附录5 富兰克林柯维公司的方式
Appendix 5
如何创造持久佳绩是大多数组织都要在经营中面对的难题。当然,几乎所有人都能连续一两个季度保持不错的业绩。但是,真正困难的是营造一种能够年复一年创造佳绩的组织文化。
令人惊讶的是,很少有组织可以做到这一点。看看下面所列的主要商业出版物上的统计数字:
● 核心收益:在1854家公司中,只有111家(占13%)能够连续10年盈利。
● 从好到非常好:在1435家公司中,只有126家(占9%)至少连续10年超越产权投资市场的平均水平,只有11家(占不到1%)符合本项研究的持久佳绩标准。
● 创造性破坏(Creative Destruction):在三年中调查的1008家公司中,只有160家(占16%)至今尚存。
● 失速点(Stall Points):在《财富》500强企业中,只有5%的的企业成功保持增长。
创造佳绩并且有能力不断创造佳绩是定义一个伟大组织的标准。然而,大多数组织和它们的领导者没能做到这一点。他们失败的根本原因在于方法。
伊索寓言
有一天,一个穷苦农夫在他养的鹅的窝里发现了一枚闪闪发光的金蛋。一开始,他还以为这是谁搞的恶作剧。但是转念一想,他决定拿走这只蛋,再找人给估个价。
农夫简直不敢相信自己有这等好运气。这是一只纯金的蛋!第二天,他更高兴了,因为这只鹅又下了一枚金蛋。一天又一天过去了,他每天早上醒来都要跑到鹅窝那里,并且总会发现一枚金蛋。不久他就变得非常富有。
但是,财富让农夫变得贪婪,他失去了耐心。他等不及一天取一枚金蛋,于是决定把鹅杀了,这样就能把金蛋一次都取出来。谁知当他给鹅开膛后,却发现里面空空如也。里面根本没有金蛋,而且以后也不会再有什么金蛋了。农夫亲手杀了会生金蛋的鹅。
这个故事告诉我们组织绩效的一条关键原则。创造持久的高绩效要看两样东西:产出(即金蛋)和产能(即鹅)。
如果组织只注重生产金蛋(也就是取得今天的成果),而忽视鹅(也就是为明天增强能力),那么组织很快就没有生产金蛋的资本了。
另一方面,如果组织只关心鹅,而从没想过怎么处置金蛋,那么它们很快就会拿不出喂鹅的钱。问题的关键在于平衡。
或许你的组织是这样的:
当被迫创造业绩时,我们全体出动。我们制定了一项统率全军的计划,把每个人推上火线去完成紧急目标。这次或许是销售目标。下次没准就是减少开支的目标。再下次又换成了什么别的目标。我们永远都是被动的,从一个“关键目标”或“紧急目标”狼狈地奔向下一个目标。问题在于,我们似乎总是对拓展生意所需的人力、进程或设备投资不够。结果,我们永远无法取得持久的绩效。
或者,你的组织是这样的:
我们多年来对人和企业风气投入了大量资金。我们的理论就是,伟大的、才华横溢的人再加上最好的系统和科技,自然就能创造持久的高绩效。企业的工作环境很棒,但是企业随即进入低谷。我们发现自己根本没有能力在激烈竞争和不利的经济环境下生存。我们被迫减少所有投资,而员工在过去的黄金岁月里已经习惯于享受这些投资。大家的美梦破灭了,士气低落,许多最棒的员工另谋高就。
富兰克林柯维公司也有过这方面的惨痛经历,因为我们也曾在绩效(performance)和绩效能力(performance capability)之间徘徊。因此,我们对这一教训深有体会,我们的解决办法也因而有了事实依据。
在富兰克林柯维公司,我们从天平的两端接近持久高绩效这一目标。我们帮助组织关注并取得具体成绩。我们还帮助它们增强能力,培养有能力让事业上一个新台阶的领导者和员工。
在取得成果和增强能力这两个领域中,富兰克林柯维公司帮助客户做三项工作。它们代表了第八个习惯所表述的伟大的三个核心区域:组织卓越(organizational greatness)、领导卓越(leadership greatness)和个人卓越(personal greatness)。
考虑一下你会怎样打造一支冠军运动队。通过对队员的身体素质和训练条件进行投资,你的队伍就能进步,因为队员的水平提高了,整支队伍的水平也就上去了。与此同时,不管队员如何出色,在面临具体目标时,只有这些队员团结协作,一遍遍精益求精地打好比赛,队伍才能取得胜利。
你想要的是伟大的队员和出色的成绩。你想要的是一支能够长期包揽奖项的得奖专业户队伍。这就是富兰克林柯维公司所采用方法的精髓:将组织能力一次又一次地转化为具体的结果,从而造就一个成功的组织。
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