第十一章 同一心声——探求共同愿景、价值观和战略
一天,艾丽斯走到一个十字路口,她看见树上有一只咧嘴而笑的柴郡猫。“我该走哪条路呢?”她问。猫反问说:“你想去哪里呢?”艾丽斯回答道:“我不知道。”“那么,”猫说:“走哪条路都无所谓。”
——刘易斯·卡罗尔的《艾丽斯漫游奇境记》
记住,养成第八个习惯是自内而外造就自我的一个过程。同其他任何习惯一样,第八个习惯是态度(attitude)、技巧(skill)和知识(knowledge)三者的混合物。我们已经讨论过主动发挥尾舵作用的态度。我们也讨论过建立信任和寻求第三种选择的技巧问题。领导者的四项职责代表着第三种选择的领导艺术和影响。它们传授给你关于转换型领导原则的知识。
然而,要赢得这种影响,一开始就要树立威信,以便使人们信任你。但是,正如你所知,他们需要的不仅仅是对你的信任。善意无法弥补不好的评价。人们需要你以身作则,需要你在如何用新的方法工作和领导方面起典范作用。新方法要不同于他们惯用的方法,不同于他们所在的组织机构的文化,不同于工业时代采用控制手段的交易型领导。你最重要的典范作用将是让其他人看看一个发表自己意见的人如何在领导者另外三个主要职责——探索航向、整合体系和充分授权——方面的表现。
为了帮助你在这三个方面发挥典范作用,我会先从涉及领导者其余三个职责的章节开始讲起,通过(1)认识围绕每项职责的虚构想法和客观现实,(2)为了探讨每种职责,描述三种相互抵触的选择。克服任何难题的关键是总要寻求更好的第三种选择。
在本章里,我们将探讨领导者在团结那些实力和世界观方面都存在差异的员工并使之心声一致的方面面临的挑战。这是一个宏伟的目标。
这是领导者探求共同愿景、价值观和战略重点的作用。我们还是先看看探索虚构想法、现实与选择的问题(图11.2)。
领导者探求发展方向的第一个选择是向你的团队或组织宣布愿景、价值观和战略,而他们根本没有真正参与其中。
第二种选择是过多的参与和因过分的分析和开会审议而陷入停顿,没完没了地进行大量不切实际的讨论,几乎是按照你不需要实施战略或授权的这种假设行事的。
第三种选择是在制定愿景、任务和战略的过程中不仅让员工适当参与,而且还认识到,如果你建立一种牢固的信任,你让员工觉得可信,那么认同感的力量等同于参与的力量。
请允许我对这第三种选择加以说明。
我常常光顾里茨-卡尔顿饭店,长期以来,我一直对这家饭店提供的无可挑剔的服务水准感到吃惊。几年下来,当我与前饭店总裁霍斯特·舒尔策熟识之后,我对他们如何能建立这样一种卓越的文化有了更好的了解。在舒尔策的指导下,里茨-卡尔顿饭店两次荣获服务行业的美国国家品质奖。
我曾为一个国际辛迪加专栏采访了霍斯特先生。我问他:“你是如何定义领导呢?”他是这样回答的:
领导就是创造一种氛围,在这样的氛围里,组织里的人们都想成为组织的一部分,而不仅仅是为这个组织效力。领导才能可以创造一种使人们愿意而不是不得不为组织效力。创造这种氛围是非常重要的一件事。我必须确定目标,而不只是工作。作为一个企业家,我必须创造这样的一个氛围,在这样的氛围里,人们感觉是其中的一部分,有成就感,而且有目标。目标是人们生命中非常重要的东西,目标使人们真诚地献出自己的才智。这样一来,员工为你最大限度地献出他们的才智,而你为他们制定着最宏大的目标。不这样的话就是对组织的不负责任,因而需要你个人更多地去处理。
如果你看到员工只是在履行职责,你就会把他们当成是一个东西——就像是你坐的一把椅子——来看待。我认为我们人没有这么做的权利。我们谁都不想被看作是无足轻重的一件东西。我们发现员工最感满足的事是感觉是组织的一部分,感觉得到上司的信任,从而参与决策并贡献才智。
每个人在他们特定的领域都是知识工人,毫无疑问,一个洗碗工关于洗碗方面的知识比我多。因此,洗碗工可以对改善酒店环境、工作条件、提高生产力、减少打碎碗盘等方面出力献策。他们可以在他们的工作领域里贡献出他们的才智。
我们饭店有个来自内罗毕的员工,大约16年前他来到饭店当洗碗工。他不会讲英语,但是他是一个非常勤奋的年轻人。不久,他被调到客房部工作,后来成了客房部领班,再后来调到酒吧当侍应生,不久又调到大堂当助理经理,现在他是餐饮部主管。他是饭店的2号人物,可他是从洗碗工做起的。
在我16岁时,提着小小的行李箱,母亲带我来到这家酒店当学徒。光顾酒店的都是些名流,我自觉低他们一等。但是我认识了一位70岁的老前辈。我给他当徒弟。他非常出色,受人敬重,大家都很敬重他。他时刻留心自己的言谈举止。我从他身上发现,如果你表现出色,那你就像那些贵宾一样重要。我认识到,如果我踏踏实实地做事——不管大事小事,我都会是很重要的。事实上,这个想法变成了里茨-卡尔顿饭店的座右铭:“我们是为先生女士们服务的先生和女士们。”
在过去20年里,我们在大约500万人中进行了调查,试图去了解高效能领导人和管理者的特点和能力。从这种调查中我们有一个最突出的发现是:管理者通常在职业道德(以身作则)方面得分很高,但在提供工作重点和发展方向(探索航向)的能力方面得分偏低。结果,人们既不明确工作重点,也不会去为工作重点负责,这个组织就无法落实工作重点。这就产生了无条理的问题,即人们比以往更努力的工作,但是由于他们缺乏明确的目标和愿景,他们就不会取得很大的成功。实质上,他们是在用尽全力地“推绳子”。
虽然以身作则可以唤起员工对领导者的信任,但探索航向自然可以形成工作条理。只要有关人员在什么对组织最要紧的问题上达成意见一致,他们就会有作所有决定的共同准则。这种交流可以使工作重点明确化。工作就会有条理。工作就会有条不紊。而且这样还会使员工思维灵活。
你个人层面上的愿景可以转变成组织层面上的探索航向。虽然作为个人的你确认你预见的事物非常重要,但是现在你的任务和作用是确立全体员工对重要事物和最要紧的事物的共同观点。考虑一下下面这两个你可以向员工提出的问题:
1.你清楚了解组织的目标吗?
2.你们为组织忠诚奉献吗?
帮助人们清楚了解组织的重要目标并促使他们为之奋斗,需要你让他们参与决策。让他们和你一起决定组织的发展目标(愿景和任务)。
然后,组织中的每个人在前进的道路上都感觉是一个主人公,而这条道路带领着大家实现目标(价值观和战略计划)。
作领导的实质是你得有长远眼光,不能漫无目的地吹号。
——美国圣玛利亚大学校长西奥多·赫斯伯格
在一起决定什么对组织或团队最重要时,你需要认真处理你面对的客观现实。一旦你清楚了客观现实,你就可以开始决策,直到制定出某种任务声明或战略计划,其中包含着共同愿景和价值观。谈到先要变得以客观现实为基础之必要性时,作者克莱顿·克里斯滕森写道:
每个行业的每个公司都是在某些力量推动下运转的——组织性自然法则,这些力量影响非常大,以致于决定公司能作什么不能作什么。面对一些突破性技术(disruptive technologies),在这些力量压过管理者时,他们就无法管理好公司。
通过类比论证,在胳膊上绑扎羽毛当翅膀然后用力挥臂展翅飞翔的古人,当他们从高处跳下后,一律都失败了。尽管他们有着美好的梦想,他们也付出了刻苦努力,但他们违背了非常强大的自然规律。
没有人强大到足以能够赢得这种斗争。只有在人们逐渐了解到相关的自然规律和世界运行的法则之后,飞行才变得可能了。世界运行法则包括万有引力定律、伯努利定理以及升力、拉力和阻力的概念。人们设计飞行系统时,认识到并控制和利用这些规律和定理的力量而不是同这些规律和法则作斗争,他们终于能够飞得又高又远,而在以前这却是无法想象的事情。
在你完全理解并为发挥好探求目标的作用作准备前,你必须对付四个现实问题——市场问题、提高核心竞争力、利益关系人的希望与所需以及价值观。
· 市场的现实问题。你的组织或团队的成员如何认识市场呢?范围更大的政治、经济和技术背景是什么样的呢?你的组织有什么竞争力呢?这个行业的发展趋势和特点是什么呢?可能出现的使整个行业或基本传统变得过时的突破性技术和突破性商业模式会是什么呢?
· 核心竞争力。你独有的强项是什么?吉姆·柯林斯(Jim Collins)对领导者探求目标作用的看法给我留下了深刻印象。在《从优秀到卓越》(Good to Great)一书中,他描画出三个互相交叠的圆,三个圆分别代表你的强项。他把这称作“刺猬概念”。这三个圆等同于三个问题:
第一,你真正的专长是什么——甚至是你能在哪个领域成为世界最佳?
第二,你对什么事业充满高昂的热情?
第三,人们会为什么掏腰包?换句话说,人们的需求是什么?满足人们的需求会推动你公司的经济发展。三个圆交叠的部分体现着你的价值观的基础。
如果我们再增加一个问题,你的良知要你怎么做?我们用分析一个完人(身体——经济引擎;头脑——思考在哪些领域能成为顶尖;心灵——热情;灵魂——良知)的方法来看看这个问题。在四个方面交叠的部分就会找到你的心声(见图11.3)。正如我们在前面所讨论的,这个方法适用于个人找到他或她自己的心声,也适用于一个组织找到它的心声。
· 利益关系人的希望与所需。想着所有不同的利益关系人——首先而且是最重要的,要想着目标客户。他们真正的需要是什么?他们的问题和忧虑是什么?他们的顾客有什么需求?他们经营的这个行业的市场现实是什么?什么技术和商业模式可能会突破这个行业或使它们过时?
公司股东、为公司提供资金或纳税的那些人,他们的希望和需求是什么?合伙人、公司雇员和合作者的希望和需求是什么?供应商、批发商和小商贩——整个的供应链的希望和需求是什么?社会和自然环境怎样?
· 价值观。这些人的价值观是什么?你的价值观是什么?组织的核心目的是什么?实现该目标的中心战略是什么?他们聘用你做什么工作?为指导方针服务的价值观是什么?在紧张和压力的时期,在不同的情况下,如何能使它们得到优先考虑?绝大多数人从没有考虑决定什么东西对他们来说最重要。他们还没有确定提供和支配其他决定的准则,现在我们试图为整个团队或组织确定一个准则。想一想这有多复杂,多么互相依赖——真的,多么具有挑战性。
在你能确定目标之前,你必须先搞清楚这些问题。这就是为什么公司有这样的特点、竞争力、愿景、自律和热情以及良知。
探索航向是领导者肩负的所有任务中最难的一个方面,因为你要与形形色色的人打交道,这些人有着各种各样的打算,他们对现实有千差万别的看法,他们有着多少不同的可信度和自尊心。这突出强调领导者以身作则有最重要的指导作用。如果人们无法信任一个起着探路作用的领导者或者领导班子,领导就不可能赢得支持,那么,员工的参与就会是很困难的。
要把像托马斯·杰斐逊、约翰·亚当斯、本杰明·富兰克林和亚历山大·汉密尔顿以及其他美国开国元勋这样的不同人的才智融合起来,那就需要一个像乔治·华盛顿这样的人的典范性格和能力,最后《独立宣言》和美国宪法第一修正案《人权法案》才会产生。完成这项开路工作是建立美利坚合众国过程中最艰难的事情。但是,那些有预见的指导性文献使得美国能够在经受一些重大冲击——美国内战、世界大战、越南战争、水门事件、总统丑闻以及总统选举——时幸存下来。谈到充分授权,占世界上人口4.5%的人制造了几乎全世界三分之一的商品。
实现共同的愿景和价值观
人们常常用“翻到书本或歌谱的同一页”来描绘实现共同的愿景和价值观。这是一个非常好的类比,因为它表明员工就组织的愿景、价值观和战略提案中什么最重要的问题有一致看法。而且,当大家齐声演唱时,音乐就会是和谐悦耳的。
分享是一个有趣的单词。当我与你分享什么东西,就是说我把我所拥有的与你共享。如果你认同我,相信我,信任我,那么我可能与你分享我的愿景。你可能吸纳我的愿景,即便你自己已经有了想法,因为你实际上更相信我的经验。另一方面,如果你觉得非常有能力,而且急于参与行动,而我只是把我的计划与你共享,仅仅是向你宣布我的计划把它当成我们的计划,那么你就不会有感情投入。这不是分享。你会觉得使命和价值提案都是我强加给你的。我们就不是“翻到同一页歌谱”。
简言之,组织的使命宣言和战略计划是一回事,使上下每个人都齐心协力是同样重要的另一回事。这是一个重要任务。在探路的过程中,领导者的典范作用非常明显。否则,员工就无法协调一致,他们就无法在一些战略问题上联合起来,后阶段的所有事情都容易出岔子。那么,惟一可弥补的因素是人的自身的生存本能。如果竞争也还不算激烈,那你们组织可能会得以继续生存。但是,如果与你们竞争的组织内部团结协作,尤其是如果他们具有世界一流水平,那你的组织就完了。
探索航向(掌握关键)工具——使命宣言和战略计划
领导的探索航向作用对一个组织或团队很重要,而以身作则对个人来说很重要。领导者探路作用决定着一个组织、一个团队或一个家庭的重点目标。作为个人,你会提出同样的价值观和目的的问题,只不过现在是集体就其特定的使命决定着工作的重点。通过一个互相交流的过程,你可以制定出一份书面的使命宣言和战略计划(价值提案和目标)。使命宣言应该包括你的目标、你的愿景和你的价值观。
战略计划可以简明扼要地描述你将如何向顾客和利益关系人提供好处,这是你的价值提案,是你的焦点目标,是这个组织的“心声”。在制定战略计划的过程中,你需要搞清你的顾客和利益关系人是谁,你又希望他们是谁,你给他们提供的服务或商品是什么,你在留住客户方面实现某些目标的计划(包括最后期限)。对于一个家庭来说,战略计划只不过是你实现愿景和日常生活价值观的行动计划。
充分授权的使命宣言
根据我的经验,充分授权的共同使命宣言通常总是在下列情况下才能产生:(1)在一个高度信任的环境里(2)有足够多的(3)了解情况的人(4)自由交流和相互协作。事实上,在这种条件下制定出的使命宣言绝大多数都会包含着相同的基本信念和价值观。用词或许不同,但是它们通常都触及生活的四个方面——身体、头脑、灵魂、心灵。
里茨—卡尔顿饭店非凡的服务文化的力量源自人们——内部员工和顾客——的根本观点:“我们是为先生和女士们服务的先生和女士。”霍斯特·舒尔策领导才能的核心内容是他关于尊严的看法以及对完人的意义的追求。再阅读一下他的话吧。
记住,只有那些得以挖掘他们自身四个部分的需要和动机的人才会找到他们的心声,并作出最大的贡献。对身体来说,需要和动机就是继续生存——经济繁荣;对头脑来说,就是增长和发展;对心灵来说,就是关爱和人际关系;对灵魂来说,就是意义、完善和贡献。
同样,组织也有同样的四个需要:
1.继续生存——财政健康(身体)。
2.增长和发展——经济增长、顾客增加、产品和服务创新、提高专业和制度上的竞争力(头脑)。
3.人际关系——加强协同性,加强对外网络和合作关系、团队精神、信任感、重视差别(心灵)。
4.意义、完善和贡献——为所有利益关系人服务并鼓舞他们的干劲:顾客、供应商、雇员和他们的家属、社团和社会——在世界上作出突出成绩(灵魂)。
激发劳动大军力量的关键是我所谓的“委任”,就是用个人的四个需要同组织的四个需要重叠的方式阐明组织的使命、愿景和价值观。组织里的每个人都应该被委任工作以明确满足个人和组织的四个需要。普适性的使命宣言会包含这样的内容:“为了改善所有利益关系人的经济状况和生活质量。”你所在的组织、部门、团队或家庭的使命宣言不会只体现普适性使命宣言的精神,而且还会体现着你的独特性——你独特的才华、能力、位置——你的心声。
没有盈利,就无法完成使命
我总是受使命和目的感的驱使拼命努力。但是,开了自己的公司之后不久,我就不得不认清客观现实:没有盈利,就无法完成使命。换句话说,除非你经营的公司不断盈利,否则你最终会失去完成使命的机会。
另一方面,大多数公司都过分重视盈利和报表上的季度数字,以致于它们会忽略激励它们经商的愿景。它们会忘记它们的员工和他们的家人以及它们赖以生存的社会。它们会忘记它们与所有利益关系人是多么的相互依赖。它们会丧失它们的使命感和贡献感。后一种情况产生的问题在过去50年里驱使着我在组织里的专业工作。完成使命但没有盈利的方式和有盈利但无法完成使命的方法都有很多负面问题(见图11.4),这两种方式都不是可持续的——尤其是在当今的全球经济形势下。关键是既要寻求盈利同时又要完成使命。关键是实现两者的平衡。
实施战略计划
当然,战略计划始于客户。从一种真正的意义上说,组织中只有两个角色:客户和供应商。不管在组织内外,每个人同时都扮演着这两个角色。每个人意味着在供应链中使组织的制成品成为可能的所有利益关系人——那些提供资金的人、那些提供方案和劳动力的人,那些提供原材料的人,那些支持员工的家人,以及滋养这个供应链的社会和环境。
因此,事业兴隆的实质是客户与供应商之间关系的质量。你,也就是供应商,向许多不同的客户出售的不仅仅是商品和服务。你真正地是向它们出售解决问题的办法。为了能够真正地用一种不只是摆摆样子的方式解决问题,就需要你深刻理解这些不同的利益关系人的需要。你不得不搞清楚对这些人来说最重要的是什么,这样你才能用有意义的方式制定战略计划。价值观变成决策过程中要重点考虑的问题,因为以价值观为基础的原则不会改变。客户会改变,战略就必须随之改变,但是如果你的价值观与不变的原则紧密关连,你就会有一个中心连接器,并因此能够经受不可避免的变化的冲击。
检验有效的使命宣言和战略计划的试金石是:能够与组织里各个层次的每个人都有联系,使得每个人都能够说出他们如何能够为实现战略计划贡献自己的力量,而且还与居支配地位的价值观相符合。就像是罗盘一样,他们都知道发展的方向,知道在推动组织朝着正确方向发展的过程中他们该发挥什么作用。
一旦组织上下一致同意使命宣言和战略计划,就成功了一半,因为智力、情感和精神方面的创作已经完成。接下去该是身体力行的具体创作,是实施战略——“使之发生”,实实在在的动手去作,生产、联合、授权等。这就意味着你需要确立组织结构,让合适的人使用合适的途径并给予他适当的支持去承担合适的工作,然后放手让他们去干,在必要的情况下给予支持。
每个下属组织、委员会、处室、部门、项目和小组也都要经过同样的两方面创作的过程:先是智力方面的,然后是身体力行的具体创作;先是制定蓝图,然后是具体构筑;先是谱写音乐,然后是演奏音乐。所有事情都有两个方面的创作过程。探索航向是第一步创作,它为实现事业制定战略计划。
你会发现,如果这第一步走好了,如果因为人们的认可和之前的参与从而其中有深厚的感情联系,那么你就能够在需要的情况下大大削减整个组织的成本。这种文化会形成它自己的活力。这就是为什么不断用整体目标、价值观和战略计划去重点推动你作出的每个决定是非常有必要的。它还将使你有意识地在工作中不搀杂那些对实现核心目标并不重要的“个人喜好”。
企业领导者会遇到的最大的挑战之一是努力把企业愿景从3万英尺的高度转变成一线工人可以执行的实实在在的行为,以便实现关键目标。即使他们参与了研究和制定使命宣言和战略计划的过程,把它落实到实处也不是一件容易的事。如果在恰当的时间安排适当的人去作恰当的事情,想一想,那我们的生产力该有多高。恰当的事情就是几项最至关重要的项目和目标,它们是最要紧的。
但是这常常就是问题所在。我们的战略计划常常是虚玄的和含糊的,因此领导者无法将战略转化成近期必须实现的几个关键目标。或者,战略转化成8个、11个甚至15个新的关键目标,工作重点太多,也就难以聚焦。工作重点太多,事实上也就等于没有重点。关于战略目标,它们应该数量不多、需要优先考虑而且可以计量,这很重要,而且应该把它们公布在引人注目的记分牌上,以便每个人都明确知道重点目标是什么和如何去实现目标。在之后的章节里,我们将集中讨论团队和组织的几个“重点目标”以及引人注目的记分牌的重要性。
为了在团队上下创造一个全力实现重点目标齐心合力的氛围,员工们必须清楚知道最首要的工作目标是什么,他们必须吃透这些目标,把它们转化成具体行动,自律而且要相互信任、相互配合。糟糕的是,由于首要任务不明确,或者记分牌表达得不清楚,大多数人都不知道该把时间和精力投入到什么工作上。如果重点目标表达得很清楚,而员工没有产生主人公的感觉,他们不认同战略,而且向他们宣布的重点目标是不相上下的许多个,或者看不出让他们去完成的任务和企业愿景之间有什么联系,他们实施企业愿景的能力遭到破坏。团队精神就会因相互不信任、背后诽谤、不完善的制度和程序甚至太多的行动障碍而受到威胁。
一个组织如果能在员工当中形成一种共同的使命感,每个员工都知道行动的原因和谁该承担什么任务并因此充满激情,而且明确实实在在的战略(如何去实现目标和什么时候实现什么目标),各部门、小组和个人都坚持全力实现他们的目标,员工对组织的几个最首要的目标负责,那组织就会发出共同的心声,并建立有效的以原则为中心的文化(见图11.5)。
问题与解答
问题:我有四代员工。他们如此不同,而你会如何把有着共同愿景和价值观的人们团结起来呢?
回答:以原则为中心的模式是惟一适用的模式。不管你是在与守旧的人、婴儿潮一代的人、X代的人还是Y代的人打交道——所有这些人都来自不同的价值体系而且有着不同的世界观,有一种东西会把他们大家连系起来:永恒的、普遍适用的原则,这种原则可以作为发展共同愿景和价值体系的基础。
我知道,我这样说听起来比实际容易很多。然而,我认为,通过尊重各个年代的员工,让他们相互协作交流,就会实现第三种选择。记住这条原则——让员工了解存在的问题,让大家一起探讨解决的办法。这样做,员工就会在情感上同问题的解决紧密相连。当他们真正了解了问题的实质,超越他们自己所属的那一代的世界观,那他们就都成为社会生态的一部分。
问题:你在不断地试图区分原则和价值观。对我来说,这两个概念混淆不清,它们似乎是一回事。
回答:你这么想的一个根本原因是完善的价值观大都确实是原则或自然规律。事实上,如果你让足够多的人参与制定价值声明,他们熟悉情况,在高度信任的氛围下工作,坦诚交流,相互协作,你就会发现形成的共同价值观实际上是以原则为中心的。你还会发现用这种方法形成的任何团体的价值体系都是相似的,尽管其用词可能是不同的。文化惯例可能因处在世界不同位置而不同,但是我在全世界总结出的经验是,不管是哪种组织或组织内部的哪个层次,如果用这种方法产生共同的价值观,它们基本上离不开我们自身的四个方面——身体、头脑、心灵和灵魂——以及四种基本的需要:生活、关爱、学习和留下遗产。这既与个人有关也与组织有关。但是,如果价值观是单方面制定然后向员工宣布的,它们就可能不是以原则为基础的。毕竟,即使是罪犯也有价值观。
问题:是否有必要写出书面的使命宣言,是否有必要召开非现场的战略计划会议?
回答:这要视情况而定。如果召开非现场会议是整个组织信息输入的正规程序,那它可能是非常成功的。但是,如果它只是简单地宣布使命宣言和战略计划,那就没什么意义。关键是,必须存在感情连系;否则,制定的准则不会被用于协调结构、体系、程序和文化。仓促制定和宣布的使命宣言很快会被人忘记;它们没什么用处,只不过是公关报告。现场之外产生使命宣言和战略计划的情况常常是这样。
请记住,如果你想获得紧密的情感连系,那么过程与产生的使命宣言和战略计划本身一样重要和有效。还请记住,这既需要让员工参与,又需要取得员工的认可——换句话说,你对他人看法的信任要高出他们自己对其看法的信任,这样他们就会参与其中。
为了获得紧密的情感连系,还需要交流、反馈、公开和参与的过程。我很多次看到技术被奇妙地重复用于生产。一个两三人组成的委员会先进行措词。然后逐渐地通过反馈——分享和倾听,它就变得越来越好,越来越深刻地反映多种利益直到有了真正的文化连系。
注释
* 读者可登录www.The8thHabit.com/offers网站,免费在线获得个人使命宣言表格。)
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