第八章 提高可信度的心声——成为个性和能力方面的表率
作为领导者最重要的一个特质当然是要正直诚实,如果缺乏这一点,不论是在工作班组、足球场、军队还是在办公室里,你都不可能取得成功。
——艾森豪威尔
不久前我受邀担任某家银行的咨询顾问,这家银行职员的士气有些问题。银行总裁很年轻,对我感叹:“我真的不知道是什么地方出了问题”。他十分聪慧,具有超凡的个人魅力,是从底层做起一级一级升上来的,可是到了这个位置他才发现整个机构正在衰退,生产力和利润都在下降。他抱怨这一切都是员工造成的:“不管我策划了什么激励措施,他们全都是老样子,摆脱不了阴沉悲观的态度。”
他说得很对。这里整个大环境中充满了怀疑、猜忌和缺乏信任的阴霾。我办了两个月的学习班,但是于事无补。我也被难住了。
这里的职员最经常挂在嘴上的一句话就是:“有谁会相信这里发生的事情呢?”但是没有人能够告诉我这种不信任的源头是什么。
后来,我进行了一些很随意的私下交谈,逐渐了解到了问题的真相。大老板虽然已婚,但是正同他的一位下属有亲密的交往。银行里的每一个人都知道这一点。
现在,很显然,整个公司表现不好全都是由于总裁的个人行为造成的。但是这个人造成的最大危害就是对他自己的伤害,他只考虑到他自己的满足而将长期的后果抛诸脑后。不仅如此,他还侵犯了妻子对他神圣的信任。总而言之,他的失败是因为人品上的原因。
90%的领导失败都源于人品上的缺陷。
在所有的人际关系中,信任是一切的基础;同样,在组织机构中,信任就是黏合剂。它就像是水泥一样将砖石黏合在一起。同时我还从这件事情中认识到,信任是人和组织可信度的产物;信任有三个来源:个人信任、机构信任以及某个人自觉地选择将信任给予另外一个人,这样就能够让我感觉到你对我的信任,从而增加我的个人价值。你给我信任,我也可以用同样的信任对待你;信任这个词可以做动词,也可以做名词。换言之,信任可以在人群中共享和互换。这是普通人可以做自己顶头上司领导的根本原因,他们给予人信任,自己也就得到了别人的信任。作为动词,信任来自接受信任的人潜在的可信度,也来自给予信任的人明确的信任态度。领导的第四项任务充分授权就是要将信任变成一个动词。
我们调查了54000个人,询问他们认为作为一个领导者,最重要的一个特质是什么,他们认为排名第一的就是正直诚实(见图8.2)。
今天在很多场合,再谈论人品问题似乎是很不合时宜的事情,这已经同某些软性话题或者个人的信仰一样成了一个敏感的问题。甚至有些人怀疑我们一些内在的价值是否还有存在的意义。毕竟,上面提到的那位银行高层管理者,虽然他有不轨的行为,但是表面上看起来,他难道不是一个成功人士的典范吗?
这个问题显示了我们当代生活所面临的一个困境;所以很多人开始相信成功的要素就是才华、精力和个性。但是历史告诉我们,我们的内在远比我们的表面更为重要。
在为《高效能人士的七个习惯》做准备的时候,我曾经系统地研究了美国建国以来所有关于领导艺术和成功的著作,我发现在最初的150年时间里,人们关注的重点几乎全都是人品和原则的重要性。但是在我们进入工业时代之后,在第一次世界大战之后,关注的重点逐渐转移到个性、技巧和技术上了,也就是我们所谓的个性伦理。
这种趋势目前还在持续,但是当人们经历了缺乏价值观的组织文化之后开始反省,我能够感觉得到一股反潮流正在出现。越来越多的组织机构认识到了可信度、人品以及在企业文化中建立信任的重要性。越来越多的人认识到认真了解自己灵魂深处的必要性,认识到他们自己在面对的问题中所扮演的角色,然后才能够有的放矢地想出问题的解决办法。
从长远来看,人品是个人生活以及国家生活中至关重要的因素。
——西奥多·罗斯福
那个同下属有染的银行总裁后来怎么样了呢?我坦白地告诉他我所知道的一切,告诉他这种行为对其下属的影响,他开始挠头了:“可我不知道该从哪里下手解决这个问题。”
“你们结束了吗?”我问他。
他目光坚定地望着我说:“是的,完全结束了”。
“那么就从向你的妻子坦白开始吧,”我这样建议他。
他告诉了他的妻子;妻子原谅了他。然后他召集全体员工开会,指出了他们士气低落的问题。然后他说:“我已经找到了问题的根源,那就是我,所以我现在请求你们再给我一次机会。”
虽然花了一段时间进行调整,好在最后银行员工的士气提高了,公司又有了开放、乐观和信任的气氛。不过整个事件中最大的受益者就是这位管理者本人,因为他重新找到了自己的人品。
个人可信度
在任何存在持久信任的地方你都可以找得到可信度。这绝对不会有错。这是一个规律。信任来自可信度,而可信度则是从人品和能力中产生出来的。当你注重发展自己的品格和能力,你的智慧和判断力必然会随之提高;而智慧和判断力是所有持久伟大成就和信任的基础。下面的图示(图8.3)能够让你了解一下什么是建立信任的主要因素。
我们可以先来看一下个人品格方面的三个方面:正直诚实、成熟稳重以及超人心灵。
正直诚实是说要坚持原则和自然法则,因为这些都将最终控制我们行为所产生的后果;诚实是讲真话的原则;正直是要信守对自己以及/或者对他人所做的承诺。
如果一个人在所有别的方面所做的一切都是错误的话,那么他在这个特定的方面也不可能做得对;生活就是一个不可分割的整体。
——圣雄甘地
成熟稳重指的是一个人能够战胜自我,勇敢作为,同时又善良仁慈。换言之,这样的人能够在处理棘手问题的时候还保持强烈的同情心。而勇气和仁慈结合起来既是正直诚实的源泉,又是正直诚实的结果。
超人心灵指的是不把生活看作是一场只有一个胜利者的竞争,而是把生活当作不断增长的机会和财富源泉。你不会总是把自己和其他人相比,而是会真心地为别人的成功感到高兴。缺乏心灵的人对自己的定位总是建立在与别人比较的基础上,因而别人的成功会对这种人形成威胁。即使他们会假装不在乎,甚至还会说一些违心的话,只有他们自己知道心有多痛。具有超人心灵的人会将自己的竞争对手看作是自己最宝贵、最重要的老师。正直诚实、成熟稳重、超人心灵也是一个互补型的成功团队所具有的品格。
现在我们来研究一下个人可信度关于能力的这个方面。
技巧能力是指了解完成某项特定任务所需要的技术和知识。
抽象思维能力是指有高瞻远瞩的能力,有全局的认识能力,能够进行战略性、系统性思维,而不仅仅是有能力进行战术方面的思维。
相互依存的认识能力指的是能够认识到世界万物都是相互关联的,这一点在组织机构和互补型团队中表现得尤为突出;因为只有这样才能够赢得并且保持客户、合作伙伴、供应商以及所有方的忠诚。如果在这个相互关联、相互依存的现实社会中坚持独立思维方式的话,这就像是用高尔夫球杆打网球一样,就像是在一个数字化世界中还使用模拟思维方式一样。
我的女婿马特曾经参加过一家医学院的面试,面试官问他更愿意做哪一种外科医生:是诚实的无能医生,还是有能力但是不诚实的医生。
他认真考虑了一下这个问题,然后说出了自己认为最好的答案。他说:“这要看是什么具体的事情了。如果是我需要动手术,我会选那个有能力的;但是如果是关于要不要动手术的问题,我会去找那个诚实的医生。”
当然,人品和能力都是必须的,但是并不是每一个人都能够鱼与熊掌兼得的。H·诺曼·施瓦茨科普夫将军关于这一点是这样说的:
我在军队里见过很多领导人,他们全都很有能力。但是他们没有好的人品。只要在部队里做出了一点成绩,他们就想要奖励,想要提升,想要奖章,想要不惜一切踩着别人往上爬。你瞧,这些人都很有能力,但是他们没有人品。与此同时,我也见过很多人品很好,但是没有什么能力的人,他们不愿意比别人付出更多,而这正是作为一名领导者应该做的事情。要想在21世纪成为领导者……你就需要做到既有能力,又有人品。
如果你在这之前还没有意识到的话,现在你就应该知道了,当你的生活一团糟的时候,如果你总的来说是个没有什么可信度的人,那么你在与别人相处的时候也不会有什么突破性的进展。所以,在改善任何一种人际关系之前,你应该首先改变一下你自己,提高一下你自己。
以身作则就是要养成高效能人士的七个习惯
《高效能人士七个习惯》的中心原则能够教你如何成为一个和谐、统一而且有影响力的人,如何在相互尊重的基础上创建一个互补型的团队。这些都是关于个人品格方面的原则。在本书中没有足够的篇幅展开探讨这七个习惯,下面只是一个简短的介绍。
高效能人士的七个习惯
习惯一:积极主动
积极主动指的不仅仅是要采取主动行为,还有就是我们应该对自己的选择负责;我们有进行选择的自由,这种自由是建立在原则和价值观的基础上,而不是建立在情绪和条件基础上的。积极主动的人是变化的催化剂,他们主动选择不做受害者,不起反作用,也不埋怨其他人。
习惯二:以终为始
不论是个人、家庭、团队还是组织机构,当他们第一次在头脑中计划一个项目的时候,他们就已经开始塑造自己的未来了。这个项目可以是很大的,也可以很小;可以是关于个人的,也可以是关于众人的。他们认同对他们来说至关重要的原则、关系和目标,并且会始终坚持这些。
习惯三:要事第一
要事第一指的是要整理自己手头的任务,按照重要顺序排列起来,并且始终坚持最重要的事情最先去做。不论你身处什么样的环境中,你生活的重点和行为的动力应该是那些你最重视的原则,而不应该是你手头最紧迫的任务和强制力。
习惯四:双赢思维
双赢思维这种思维模式寻求的是所有互动关系中的互惠和相互尊重。这种思维的基础是充足的机会,而不是匮乏和对抗性竞争对手。这种思维方式同自私自利型(我赢你输)思维方式和殉道型(我输你赢)
思维方式都不一样,因为它思考的中心是“我们”,而不再仅仅是“我”。
习惯五:知彼解己
当我们倾听并且试图去理解他人而不是想要回答问题的时候,我们就开始进行一种真正意义上的交流了,开始在建立一种关系了。这样做就能够更加自然也更加容易得到随后公开发言的机会和被他人理解的机会。去了解别人需要经过深思熟虑,而想要让别人了解你则需要勇气。
能否获得高效能就在于是否能够平衡或者调和这两者之间的关系。
习惯六:统合综效
统合综效是第三条出路:既不是你的方案,也不是我的,而是独具特色的第三种方案。它比我们每一方的方案都要好。只有在尊重、重视甚至颂扬双方的差异的基础上才能够做到这一点。它的重点是要解决问题、抓住机会、平衡差异。这是一种富有创造力的合作方式,是一加一等于三、等于11、等于111甚至更多。统合综效同时也是任何高效能团队或者关系取得成功的一个关键所在。一个具有统合综效的团队实际上就是一个互补型的团队。在这样的团队中,某些成员的强项总是能够弥补另外一些团队成员的不足。这样你就能够优化团队整体的优势,并使得个人的弱项变得无足轻重。
习惯七:不断更新
不断更新指的是要一直在四个基本的生活领域内不断提高自己;这四个方面是身体、社会/情感、心灵和灵魂。这个习惯能够提高我们的能力,从而更好地完成前面提到的获得高效能的其他六个习惯。
前面的三个习惯可以用七个字来总结:许诺并恪守承诺。作出承诺就是要积极主动(习惯一);习惯二是承诺的内容,而习惯三则是关于恪守承诺的。
接受调查的工人中只有57%的人认为公司一直都在做他们认为应该做的事情互补型团队七个习惯中第四到第六个习惯也可以用一句话进行总结:让大家都参与进来一起解决问题。这就需要有相互间的尊重(习惯四),相互理解(习惯五)和创造性的合作(习惯六)。习惯七不断更新是要提高你在生活中四个方面的能力:身体、头脑、心灵和灵魂。它是关于提高个人品格和安全感(习惯一、二、三)以及提高互补型团队的精神和个性。
下面有一张表格,列举了七个习惯中每一个的原则和模式(见表3):
七个习惯中包含的原则
先认真研究一下这些原则。正像我在前面提到过的那样,你会注意到三个特点:第一,这些原则都具有普遍性的。也就是说它们是超越文化局限的,包含在世界上所有的主要宗教和哲学中。第二,这些原则都是永恒的,它们不会改变。第三,这些原则都是无须证明的真理,怎样才能证明这一点呢?就像我们在前面提到的那样,我们曾经想要提出反论,但是我们根本就无法驳倒它们。因为就七个习惯所包含的那些原则而言,责任感、主动性、目标、正直诚实、相互尊重、相互理解、创造性的合作、持续性的提高与重塑,这些原则的重要性是谁也无法驳倒的。这七个习惯就定义了你是一个什么样的人。它们能够为你提供可信度、道德权威和技术基础,让你在组织机构、家庭、社区和整个社会里建立起自己的影响力。它们也是位居领导四项职责之首的以身作则这一任务的核心;领导的四项职责就是你随后应该怎样去做才能够激励他人去找到他们自己的心声(见图8.4)。
有很多组织机构都对员工进行培训,培养他们形成这七个习惯;受过培训的人员都发现,如果他们能够得到机构和系统支持的话,这七个习惯在他们实际的工作中很有用处。但是在大多数的情况下,低信任度的文化氛围、错位的机构和体系都不提供他们所需要的支持,这使得很多人都认为这七个习惯根本就无效。而实际上,人们正是通过这种方式学习这七种习惯的,因为它们并不是一种抽象的概念练习,而是实践练习。只有当人们实践这七种习惯的时候,他们才能够真正认识并掌握它们。只在理论上掌握它们但是没有实践也就等于没有真正掌握它们。如果有了领导四项职责作为大前提,这七个习惯就能够得到更加全面的体现。只有在这个时候,它们不仅能够成为有效培训计划的主要内容,而且还会上升到具有战略性意义的高度。正是领导的四项职责将七个习惯主流化。
我还记得有一次在埃及进行的一个大型培训项目,参加者都是公共和私人领域上层的管理人员。他们认为我去他们那里是要向他们兜售我的七个习惯。所以我的开场白就是:“你们以为我到这里来是要向你们兜售我的七个习惯理论。你们错了,我来是要让你们不要买这七个习惯的账,因为你们要做的就是把它看作是提高下属的一个培训计划,靠这些你们是不能根本性地改变自己的领导风格的,也无法重新规划架构、体系,无法借此强化七个习惯内的原则。因为这些根本性的转变都需要一种全新的领导模式,这就是我这次到这里来要讲授的内容。如果你们想要成为整个阿拉伯世界的领袖,想要跟得上全球经济发展的脚步,你们就应该为这七个习惯创造一个更大更有效的支持环境。这样做之后所取得的成绩将会让你们自己也大吃一惊的。”显然,我的这一番话激起了他们的兴趣。中间休息的时候他们都掏出了自己的手机,下一节课的时候听众人数多了一倍。
七个习惯的模式
这七个习惯不仅各自代表了不同的原则,还包含了一个不同的模式,即不同的思维方式(见表3)。
我们可以将习惯一、二和三总结为“许诺并恪守承诺”,如果你更深入地思考这个问题,你就能够理解伴随着每一个习惯的思维模式。习惯一积极主动所表现的是一种自主自决的思维模式,而不是让遗传、心理以及环境这些外在的因素来作决定;它所传达的是“我能够而且愿意自己作出承诺”这样的信息。这是选择的能力。习惯二以终为始所包含的思维模式是:所有的事情都要经历精神和物质双重的创造过程;它聚焦的重点是承诺的内容,“我能够同时兼顾两个方面的内容,即我想要作出承诺的内容,以及我想要通过承诺达到什么样的目标”。这是聚焦的能力。习惯三是关于优先顺序、行动和执行的思维模式,“我有能力也有责任兑现那个承诺”。
习惯四、五和六分别是双赢思维、知彼解己和统合综效,这是同他人打交道的时候所拥有的一种“富足心态”的思维方式,充分的尊重和充分的相互理解(平衡深思熟虑和勇敢作为之间的关系)以及尊重差异。
这同样也是互补型团队的核心内容。
习惯七是关于朝着完人目标不断努力的思维方式,内容包括接受教育、学习和再教育再学习,也就是日本人所谓的Kaizen(改善)。所以本书通篇使用的循环思维模式图示都是用箭头表示的一个没有完全封闭的圆圈,因为这是一个循环上升的螺旋形,表示在每一个方面都能够不断地提高。
以身作则的有力帮助:个人计划体系
因为以身作则是其他三个领导内容中首要的任务,所以你的首要任务也就是要条理你自己的行为,找到你生活的中心。你一定要了解:对你来说什么是最重要的?什么是最有价值的?你对自己的将来有怎样的设计?你想在自己的家庭中做一个怎样的父亲、母亲、祖父、祖母、叔叔、阿姨、兄弟、姐妹、表兄弟姐妹以及儿子和女儿?你打算怎样为你所在的社会、教会、社区以及其他需要帮助的人做事?你自己的身体状况有多重要?你打算怎样保持以及改进目前的健康状况?因为正像有些人说的那样,健康是一切的根本,没有了健康,其他的一切都谈不上了。你还需要了解自己的头脑、自己的成长和发展,了解这一切对你来说有多重要?还有你的工作,你真正的专长是什么?你真正的才华在哪一方面?你自己真正的兴趣在哪里?以及你所在的组织和市场上最大的需要是什么?你自己的良知告诉你应该在那些项目上采取哪些主动行为?你在自己的工作中想要做什么改变?你有什么样的权力这样去做?
一个个人计划体系是完成首项任务的有力帮助。你可以这样训练自己,先把自己脑子里想到的东西写出来,可以记在专门做计划用的本子上,也可以使用先进的电子设备。把你能够想得到的所有重要项目都纪录下来,然后按照重要性进行排序,制作成你个人的计划体系。根据这个体系,你就可以有效地平衡机构和纪律的要求和你自发行为的要求了。换言之,这样你就可以聚焦重点并且开始实际执行了。
形成文字甚至比有愿景更为重要,因为它能够把意识和潜意识中的思绪明白地表达出来。形成文字这项活动涉及神经系统的运动,会使原有的想法在大脑中形成更加深刻的印象。如果你想检验一下这是不是真的,你可以在前一天上床睡觉前写出你在第二天早上起床后最想做的事情,然后在脑子里想一件第二天早晨最想做的事情。多数情况下,第二天早上一睁开眼睛,你首先记得起来的就是写下来的那件事情。
接受“xQ问卷调查”的人中只有三分之一的人有自己的个人计划体系。建立并且维持个人的计划体系有很多种不同的方法。最重要的就是,你所选定的方法应该能够有效地让你集中时间和精力去做那些在优先排序中位列最前位的事情。有些方法对某些人来说很有效,但是另外一些人会认为这样做很乏味。有效的计划和组织工具应该符合下面三个标准:应该同你的生活或生活方式相一致;应该是机动灵活但使用起来十分方便;应该是专门为你度身定做的,因而符合你的个人需要。
有一个简单的方法可以估测你集中时间和精力做的事情是否同你最关注的事情是否一致。请先认真看一下这个生产力金字塔。(图8.5)
最基础的任务就是必须要明确任务和决定性的价值观念,即标准和理想。“猫王”艾尔维斯·普莱斯利曾经说过:“价值观就好像是指纹一样,所有人的价值观都是不一样的,但是每一个人的所作所为都带有其价值观的印记。”正如我们在前面讨论过的那样,这些价值观念应该是原则的基础,这样你的生活中才能够有一个不变的核心,你才能够拥有一个内在的源泉提供源源不断的安全感、指南、智能和能量。做到这一切的关键就是要将个人任务明确地用文字表达出来,写出对你来说最重要的事情,包括你的愿景和价值观。将这个核心任务明确表达出来有助于你按照优先顺序安排自己的生活。有一次,一位女听众走上前来对我说:“我亲眼看到了我的父亲去世的整个过程,我们非常亲密,这让我很受不了。我记得你在那本讲述七个习惯的书里,讨论到关于第二个习惯以终为始的时候说想要做到这一点,最有效的方法就是为自己的葬礼写四段致辞,一段是为爱自己的人准备的,一段是为自己的一位朋友准备的,一段是为共过事的同僚准备的,另外一段则是为在自己的教会或者社区你曾经服务过的人准备的。亲眼看着父亲离开这个世界之后,我第一次认真地开始写个人使命宣言,这样我就能够明确地表达出在内心深处最在乎的是什么。”
如果你不知道该如何着手写个人使命宣言的话,我们可以提供一个公式化的程序,帮助你一步一步地完成这个过程。* 接着,你需要明确你所扮演的最重要的角色是什么(家庭成员、教会/社区志愿者、朋友、父亲/母亲、团队领导),然后根据价值观念和已经明确的主要角色确定这个星期的目标。使命宣言工具能够帮助你确定能够达到的可行目标;这个目标是你力所能及的,同时也可以划分为小目标。你对这些既定目标的投入程度同目标与你的价值观的关系有直接的联系。清楚地认识你自己的身份以及目标能够让你更好地平衡自己的生活。
这个金字塔的第三层是每周计划。在制定这个计划的时候,你应该花时间思考一下自己所扮演的角色,然后再开始计划自己这个星期的时候选择最重要的那些并针对它们首先制定相关计划。接着你就可以开始做每日的计划了;你应该先列一下实际的任务表,然后按照优先顺序为这些任务排序,再察看一下日历有没有这一天的预约活动。
在我同丽贝卡和罗杰·梅里尔合著的《要事第一》(First ThingsFirst)这部书中,关于个人使命宣言和计划体系我们有更深入的探讨。
如果你们对这个话题感兴趣的话,可以从那部书中得到更多的相关信息。
如果你忽略了价值观这个大环境,忽略了你在生活中所扮演每一个角色的最终目标,忽略了制定每周计划,而只是制定每日计划的话,你就会一直做一个哪里起火扑向哪里的消防员,会疲于应付各种危急状况。一旦你以事态的紧急程度决定其重要性的话,你逐渐就会对这种方法上瘾的,这样你将会在无数的小事中间疲于奔命。
问题与解答
问题:你说在一个组织机构中一定要有可信的人整个组织才会有信任可言,这个我很同意;但是如果有些客户滥用员工的信任或者干脆就是蛮不讲理,你又该怎么办呢?
回答:炒那些客户的鱿鱼。我认识一家十分出色的机构,如果有确实的证据表明某些客户一直对员工不公平的时候,它真的会写信给这些客户。他们会在信中直截了当地告诉客户说本公司不想同他们做生意了。不过比这更好更高明的解决方法还是在充分交流的基础上找到第三条道路,当然在这之前要先学会倾听。
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