第七章 发挥影响力的心声——充当尾舵
如果我们想要改变这个世界,我们首先要改变自己。
——甘地
以身作则是灵魂层面的进步,是提高领导艺术的中心。以身作则的前提条件是找到自己的心声,发展自身的四大才能,在愿景、自律、热情和良知四个方面充分表达自己的心声。以身作则铸造个人领导的特性,从而根本性地改变了其他三项领导内容。
从根本上来说,以身作则这个目标是通过其他三个方面的内容达成的。虽然在这之前也达到过这个目标,并且帮助领导者建立起足够的自信和可信度;但是只有当领导者在良知的驱使下在探索航向、整合体系和充分授权等方面卓有建树之后,他们才能够真正树立起榜样的形象。
只有这个时候人们才能够认识到自己是受到尊重的,他们的价值是有人欣赏的。为什么会这样呢?因为有人倾听他们的见解,有人尊重他们的付出,有人重视他们的独特经验。他们也是参与者,而不仅仅是任务陈述和策略性计划叙述的倾听者;他们实际参与了这些任务和计划的制定,所以他们同样也是这些策略和计划的所有者。就算是这些任务和计划都是在他们加入之前制定的,他们也是与之密切相关的,因为这是他们认同这些任务和计划,因为他们对作为榜样的领导者充满了敬佩,所以才主动做了这样的选择。
有的时候,思想和精神上的认同比直接的参与更加重要。这一点你在甘地、马丁·路德·金以及纳尔逊·曼德拉这些杰出领袖人物的众多追随者身上都可以看得到。说到我们身边的这些普通人,有的时候你十分崇拜某个人,因此全盘接受了这个人的愿景,而这并不意味着你一定要亲身参与缔造这种愿景。这就是认同。这是一种强大的心理影响力,有的时候比亲身参与还要有推动力。相比起建立价值观而言,这一点在愿景的形成以及策略计划的制定这些方面表现得更加突出。极富愿景的人和卓越的战略家通常都是自成一体的,同时也会得到整个文化的认同;当然,获得文化认同的前提就是要有信任以及个人的可信度。不过,认同最终仍然是要建立在某种程度的参与基础上的;这种参与可以是直接的,也可以是间接的。
此外,以身作则并不是个人行为,这是一个团队的集体行为。如果你能够聚集一群人,发挥其中每一个成员的强项,并将他们组织起来产生互补优势,从而使每一个人的弱项都可以忽略不计,这样你就建立了一个强有力的组织机构。所以,以身作则的具体内容就是重视个人和建立一个优势互补的团队。而互补型团队的精髓就是由你在扮演一个独特的角色,弥补别人的不足。你在这个团队里的任务并不是寻找并指责别人的弱点,不是在成员的背后指手划脚说坏话;你的作用就是要弥补别人的不足,就像别人也弥补了你身上的不足一样。人无完人,而且也很少有人能够在工作的每一个方面都做到卓越。相互尊重是一种道德上的需要。
影响别人的姿态
要形成一种习惯来回应内心想要表现的欲望,要表现自己的与众不同,要显示自己的重要性,要去影响我们最看重的人或事业,所有这些都始于一种思维定式、一种姿态,始于我们最初的一种选择——发挥自己影响力的心声。
当我在实际教学中讲授本书所提到的那些原则的时候,我喜欢让听众随意提问,可以在私下问我,也可以在讲授现场的大庭广众之下发问。总是会有人举手提这样的一个问题:“柯维先生,您所说的这些原则都很好。我相信它们在理论上是成立的,也真心希望自己能够完全照搬使用。可您完全想象不出在我那个公司工作是怎么一回事。如果您也有一个那样的老板,您就会理解我为什么会认为自己永远也做不到您所说的那些了。我到底该怎么办呢?”你能够看得出他们进行了探入的思考。他们只看到了两条道路可走。“我那老板就是一个混蛋,他不可能有什么改变。我能做的不是辞职走人(这一点我现在还做不到)就是尽量适应现状”。
当我讲授如何将这些原则应用到婚姻和家庭上的时候,总是会有女听众过来向我控诉她们的丈夫,总是会有男听众过来向我控诉他们的妻子。他们说的话大体都是一样的:“您要是知道我丈夫是什么样的,您就会知道我的意思了。这些根本就行不通”。他们也只看到有两条道路可走:走人,或者是尽量忍受。
“我是个受害者,我什么样的努力都做了,再也没有什么可做的了;我实在是无计可施了”。这些人很烦恼,也很悲惨,但是他们看不到其实还有别的道路可走。
受害者就是那些放弃了自己前途的人。
我对这些问题的回答通常会让他们感到震惊;我知道这一点是因为他们的眼睛瞪大了,有些人甚至还会觉得受到了冒犯。我是这样回答的:
“不论什么时候,如果你认为问题在别人身上,那么这个想法本身就有问题”。
有些人会反问我:“那你的意思就是说是我自己的问题了?”
“我想说的是,不管什么时候,一旦你将自己的情感生活建立在另外一个人的弱点上,这就是说你将自己情感上的自由完全交到了那个人的手中,也就是说你授权对方继续这样弄糟你自己的生活。”你让自己的过去绑架了自己的将来当作人质。
很显然,这是一个关于人际关系的问题;不过除非人们找到了自己的心声,除非他们有足够的成熟度、内心有足够的安全感、有足够的力量来应用建立在这些原则基础上的解决方法,否则他们将永远无法摆脱那个“混蛋”老板。不过还有一种可能性,那就是他们有足够的内在力量这样做,但是他们还没有掌握一定的技巧;因为这些技巧只能从持续耐心的实践中获得的。
在讲授过程中的这种持续性的互动通常能够让听众清醒冷静下来,我们最后都会达成一种共识,让他们意识到自己并不是受害者,对于别人的行为,他们永远有自由进行选择,选择自己的应对方式。我们这个社会总是过于强调受害者心理和谴责他人的思维方式,实际上你们和我都拥有一种天生的能力,可以让我们成为自己生活的主宰,选择一种提高自己在组织机构中影响力的生活方式。我们可以成为自己老板的领导。
希腊哲学关于影响力的论述
希腊哲学把影响力划分为三个方面:特质、移情交流、理念;精辟地总结了提高个人影响力的整个过程(参见图7.1)。
特质的基本含义就是一个人的道德特性、个人的可信度以及别人对你性格和能力的信任程度。如果某些人将这些原理运用在实践中,一直能够完成他们所承诺完成的事情,做得到人们期待他们完成的工作,那么他们就具有了这种特质,即灵商,SQ。
移情交流指的是情感上的相通,是一种内在的感觉。也就是说你能够理解另外一个人的感受,知道这个人的需要,了解他是如何看待这个世界的,知道他想要同你进行什么内容的交流,这就是情商,EQ。
理念本质上来说代表着逻辑,指的是表达并且说服别人接受自己主张及思想的能力,即智商,IQ。
这个顺序是至关重要的,如果你不能够理解别人,那么你也就没有办法做到被别人理解;如果你对自己的人品没有信心,那么你也就很难做到理解别人。
有一次我为“20人小组”授课;这20名专业人士全部都是保险总代理,他们每个季度都会聚在一起交流心得和经验;我也参加这项交流活动,并且充当他们的智囊。一月份的一天,我们照常聚在一起交谈;他们全都在抱怨讨厌的公司培训活动和发展计划。最终让他们彻底崩溃的是在夏威夷举办的一次大型国际性授奖活动,因为活动的一部分又是培训。在这种培训过程中,没有交流,也没有相互学习;它们充其量只不过是一场精彩昂贵的激光表演。他们认为这种培训方式十分典型,但是实际的效果却是昙花一现的,没有什么用处。
我问他们为什么不进行变革呢?他们回答我说:“这个嘛,这个不是我们的任务啊,我们又不负责这件事情。”我告诉他们这样做实际上就是在逃避,而如果他们有心去做的话,他们完全可以改变这种培训计划。因为他们都是公司高层的总代理人,具有很高的可信度,即高特质。他们在公司里可以选择会见任何一个人。我鼓励他们针对公司决策人作一次游说演讲。我还提醒他们一定要注意的一点就是,演讲的开始部分要描述一下决策人的观点(移情交流,表示理解),要表现出对他们观点的理解,甚至要超过他们自己对这些观点的理解;此外,还要考虑到,一旦培训计划或者年度豪华庆祝活动有变,他们可能会有哪些潜在的忧虑。这样做的目的就是,你越是能够详细地描述这些上层行政人员的担心,他们就越会感觉到自己得到了别人的理解,从而越容易敞开心怀接受这些代理人建议的理念,即逻辑。
于是他们派了两名代表,同董事长和执行总裁以及负责培训和公司发展的管理人员都见了面。他们有充足的时间讲述了公司目前的培训计划,分析了原因,并预测变化将对公司经济、政治和文化造成的可能影响。他们滔滔不绝地说,后来决策者们显然很满意有人对他们有这样深入的理解,于是很自然乐于接受别人的影响(想要影响别人,其关键就是要首先接受别人的影响,也就是说首先要有开放的态度并谋求别人的理解)。这些公司的决策者们直接请两位代表说出自己的建议;结果他们两个人不仅说了自己的建议,还提交了一份计划书,详细阐述了应该如何应对所有的经济、政治以及文化方面可能出现的问题,这些都是他们在这之前已经提到过的。
这些决策者们心悦诚服,就算这些建议仍然处于一个庞大计划的起步阶段,可他们立刻就将其列入整个公司的发展大计了。
到了下一个季度我们再碰面的时候,他们告诉了我所发生的一切。
我说:“现在你们又瞄准了哪个目标了?在这个公司里你们还想要改变什么?”这个“20人小组”为自己进行了授权,这一切对他们来说简直是太神奇了。他们体验到了自己的主动、勇气和移情交流真的让他们做成了自己从前不敢想的大事。从此,他们不再抱怨,也不再嘟嚷,开始承担越来越多的责任。他们在辛勤耕耘自己园地的同时,还在一个更大的领域内进行观察和思考。他们终于认识到,高层的决策者也是凡人,也有相同的烦恼和挣扎,也需要榜样,而不是批评和挑剔,需要的是指路的明灯,而不是指指点点的手指。
这个故事明确表明了这种从里到外式的方法是如何运作的,表明了这种方法的强大功效。请牢记这一点,每当你认为问题出在别人身上,那么这个想法本身就有问题。
我希望用这个实际的例子能够让你清楚地认识到,通过发挥主动能动性和运用移情交流的技巧,通过建立特质,通过聚焦在影响力范围内的事情上,你就能够成为任何场合的变化催化剂。我想再次重申,你如果真的这样做了,那么你实际上就是你的老板的领导。也就是说,老板有的只是职位的权威,而你却拥有能够影响别人的道德权威和能力。
尾 舵
我能够理解巴克敏斯特·富勒(Buckminster Fuller)这位发明了多面体球顶的美国建筑家为什么要在自己的墓碑上刻上这样一句墓志铭:“我只是一个尾舵而已”。尾舵是安装在轮船或者飞机上的一个小舵板,人们就是用它来控制大的方向舵,从而控制整艘船或者整架飞机的航行方向(参见图7.3)。上述的那个“20人小组”就是一个尾舵;甘地就是一个尾舵。
我相信每一个组织机构中都存在着无数个潜在的尾舵;在商业组织、政府机构、家庭以及非盈利或社区性服务组织机构中,这些人不论担任什么样的职务,他们都能够担当起领导的职责、对周围的人施加自己的影响。他们能够积极发动自己或者他们所在的团队和部门,并能够进而影响整个组织的进程。这种具有尾舵作用的领导者通常只是在他或她自己的影响圈(请参见图7.4)内施加影响,而且这种影响力有可能很小。
我来解释一下这张图示。它是由两个圆圈组成的,外面大一点的圆圈是关注圈(你所关注或者有兴趣的事情),里面小一点的圆圈是影响圈(你能够控制或者能够发挥影响力的事情)。这张图示同时还表明你的实际工作范围其实大大超出影响圈的范围。
在第一章里,我列举了一系列绝对让人目瞪口呆的数据,这些数据都是“哈里斯互动机构”运用我们的“xQ(执行商数)问卷”进行研究得出的结论。因为这项研究的见解十分深刻,我还将会在本书的其他章节中提到它。谈到影响力这个话题,你可能会对这个数据有兴趣:在所有接受“xQ问卷”调查的人中,只有31%的人说他们会将注意力更多地放在他们能够施加影响力的事务上。而具有尾舵作用的领导者则不论其实际职务是什么,都将发挥自己的愿景、自律、热情和良知,扩大其影响圈的范围。实际上,在现实工作中,这些大都是职位并不显赫或者根本就没有正式决策权的人。
采取主动是自我授权的一种形式。并没有正式的领导者授权给你,组织机构也没有授权给你,你的工作职责也没有授权给你;你是在面临问题、困难或者挑战的时候自己为自己授的权。你需要选择采取主动或自我授权最适当的等级。
最主要的问题永远都只有一个:在这样的情况下,我做什么才能够取得最好的效果呢?
采取主动或自我授权的七个等级
在下面这个图例中(参见图7.5),你将会看到采取主动的七个连续的不同等级,从最低等的“坐等吩咐”,到“询问”、“提建议”、“我想做”、“做后立即汇报”、“做后定期汇报”一直到“只管去做”。最后这个等级正好处于你的控制力和影响力的中心位置。
选择不同等级的自我授权,其基础是你所面临的任务在你的影响圈内还是在圈外,距离有多远。这就需要你对所面临的情况有敏锐的判断,不过不论选择了哪一个等级的行动,你的影响力都将逐渐增长。
选择了不同等级的主动行为也就是扩大了影响力,这样就可以在所有的场合充分地表现自己。如果面临的是一个我们完全不喜欢的工作,我们可以采取某种等级的主动行为改变这项工作的性质,我们也可以对处于我们影响圈内但是在我们工作圈外的人施加影响。
这样,我们所有的人都可以在自己目前的工作岗位上做到卓越出众。我们可以将衡量的标准定为世界级的,而不只是国家级的、地区级的、本地的。这样,律师就可以成为调解人;教育工作者就能够成为富有爱心的领路人、辅导员和良师益友;医生就可以多关注教育和预防,注重完整的人,而不只是关心身体的各个部分、科技和药品;父母就可以将80%的时间和精力用在同孩子的互动交流上,只用20%的时间和精力进行训话、改正和调教;销售人员就可以更多地倾听客户的需求,然后调整适应;市场营销人员也就可以将商品销售和销售广告更加有机地统一起来;业务经理就可以更加小心处理不能兑现以及夸大其词之类的问题。总而言之,我们一直都是在教导抽象的理论和原则,而有的时候我们也需要更加详细的表述。
下面我们将详细叙述一下采取主动或自我授权的这七个等级。
1.坐等吩咐
当遇到的问题显然处于自己的影响圈以及工作范围之外的时候,你需要采取这个等级的自我授权。在这种情况下,你只有坐等,因为你不能去做别人的工作,你也不应该对远远超出自己影响圈之外的事情指手划脚。因为这种情况下人们对你的建议没有信心,原因如下:他们或许会认为你的建议完全不适合,或许还会认为这件事情跟你完全不相干。
你在远离自己的影响圈内作为,这实际上将会缩小你原有的影响圈。
既然你已经知道这件事情是不能有任何作为的,那么你就没有必要再在这上面浪费自己的精力了。不过,如果在你的影响圈内有某个人能够对此有所作为,那么又另当别论了。这样你就可以采取更高级别的主动或者自我授权。
不过暂时不做任何事并保持微笑并不是一件容易的事情,有很多人都被当前无法改变的愚蠢小事所深深困扰着,同事之间经常用充满火药味的言语谈论这些事情,不过这样做只能进一步降低他们对此有所作为的能力。在这里,同样的情况又发生了,他们让自己的过去绑架了自己的将来作为人质。
然后他们就会坠入一种观望的陷阱中,产生我所谓的五种次生情感癌症:批评、抱怨、比较、竞争和争夺。这些人们缺乏内在的行为能力,于是一起从外在的环境中寻求某种需要的安全感。这是因为他们同这个环境是相互依存的,所以他们才会有这种具有破坏性的恶性行为。
这五种情感癌症将他们各自的癌细胞带入群体关系中,有的时候这个过程是通过整个企业文化完成的。到了那个时候,整个组织机构就会两极分化、四分五裂,这种状态下,根本就谈不上为客户持续地提供高质量的产品和服务。
关于竞争我在这里要多说几句:虽然说竞争在某种意义上对人际关系、家庭、工作团队和文化具有破坏性,但是它在诸如竞技场和市场上却是绝对有益的。因为竞争能够带出人们和组织机构潜在的能力。在市场上,竞争对手就是最好的老师,你还可以将它们作为发展自己的准绳。虽然表面上看你是在努力击败竞争对手,实际上,你是在向那些做得更好、速度更快的人学习为自己的客户提供更好的服务和产品。这就是自由企业体系的特点:对外竞争,对内合作。一定要牢记,我们必须学会双向思维,避免危险的单向思维模式,不应该像亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)说的那样:“擅长使锤子的人容易把什么东西都看成是颗钉子”。
2.询 问
如果你所面临的问题处于你的工作职责范围内,但是不属于你的影响圈范围,那么你询问一下也是很合理的事情。因为这不是你影响圈范围内的事情,你不能有所作为,但是因为这件事情对你的工作有影响,所以大部分的人还是认为你有询问的权利。如果你所提的问题经过了细致的分析和缜密的思考,那么你这么做将会给人留下深刻的印象,并进而扩大你的影响圈。
3.提建议
“提建议”这个等级的行为应该在什么时候做呢?当你面临的问题就在你的影响圈外不远处的时候。也就是说,这个问题并不是关于你工作范围内的事情。所以,当你遇到工作范围之外、位于影响圈外不远处的问题,你就可以大胆地提出自己的建议。
关于采取主动自我授权第三等级的行动,“完全员工工作策略”(Completed Staff Work,一种可用于有效解决管理问题的策略)中的军事学说部分有非常好的描述。这一学说有五个基本的步骤:
1.分析问题;2.讨论选择余地和建议使用的解决方法;3.就解决方法的具体实施提出可行性步骤;4.全面考虑所有的现实因素(政治、社会、经济表现能力和权限);5.注意提建议的方法,目标是只需要一个人签名同意就能够得以实施。
根据“完全员工工作策略”的要求,有效率的管理者应该等待最合适的工作。首先,管理者应该要求手下的人对问题和议题进行全面的思考;然后,让他们在缜密思考的基础上提出最后的建议。管理者只对最后的建议进行评定。
在使用“完全员工工作策略”的时候,上层的管理人员并不会为手下提供简单快捷的解决方法,就算是他们苦苦哀求也不行。如果管理者不耐心地等待他们自己对问题进行分析并提出自己的建议,这样实际上就是剥夺了他们自我成长的机会,同时管理者和公司也失去了宝贵的时间。不仅如此,如果你给了他们解决问题的方法,那么你就不能指望他们会对最后的结果负责。
到了西西里岛之后,我见到了一位不大想进攻的将军,我说我对他绝对有信心。为了表明我真的是这么想的,说完之后我就回家了。永远都不要告诉别人应该怎么去做,他们的创造力绝对能够让你大吃一惊。
——乔治·S·巴顿将军
你可以看得出来,这样将会节约管理人员的多少时间和精力,同时,这样也需要下面的员工有充分的主观能动性。我自己就在很多很多情况下亲眼目睹过这种情况。此外,这也能够即时扩大参与者的影响圈。
4.“我想做”
“我想做”实际上就是比提建议高出一个等级,因为它是提建议这种主动行为的延续。我是乘美国军舰“圣达菲号”在夏威夷群岛航行的时候第一次听说这个原则的。这是一艘价值数十亿美元的核潜艇,我参加的活动是一场模拟的军事演习。当我同上校指挥官戴维·马凯特船长一起站在舰桥上的时候,展现在我们面前的是一幅壮观的画面。我们的舰艇当时正驶离拉海纳海港,前面一百码(大约一个美式橄榄球场那么长)
是那个庞大的黑色管子,后面一百码也是。它在海面上破浪前行。
当我们两个人交谈的时候,一名军官走近我们说:“船长,我想将潜艇下沉400英尺。”船长问:“水深(到海底的距离)多少?”他回答:“大约800。”“声纳系统(能够探测到其他大小船只、潜艇和其他物体的电子设备)情况如何?”那位军官回答:“只有鱼,别的什么都没有”。船长命令他:“再等20分钟,然后你就可以照刚才报告的想法去做了。”
一整天时间里,总是有人来向船长报告,说“我想做这个”或者“我想做那个”。船长通常都是先问几个问题,然后说“很好”。有的时候他什么都不问,直接就说“很好”。需要船长亲自做决定的事情只是那种属于冰山一角类型的问题,也就是最顶端的问题,至于其他大约95%的问题都是不需要他真正去关注或者批准的。
我问船长对自己的领导艺术有什么认识,他说他想做的就是在海军规定允许的范围内尽可能多地授权给他的手下。他认为,如果他们不仅需要自己面对问题,而且还需要自己去解决问题,那么他们就能够将自己看作是整个指挥链中至关重要的一个环节。所以他培养起了这样一种文化,让潜艇上所有的军官和水手都能够以船长的权威表达自己的意愿。
“我想做什么”和“我建议做什么”是不同的,前者表明说话的人已经做了很多分析性的工作,能够在建议得到批准之后立刻采取相应的行动。说“我想做什么”的人不仅自己面对问题,更自己解决问题,而且还准备好了去实施解决方案。
那艘潜艇上的水手的确有一种自我价值得到体现的感觉;他们对我说这是跟别的船长从来没有的状态,从前他们只是“坐着等待命令”。这就是为什么我说“我想做”这个等级的主动性位于影响圈和工作范围的边缘。有效的授权能够大大减少成本,也就是说能够减少薪金极高的上层管理者的人数。
我离开潜艇之后几个月的一天,收到了马凯特船长的一封来信,来信的内容让我非常激动。他在信中告诉我“圣达菲号”核潜艇被表彰为整个太平洋区域最善于改进的潜艇,荣获阿雷·伯克奖杯。尾舵的充分授权就是这样有效和成果辉煌。
5.做后立即汇报
“做后立即汇报”应该是处于影响圈外但却是工作范围内的事情。你应该立即汇报是因为别人需要了解进展。这样做能够让别人了解是否一切正常,能够在需要的时候进行及时的纠正。这样做也能够在随后做别的决定以及采取后续措施之前从别人那里得到所需的相关信息。
6.做后定期汇报
解决某些问题应该采取这个等级的主动行为;这些解决措施可以作为业绩评估检查或者正式报告中关于自我评估部分的内容。这种定期的交流和汇报能够为其他人提供所需要的信息。当你进行定期汇报的时候,你同时也就进一步明确了自己的工作范围和影响圈范围。
7.只管去做
如果你所遇到的问题就位于你的影响圈和工作职责范围的中心位置,那么你就只管去做。有的时候,在某些文化中,得到原谅远比得到批准来得更加容易。因此,如果你坚信自己是正确的,坚信你所采取的措施距离你的影响圈距离并不要太远,那么最好的办法就是“只管去做”。
承担责任并且只管去做、推动事情的发展,这个想法本身就具有强大的影响力。说到这种最高等级的主动行为,我不禁想起了一个真实的故事。故事的名字叫《致加西亚的信》。
西班牙和美国于世纪之交的时候发生战争,当时,美国总统想要将一封信交给一个名叫加西亚的古巴革命者。他就藏身在古巴岛的某个角落,邮件无法递送到那里,那个地方也无法接收电报。没有人知道该怎样才能够找得到这个人。不过有一名军官提到了一个名叫罗湾的军官,说他是惟一一个有可能完成这项任务的人。
麦肯利在华盛顿特区将信交给了罗湾,后者并没有问一连串的常规问题,诸如“他现在在哪儿?我怎么去那个地方?我到地方之后应该怎么做?我怎么才能回来?”他只是接过了信件,然后自己想办法去寻找加西亚。他先坐火车到了纽约,然后换乘轮船到了牙买加。他穿越了西班牙的封锁线乘一艘小帆船抵达了古巴,然后乘坐马车、步行和骑马穿越了古巴丛林。经过了九天九夜的跋涉,罗湾在上午9点钟将信交到了加西亚的手中。当天下午5点种,他重新启程,踏上了回美国的旅途。
作者埃尔伯特·哈伯德(Elbert Hubbard)进一步强调了这件事情背后潜在的巨大意义:
当“老板”走开之后,当“老板”在自己家中……的时候,这个人只管做自己的工作,我的心一直跟着他走在路上。别人给了这个人一封信让他交给加西亚,他默默地接受了这项任务,没有问一个白痴的问题,想都没有想过可以将这封信随手扔到最近的一条下水道里,没有任何投机取巧的念头,他立刻就动身去亲自投递这封信……文明就是搜寻这种杰出人物的一个漫长过程。这样的人不论有什么样的要求都应该得到满足,因为这样的人实在是太过稀少了,任何一个雇主都不会放他走的。每一个城市、小镇和村庄都需要这样的一个人;每一间办公室、店铺、车间和工厂都需要这样的一个人。世界需要这样的人,十分需要这样一个能够“把信送给加西亚”的人。
尾舵精神
因此你可以看到,不论你所面临的是什么议题、问题或者事务,你都可以采取某种等级的主动性进行自我授权。你要有足够的敏感,要有智慧,要小心掌握时机,但是最重要的是要有所作为。不要抱怨、批评或者消极地对待遇到的问题;尤其要特别注意不要推卸自己的责任,只是把失败归咎于“别人”。我们实际上正是生活在一个喜欢抱怨别人的文化氛围内。接受“xQ调查问卷”的人中有70%的人说一旦他们公司出现问题,人们就会相互指责。因此号召人们承担责任实际上是在鼓励他们逆流而上。
采取主动需要行动者有愿景,有某种标准可供采用,还可能需要获得某种提高。在采取主动的过程中还需要有纪律的约束。你应该投入自己的心灵和热情,让自己的良知或者适用的原则引导整个过程,并最终赢得一个有价值的结果。
汤姆·彼得斯(Tom Peters)是这样描述尾舵态度和精神的:
优秀的人全都热爱不好的工作,这绝对不是在跟你开玩笑。为什么会这样呢?因为这种工作可以给他们很大很大的发挥空间。根本就没有人在乎,也根本就没有人进行监督!你完全可以自己做主,因为你就是君王!你可以亲自动手,可以犯错误、可以冒险、可以创造奇迹!人们关于授权不足最常见的哀叹就是他们没有“空间”做自己真正想做的事情。而我对这些抱怨的回应则是:胡说八道!
争取那些没有别人想要的“小”任务或者“零星琐事”!去把它找出来!因为这是进行自我授权的一纸许可;这种不起眼的任务有可能是重新设计表格,或者是要在周末为客户组织一次休闲活动……你可以将这些琐事变成能够吸引众人目光的了不起的大事件。
我曾经做过一个大学校长的行政助理。在很多领域他的表现都很专制,有很强的控制欲,总是认为自己的理解和认识是最优秀的,独揽所有重要的决策权。但是从另外一个角度来看,他又是一个很有远见卓识的人,是一个睿智、有才华的人。不过他总是把每一个人都当作是打杂的,吩咐他们“去做这个”、“去做那个”,就好像这些人自己没有头脑不会思考似的。这些受过高等教育的男男女女们逐渐不再有兴趣,然后就觉得自己的权利被人剥夺了。他们会站在行政区的走廊里抱怨自己的校长。
“我真没法相信他会那么做……”
“你们知道吗,我知道最近……”
“你还觉得这就是难受的了,你真该看看他上次走进我们部门的时候都做了些什么……”
“真的吗?我从来没有听说过。”
“真的,我以前也在别的地方干过,从来没有像在这里一样觉得受拘束,这些乱七八糟的规定和官僚气简直就让人透不过气来。我真是没什么办法可想了。”
他们会站在那里说上几个小时,互通消息,互相安慰。
可是本就不那么做,他采取的是另外一种方式:直接采取第三等级的自我授权和主动行为。就算是被当作杂役一样呼来喝去,他还是决定首先从提建议入手。
他决定要做一个最好的杂役,这使得他拥有了可信度,具有了特质。然后他就可以预测校长的需要以及他对杂役们提出要求背后的原因。“好吧,先想一想,校长为什么会需要这个信息呢?他是在为董事会做准备呢,他想要我弄清楚全国大学有多少所允许校园保安人员随身携带武器,因为我们学校的做法受到了批评。我想我能够帮助他为对付这次董事会做好充分的准备。”
做你老板的助手,不要做他的敌人。
本参加了预备会议,展示了他作为杂役收集的相关数据,然后他切入正题对数据进行了分析并提出了自己的建议。校长转身看着我,一句话也说不出来。然后他转身对本说:“我要你参加这次董事会议,把你刚才的建议再说一遍。你的分析十分精辟,你准确地认识到了真正的需要”。
当所有的员工都认为自己能够做的只有“坐等吩咐”的时候,本却没有这么想。他从充分理解校长处境这一点入手进行了自我授权,对校长真正的需求进行了准确的预测。本刚开始的起点比较低,但是没过多久,他就经常在董事会上做演讲了。
我在那个位置上工作了四年时间,到了第四年年底的时候,本已经成为全校第二具有影响力的人物,虽然他除了学术职位之外并没有担任任何的行政职位。如果没有本的意见,校长不会有任何重大的举措。到了本后来退休的时候,他荣获了一个特殊的优秀奖。为什么会这样呢?
因为他对学校信赖、忠诚,愿意为学校做任何事情,这一点使他成为值得人们学习的榜样。
我认为本十分清楚一个事实,那就是,单纯地希望某件事情有所改变是徒劳无益的。从这个故事中你是否能够认识到我为什么说成为领导是一种选择了吗?你是否能够认识到你自己也可以像本一样成为你的老板的领导呢?
我们说成为领导其实是一种选择,我们在这里主要指的是你可以选择适当等级的主动行为,可以发挥自己的影响力解决这样一个问题:在这种情况下我应该怎样做才是最佳的选择?
你需要根据这七个不同等级的主动行为来选择一种最适当的等级采取行动,而这就需要你有足够的判断力和智慧来决定你应该做什么,你应该怎样去做,你应该什么时候去做,以及最重要的一点,你为什么要这么做。而这需要运用所有的四种能力。“为什么要做”这个问题通常与精神层面的能力相关联,因为它涉及你整个的价值观以及动力源泉。“做什么”这个问题通常同你的智力层面相关联,因为你必须进行分析性、策略性以及概念性的思维。“什么时候做”以及“怎样去做”这两个问题通常同你的情感能力相关,因为你必须审时度势、了解文化和政治运作的规律,明了自己的长处和不足。实际动手能力在你着手完成自己设想以及实际操作的时候都是十分必要的。
当你适当地使用所有七个等级的主动自我授权行为,你就会发现自己的影响圈变得越来越大,最终超越你自己的工作范围。另外一个有趣的事情是,当你的影响圈变大的时候,你的关注圈通常也在变大。
具有尾舵性质的领导者是坚持不变的,他们更像是一座灯塔,而不是随风摇摆的风标。他们持续发出的光亮是周围的人可以完全信任的可靠光源。他们不会随着不同的社会潮流不停地转向和变化。
尽你自己最大的可能为这个世界做贡献;这么做你有可能会受到伤害,但是你还是应该这样去做。
——特雷萨嬷嬷
如果你能够采取这种从里到外发挥自己主观能动性的方法,位居正式职位的人就会对你的个性和能力越来越有信心。随着信任度的加强,最后他们一定会期待你提高主动行为的等级并对你的工作进行更大范围的授权。这样你就会发现自己其实已经是你顶头上司的领导了,而你的领导此时也只是在一个互补型团队中担任服务性角色了。
问题与解答
问题:所有这些听上去都很不错,但是你不认识我的那个老板,他简直就是一个控制狂,就怕身边有比他强的人对他的地位形成威胁。我的情况跟你说的那些都不一样。
回答:你说的没错,每个人所处的环境都是十分独特的,很多方面都不一样。但是从另外一个角度来看这个问题,从本质上看,所有的挑战和问题都是十分相似的。在这里,问题的关键不是具体的环境,而是刺激和应对之间的空间,换言之,就是环境和你对所处环境的反应。我所谓你选择的自由就是在这个空间范围里。如果你能够明智地运用自己的自由,并且将自己的选择建立在某些原则的基础上,那么不仅你选择的自由度会大大提高,你还可以建立起一种内在的个人安全的源泉,这样你的个人生活就不会受到别人缺点的影响了,这样你就不会让自己丧失权利,而授权别人继续弄糟你的生活。这样你就可以进行一次成本效益的分析,并决定是采取什么措施改变一下现状呢,还是干脆离开这里到别的地方去。你也可以选择相信市场的淘汰机制,努力发挥尾舵精神,扩大自己的影响圈,让自己成为组织不可或缺的必要组成部分,并最终成为你自己顶头上司的领导。你必须要发挥所有四种才能,这样你才可以同时做到具有创造性和激发性。同时,你还应该关注工作职责范围之外但是处于影响圈范围内的事务,应该采取大量主观能动的自愿行动,努力去了解那些没有得到满足的要求以及没有得到解决的问题,这样你就可以进而采取适当的主动行为了。你应该出色地完成自己的工作,以便获取别人对你的信任,应该在耕耘自己园地的同时认真观察别的领地。一定要牢记:特质(可信度)是第一位的,移情交流(理解别人)是第二位的,理念(逻辑)是第三重要的。
问题:在实际的工作中,你怎么才能够成为自己顶头上司的领导呢?
回答:做一个灯塔,不要当法官;做一个榜样,不要当批评家。要在你自己的影响圈内工作,这样你可以逐渐建立并且提升自己的道德权威,这样你就会有可信度。要鼓起勇气采取主动的行动推动事情向好的方面发展。努力去理解老板的世界、关注的问题、最终的目标以及他的思维方式。同时也要了解文化和市场,然后再采取适当的主动行为。一定要牢记,不要在背后说坏话。要有耐心和毅力,这样你就能够发展自己的影响力。最后的结果会改变那些愤世嫉俗、牢骚满腹的人,这就是领导的艺术,因为领导是一种选择,而无关职位。
问题:你经常说得到谅解比得到批准要容易得多,但是有的时候你真的这么去做了的话,又会被骂得狗血淋头,甚至会被炒鱿鱼。
回答:要不断地投资发展你自己和你的事业,提高你解决问题的能力,这样你就拥有了一个获取经济保障的源泉。这种保障并非来自你的工作,也不是来自别人的恩赐与施舍;它源于你能够满足需要和解决问题的个人能力。一定要不断地进行投资发展提高自己的这些能力,这样你就会拥有无数的机会。同时,你一定要十分小心谨慎地选择自己的战场,千万不要在距离你的影响圈范围很远的地方采取鲁莽的主动行为。
你选择解决的问题应该是你工作范围之外但是处于影响圈范围内的那些。然后在经过了认真全面的分析思考之后采取适当的主动行为,这样才能够逐渐扩大自己的影响圈。
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