个关于为人处世的价值观的测试。我认为完整的价值观表明真正的信仰,他们给予认同。
然后,轮到关键的问题,“你们当中,有多少家报业机构拥有你们为社区和国家提供的功能?”他们对我的问题不知所措。我又问到,“你们当中,有多少家报业机构具有维持员工诚信、负责,并与你们最基本的理念和价值保持一致的功能或文化?”只有5%的人举起了手。然后,我向他们出示了我从文化审计中收集的数据,给他们描述了人们极端的一面:相互不信任、人与人之间的争端、部门之间的争斗以及相互不协调和专权。
我又谈到为创造授权的最佳环境而需要的的四个角色,即从自我做起、让他人明确目标以便开始工作,建立信息和督促措施和建立奖励制度。许多对领导角色持不同见解的编辑和出版商听完后离开了会场。这对所有听众来讲是一次非常有趣和有收获的经历。
这种信息反馈的重要性不仅适于一个机构,也适合于机构中的每一个人。
我曾经在一个有着冲突和争端历史的国家为空军将领作培训项目。
在谈到从主要投资人那里获取信息反馈的重要性时,发觉他们都在点头同意。我转向一位首席将领并问到,“这是否意味着你们正在使用这一反馈制度和衡量标准?”
他答到,“这是我们的培训方式。他们都是高级将领,不是训练有素的经理。每人都要提供学习认识和体会的打印好的年度报告。这将作为他们职务和学术晋升的基础,如果分数不佳,也包括下属的打分,就得不到晋升。”
我说,“你并不了解在我们国家不少公司为得到这一理念花费了多少心血和代价。为什么不能成为公开的争论?”
他轻蔑的看了我一下,说,“史蒂芬,我们国家的存亡寄希望于这些人,他们非常清楚。难道你真的希望我们能够允许进行公开的争论吗?实际上,在我们中间最不显山露水的人可能会得到最高的分数,因为他们表现好。”
从价值观和战略决策方面对结构和机制进行调整是所有领导与管理中面临的最棘手的挑战,那是因为结构和机制代表着过去——传统、期望和假设。许多人从这些结构和机制的预测和变化中得到安全。
下列图表是旧工业时代的管制模式与新知识时代的放权/授权模式的结构与机制对照(见表5)。两种对照是非常有帮助的,但在现实社会中,两种模式更具连续统一性,而不是向非此即彼的方向发展。最起码,这些对照表显示出每一个连续统一性的端点,并以此用探路的标准凸显调整文化、结构与机制的巨大杠杆作用。
问题与解答
问题:如果你处于一个组织的中心,而这个组织实行的是只注重短期效应、内部竞争与等级制度和数字的机制,并形成了自足的文化,有什么办法?在这种状况下,你应该怎么做?
回答:如果这个组织具有市场竞争力,你可做出选择并抓住机遇,逐步扩大影响。如果它没有市场竞争力,你可运用希腊哲学思想——特质(可信度),移情交流(理解别人),理念(逻辑),直到他们意识到你的观念与建议会使他们更好的完成任务。或者,如果你已经在不断的人员与职业培训方面付出了很大的精力和财力,达到了利用你的权利来做出决定,解决问题和满足人们的需求地步,你将会在其他方面有大展宏图的机遇。如果是这样,你就应当毫不犹豫地瞄准这些领域,施展你的才华。
问题:除了建立战略探路工作的程序之外,管理或者领导团队中最关键的问题是什么?
回答:我个人认为是人员的招聘、选拔和任命。用吉姆·柯林斯的话来说,那就是一定要确保恰当的人乘坐在恰当的公共汽车的恰当位子上。此外,我个人认为招聘、选拔和任命人员比培训和开发更为重要。
问题是,在经济高速运转时期,机构需要迅速更换人员,但是有时用人太紧急,而又一时招不到合适的人选。请记住,你最诚挚的愿望也是你最轻易相信的愿望。然后,顺流而下,你的一生将会波折多难。相反,你应当在聘任中做出战略选择:制定周密详尽的标准,与竞聘人员进行交流,并付出精力和时间详细查阅不同人员的背景资料。付出一定代价与可能的候选人建立联系,以达到真诚和透明的程度,并留出一定时间让候选人来考虑他们的愿景、价值观和心声与未来工作的战略标准是否一致。做到这些,关键就是落实了。
问题:根据你的经验,在招聘过程中,什么是最好的提问?
回答:根据本人的经验,最好的提问,“是从你最早的记忆开始,你究竟喜欢做什么和成功的例子是什么?”这样,就可以从一个人的小学、初中、高中、大学的学习经历到他的工作经历中了解与探究他的真才实学和特长的轨迹——他真正的心声在哪里;可以了解与探究他的依赖性、独立性和相互依赖性的轨迹;也可以了解与探究他为人处世的轨迹。简言之,他的思想轨迹。当然你也一定愿意与大家分享你的战略决策的重要性,也愿意他们能够发挥应有的重要作用。
问题:如果共同依赖(消极和服从)得到奖励,将会产生什么后果?
回答:这只能是暂时的,市场会摧毁它;这只能在短期得以成功,但不能持久,因为一个被动的,共同依赖的人不可能用独创精神、聪敏才智和参与精神为顾客服务好。从长远角度来看,在一个透明并可以从中获取大量的信息反馈的市场中,无论是共同依存或者其文化都是不可能生存的。在当今的经济全球化时代,特别是当你面临的又是全球化的而不是区域化的竞争对手时,精干、授权、敏捷、独创和革新的文化正是我们所需要的文化。
问题:建立一个团队的整个过程是什么?
回答:团队建设,特别是在建立互补团队中,是基础性的建设。只有如此,人们的优势才能得到发挥,弱势才能因他人的优势而化解,团结一致才能成为共同愿景和价值观的体制。但是我也需要提醒大家,加强团队建设需要许多协调的机制和结构。如果你对着一种花说,“快长”,而浇灌的却是另一种花,前者是不会自己生长的。如果你宣称大家是一个团队,但是在思考问题时仍然独来独往、独断专行,并做出一些单方面的、随心所欲的决策,团队是不可能建成的。如果能够在机构内部的结构、制度和过程中加强团队纲领性建设,团队建设是极其重要和梦寐以求的。否则,它将成为空洞、时髦的小插曲,不会被列入主要的关注之下。
问题:如果在整个组织中存在各种各样的愿景和目标,你是如何建立统一的具有凝聚力的文化的?
回答:苦心劝导。只要大家都能够满足和高兴,什么也不会发生。
不能等待市场来苦心劝导,只能用其他方式来劝导。如果人们对平衡记分牌中的义务是负责的,奖赏是建立在记分牌上的,平衡记分牌可以达到劝导的目的。
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