第六章 激励他人去寻找他们的心声——领导艺术所面临的挑战
每一个人在生命的某个阶段都会有这样的经历:我们内心的火焰熄灭了。这时,与另外一个人的不期而遇或许能够让它重新绽放。对那些能够重新点燃心灵之火的人,我们将会永远心存感激。
——艾伯特·史怀哲
我年轻的时候遇到过一个领导者,这个人改变了我自那以后整个的人生轨迹。我当时决定暂时终止学业去做一段时间的志愿者。就这样我接受邀请来到了英国。我在那里工作了四个半月后,有一天,那个组织的主席来找我,对我说:“我有一项新的工作让你去做。我想让你到全国各地去为当地培训领导人”。我当时很吃惊。我何德何能,有什么资格去培训这些比我年龄大两三倍的领导人呢?他觉察出了我的疑虑,当时他就这么看着我的眼睛告诉我:“我对你很有信心。你能行。我会给你一些材料,让你做好准备。这样你就可以给这些领导上课了,帮助他们分享各自在工作和生活中最好的经验”。
他对我那么信任,他有能力洞察到连我自己都没有意识到的资质,他交给我一项责任重大的任务;这一切都让我怦然心动。我接受了这项新的工作,并尽了自己最大的努力去做好它。这项工作开发了我的身体、我的智力、我的情感以及我的精神。我在成长,同时也看到了别人的成长,认识到了基本的领导原则的模式。完成工作回到家里以后,我发觉这正是自己这一生中最愿意做的事情:释放人的潜能。我找到了我的“心声”。正是这位领导者激励我找到了自己的心声。
后来我发现,他并不是只对我一个人这样。他也是这样去肯定别人的,他总是能够激发起我们的潜能,激励我们同心协力去完成一项任务。他会给我们有用的资源,给我们权力,并鼓励我们像一个真正的领导者那样承担义务和责任;这一切在整个组织中已经成为一种行为规范了。我们开始领导别人,开始用同样的方法为别人服务,最终,我们获得了不同凡响的成功。
从那个时候开始,我就意识到,领导艺术的行为准则应该是所有组织机构内杰出的领导人共有的,所不同的或许只是这些领导人的级别和职位。我做过教师、顾问和领导,在商业机构、大学、志愿者及教会组织内都任过职,这些,还有我自己的家庭生活,都让我知道,领导艺术对人的影响是有原则可循的。如果你遵循这些原则,你的影响力和道德权威就会增长,你就会得到更多的形式上的权威。圣经中有关于钱财和馈赠的故事。故事的寓意是:你越是能够善用所得到的礼物或馈赠,就越是能够得到更多的礼物和馈赠。相反,如果你像故事中那些得到钱财馈赠的人那样忽略它、或者把它埋起来、一直不去开发和利用它,那么你得到的这些礼物和天赋才能就会被剥夺掉,再送给别人。结果你不仅会失去原有的才能,而且还会失去影响力和机会。
领导艺术的定义
简而言之,就其最基本和最实际的水平而言,领导艺术就是明确地告诉人们他们的价值和潜能,并让他们自己也能够认识到这一点。认真思考一下这个定义,影响人们并且能够持续保持这种影响力,不正是这种领导艺术的精髓吗?明确、肯定并一再地告诉人们他们的价值和潜能,这样他们自己就可以认识到这一点;这个过程涉及了三个阶段:认识、作为和成为。
领导艺术就是明确地告诉人们他们的价值和潜能,并让他们自己也能够认识到这一点。
用祖父祖母这样无可替代的角色来定义好的领导艺术,这不仅是适当的,同时也是发人深思的。作为祖父祖母,他们所做的一切,从本质上来说,就是用尽可能多的方法告诉子女、孙辈以及曾孙辈他们的价值和潜能,让他们自己也认识到这一点,并带着这种信念去做所有的事情。如果我们的文化和社会中到处都有这种精神的话,那么它对世界文明的影响都将是广泛而深远的。
现在让我们探入探讨一下组织机构;除了家人朋友之外,组织机构是另外一个能够不断让人们意识到自身价值和潜能所在的最常见的途径。
组织机构的定义
我们现在开始进入探讨《高效能人士的第八个习惯》的第二部分内容——“激励他人去寻找他们的心声”;也就是说,我们开始探讨领导艺术这个问题了。我需要再次强调的一点是,这里所指的领导艺术同正式任命的职位无关,它指的是一种选择,这种选择让领导明确地告诉人们他们的价值和潜能,从而让他们自己也能够认识到这一点。关于这种领导艺术在组织机构中的运用,我想强调以下几点:
1.就其本质而言,组织机构就是一种有目的的人际关系(即其心声),其目的就是要满足一个人、一些人、或者风险承担者的需要。最简单的组织机构是拥有共同目标的两个人组成的利益统一体,如简单的商业合作伙伴和婚姻。
2.这个世界上,几乎所有的人都从属于某种类型的一个组织机构。
3.这个世界大部分的工作都是在组织机构内、或者通过组织机构的运作完成的。
4.在家庭和其他组织机构中你所面临的最大挑战:如何建立这些组织,并建立一系列原则保证它们运作良好,使这些组织里的每一个人都能够认识到自己身上固有的价值和迈向卓越的潜能,能够贡献自己独有的才华和热情(也就是我在这个部分所说的“找到自己的心声”),从而通过以原则为中心的方式达到其所属组织的既定目标,获得最高的发展。所有这些都是“领导艺术所面临的挑战”。
简言之,组织结构是由个体组成的,这些成员之间彼此相关,并有共同的目标。然后,你会看到这种机构形式是怎样影响我们每一个人的。
管理还是领导?还是二者兼顾?
毫不夸张地说,关于领导艺术这个话题,最近几年已经出了几百本书、几千篇文章了。这些数字本身就说明了这是一个非常重要的话题。
从本质上说,领导艺术实际上就是一种如何充分授权的艺术。学校的目的就是教育孩子,但是如果领导不善的话,教育也就会很糟糕。医疗机构的目的就是帮助人们保持健康,但是如果领导不善的话,医疗机构就会很糟糕。这样的例子不胜枚举;而领导艺术之所以是最高级别的技巧,那是因为有了它,其他所有技巧和专业知识才能够得以应用。这一点在一个家庭中的表现尤为明显。
我几乎花了一辈子的时间研究、教授领导和管理,并进行相关的写作。实际上,为了准备写这本书,我专门回顾了20世纪所有关于领导艺术的理论,这项研究中的一个内容就是摘录探讨领导和管理差异的论点。下面是其中的一小部分(表2),关于领导和管理的代表性论点。
这个总结工作让我进一步认识到,管理和领导两者同样重要,只强调其中的一个而忽视另外一个都不能取得想要的效率。回顾我自己走过的路,有的时候我会犯过分重视领导而忽略管理的错误。我想这是因为我所见的大部分组织机构,包括家庭在内,都处于过度管理以及领导不利的状况。消除这两者之间显著的差距就是我工作的重点和主要动力,同时也使我更加关注领导者准则这一课题。尽管如此,现实总是会提醒我记得管理工作的重要性。
我终于痛苦地认识到,实际上,你没有办法对具体的物进行“领导”。当我把公司的管理权交给我的儿子史蒂芬以后,他同一个才华横溢的团队弥补了我的这个不足;公司也才开始真正做到了赢利。你确实没有什么办法去领导库存、现金流动以及成本;你所能做的只有管理它们。为什么?因为物品没有进行选择的能力和自由。只有人类才有这种能力。所以你只能领导(充分授权于)人,而对物品则只能进行管理和控制。下面图中所列的就是需要进行管理的一些物品(图6.1)
这种总结回顾还让我意识到,在过去的这些年中,我深受这些卓越的人和老师的影响,内心十分感激。有了一些个人经历和教学经验之后,我认为,从本质上看,理解组织机构行为的关键并不是要对组织机构本身进行研究,而是要研究并认识人性的特点。因为你一旦了解到人性特点中的基本元素,你就有了一把钥匙,能够释放人和组织机构的潜能。正因如此,完人思维(包括身体、头脑、心灵、灵魂)最终均与了解组织机构和个人相关联。如果认真推敲的话,其实组织行为是不存在的,有的只是在组织机构中集体化了的个人行为。
“那又怎么样呢?”你或许会这样问。这个理论同我每天都要面对的那些挑战有什么关系呢?了解组织机构怎么能够帮助我更好地认识、并最终解决我所面临的问题呢?
答案很简单,原因也很明显;那是因为它们之间是密切相关的。所有的人都是生活、工作在某个组织机构中的,包括家庭这个组织机构。
我们需要一个环境来了解我们自己。
正像我在前文中提到过的,所有的组织机构都有问题,即使是最优秀的组织也不例外。我同数千个公司合作过,即使是我最欣赏的一些组织机构也存在着不同程度的问题。当然,这些问题都是同特殊的个性和环境相关联的。但是,从本质上看,这些问题的核心都是一样的。彼得·德鲁克是这样描述的:
不同的组织机构在管理上当然是不同的:毕竟,任务决定策略,而策略又决定了结构。但是,管理一个连锁零售商店同管理一个罗马天主教教区之间的差别其实很小,远远低于商店管理人员或主教的预期。这些差别主要是应用上的不同,而不是原理的不同。举个例子说,在解决有关人的问题上,所有这些机构组织的管理者所花费的时间几乎是一样多的,而同人有关的问题则几乎总是相同的。
不论你所管理的是一个软件公司、一所医院、一家银行、还是一个男童子军组织,差异只占所有工作量的10%。这10%的工作差异是由不同机构组织的任务、文化、历史和行业用语所决定的。而其他90%的工作几乎是完全相同的。
我将在“第二部分:激励他人去寻找他们的心声”中教你通过解决所面对的个人挑战和问题,找到适当的方法提高你自己以及你所在组织的影响力。我在这里说的组织机构可以是你所在的团队、部门、科室或者整个的组织,同时还包括你的家庭。
我们先来看一下我们面临问题的双重特性。在此之前,我想要引用两段话来启发你的思维,为掌握复杂的组织挑战做好心理上的准备。第一段话是爱因斯坦说的:“我们面临着一些重要挑战,如果想要解决它们,我们就必须超越当初的思维水平。”你拥有一个全新的人性模式,拥有身体、头脑、心灵、灵魂,你认识到这个模式同当今工业时代的“物品”控制模式形成了鲜明的对比。你需要用这种“完人”的观点去理解并解决组织机构中遇到的问题。
第二段话是奥利弗·温德尔·霍姆斯(Oliver Wendell Holmers)说的。他说:“如果有短期内解决复杂问题的简单方法,我半分钱也不会花;但是如果有长远解决复杂问题的简单方法,让我付出整个右臂也在所不惜”。他的意思是说,简单快捷的月度计划或者鼓舞士气的口号和公式是不能解决我们所面临的这些重大挑战的。我们必须花时间、精力和心思去认识这些问题的性质和产生的原因;必须将思考和技巧结合起来,学习发现最终解决方法的原理。这是一件需要花费时间和精力的工作。不过我可以向你承诺的是,如果你这样做了的话,知识、态度和技巧这“习惯三要素”的组合将足以让你应对新世界的新挑战;你将拥有能够释放人类潜能的“第八个习惯”。
震动世界的变化
我们将要寻求对于组织机构挑战更深层次的了解;在此之前,我想先同大家一起认识一下震动这个新的知识时代的七大变化。你们从中能够了解今天的工作场所所处的大环境,认识你们所面对的个人挑战的大背景。
● 市场和科技的全球化:新科技正将大部分的地方市场、区域市场和国内市场纳入没有国界的全球市场。
● 世界性链接的出现:在《裂变》(Blown to Bits)一书中,伊万斯和沃斯特(Evans & Wurster)这样写道:“从前的那些将人或者公司连在一起的有线专营渠道几乎是在一夜之间就变得过时了;随后,创建了这些联系渠道并依靠它们获利的机构也过时了。简而言之,在世界性链接方式这股热浪的冲击下,原来那些将所有的经济活动连在一起的“胶水”正在迅速熔化。人们将信息的流动同物品的流动区分开来,这在人类历史上是第一次。
● 信息/期望的民主化:没有人能够管理互联网。这使得全球格局发生了突然而且彻底的变化。数百万没有经过编辑的对话冲破了边界的约束得以发表,真正的人性得以表现,这些都是人类历史上的第一次。实时信息推动了人们的期望和社会意向,而这将最终影响到政治,从而影响到每一个人。
● 竞争指数增长:互联网和卫星技术将每一个能够上网的人都变成了一个潜在的竞争对手。随着劳动力价格的降低、物料成本的降低、技术革新的加快、效率和质量的提高,机构组织必须持续发展才能够同其他组织进行竞争。自由企业的出现和竞争的加剧将导致质量提高、价格下降、速度提高、灵活性增强,只有这样才能够争取到客户。我们的竞争对手已经不是传统意义上的竞争对手或者某个行业出色的机构;我们要应对的是整个世界可能存在的所有竞争对手。
● 从原先的金融资本创造财富发展到今天的知识产权资本和社会资本创造财富:能够创造财富的不再是金钱,而是人本身;不再是金融资本,而是人力资本(包括知识产权资本和社会资本)。今天所有产品价值总数的三分之二以上都是知识工作所创造的;20年前,这个数字是不到三分之一。
● 免费代理:现在的人们拥有越来越多的信息,越来越多地意识到自己所拥有的选择;劳动力市场正在变成一个不需要中介代理的市场,人们知道自己能够有很多的选择。知识工人将拒绝管理人员为他们打标签,他们将决定自己的标记。
● 《永恒的白浪》:我们生活在一个处于持续剧烈变化的环境中。在湍急的白色水域,每一个人内心都必须有某种信念指导他们进行抉择;他们必须独立地分析认识团队或者组织机构的目标和指导性原理;如果你想要去管理他们,他们根本就不会听你的。他们所面对的巨大挑战紧迫而且刻不容缓;在嘈杂沸腾的环境下,这些挑战显得更加难以应对。
长期问题和突发问题
同人体一样,组织机构也会遇到两种类型的问题:长期的问题和突发性的问题。所谓的长期问题是潜在的、不定期的、持续的;而突发问题则是痛苦的、有征兆的、消耗性的。就像人体一样,组织机构也会有暂时还没有发作的长期问题。只是解决突发性问题将会遮盖潜在的长期问题。
几年前我有一次有趣的经历,可以阐释我的上述论点。我的一个朋友是底特律一家医院外科负责人,他是专攻心血管疾病的专家。我征得他的同意用了一天的时间观察外科医生为病人施行外科手术。这绝对是一次难以忘怀的经历。我的朋友为一位病人做手术,更换了三根血管。
手术结束以后,我问他:“你为什么要换掉那些血管?你为什么不对原来的血管进行清理呢?”
他用我能够听懂的话解释说:“如果是发病的早期,你可以那么做;但是病情发展到后来的时候,动脉粥样斑积聚起来,最后就成为血管壁的组成部分了。”
我又追问他:“现在既然你已经换了这三个地方,病人是否完全没有问题了呢?”我的朋友回答:“史蒂芬,这是慢性病,病人的全身血管都是这个样子的。”他握住我戴着手术专用手套的手,让我去摸一下病人的血管。我的手感觉到了很脆的胆固醇物质。我的朋友又说:“不过这个病人定时进行体育锻炼,所以他的身体有某种补充性循环,能够将氧气供应到肌肉里,但是这三根堵塞的血管没有得到这种补充。一旦血栓形成的话,还是有可能会发作心脏病或者中风。病人有大范围的慢性心脏疾病。”
并不是所有的慢性疾病都有急症症状的。在第一次急症症状发作之前,像癌症这样的疾病会在全身扩散,等到发作的时候就已经来不及进行治疗了。你看不到表面的症状并不意味着不存在潜在的问题。有的时候,当人们突然做剧烈活动的时候,如在冬季的第一场暴风雪来袭之后清道铲雪,有的人就会发作心脏病。在剧烈活动揭示急症病症之前,这些病人并没有意识到自己的心脏有什么问题。
组织机构的情况也是这样的。一个组织有可能有很严重的长期问题,但是并没有什么紧急症状,因为有些机构的竞争对象并不是全球性的市场,它们有可能只是在当地或者受到保护的市场内与别的机构进行竞争。它们的经济收益状况有可能很好,有的时候甚至可能十分成功。
但是,大家都知道,成功都是相对的。竞争问题有可能会变得紧急迫切,不然的话为什么要有变化呢?
预测四大长期问题及其紧急征兆
一个准确的模式能够帮助人们解释进而预测可能出现的问题。如果这个关于人性的“完人思维”是准确的,那么我们就拥有了一种出类拔萃的能力,可以解释、预测并诊断生活中以及组织机构中那些重大的问题。这不仅能够帮助你认识这些问题最明显的紧急症状,还能够让你看到一些长期问题的潜在根源。这样,你就可以利用这个模式开始解决自己面临的问题,可以扩大自己的影响力,创建一个值得信任的出色机构或团队。这样的一个组织机构有能力持续关注并解决最紧迫的问题。
因此,你们将会在本书的每一个部分中看到这个模式(详见图
6.2)。我使用了一些新的词汇说明身体、头脑、心灵、灵魂四大选择领域的新应用。你将会看到这个“完人思维”让你有能力认识到,如果一个组织机构忽视了其成员的头脑、身体、心灵或者灵魂中的任何一项,就会出现长期或者突发性的问题。
我们用组织机构对此进行分析;你可以用同样的思维方式分析一个团队、家庭、社区或者任何一种关系的组织。请在阅读下一章节之前认真思考每一种特定场景中可能出现的问题。
我们先来考量一下处于这个模式中心的“灵魂”。如果一个组织机构持续性地忽视人的灵魂或者道德心,会出现什么样的问题呢?思考一下。在人与人的相处中,如果人们的表现与其道德观念相违背,或者是人们对待他们的方式与其道德观念相左,那么会出现什么样的问题呢?
很显然,会出现信任危机这个问题。信任不足是所有的组织机构都面临的一个长期性问题。这个问题有什么样的急症表现呢?出现信任危机的组织机构在激烈的市场竞争条件下会有这样一些痛苦的急症症状:暗箭伤人、内部斗争、无辜受害、疲于防备、信息不流通以及交流不通畅。*
第二,如果一个组织机构持续性地忽视人的头脑或者愿景,会出现什么样的问题呢?这样就不会有什么共同的目标或者普遍的价值观了。
在这种情况下,你将会看到什么样的典型行为呢?你将会看到,人们的行动议程全都秘而不宣、喜欢政治游戏、采用不同的标准进行决策。整个组织机构的文化是松散、混乱和模糊不清的。
第三,如果一个组织机构持续性地忽视身体机能或称机关结构(如整体结构、系统和程序),会出现什么样的问题呢?换言之,如果缺乏执行或者系统机构,你会看到什么样的情况呢?整个组织的结构、体系、程序和文化根本就不会有准确的定位。如果管理者所有的是不准确或者不完整的人性模式,那么他们在设计整个组织体系的时候就无法激发所有成员的真正潜力。整个的组织体系包括交流、招募、甄选、分配、授权、奖励和补偿、提升、培训、发展和信息等各种系统。不论是个人、团队、部门还是整个组织都无法合作完成核心任务、无法实现价值观、无法完成策略目标。这将导致组织同市场的严重错位,无法满足客户的要求,无法同供应商很好地协作。
这种错位会被放大并以上千种方式表现出来,导致更加严重的信任危机和更多的政治行为以及部门之间的对立。条例规定将会代替人的判断,因为一旦出现失控状况,管理者就会认为有加强控制的必要。为了弥补信任的不足,会出现官僚作风、等级制度、繁杂的规定和条例。任何关于人性关注和提高领导艺术的言论都会被认为是软弱、温情、多愁善感的表现,都是不现实的,是在无谓地浪费时间、金钱和精力。这个时候,人就被物化了,就变成了一种支出,而不再是一种投资。这样就需要更多的管理和更多的控制,大部分的人就会止步观望,“等等看吧,接到命令再干”。这一点我们在前面已经讨论过了。对于在其位谋其政的领导来说,他们对内用胡萝卜加大棒的方法进行激励、控制,在必要的时候甚至采用铁腕举措,不过在他们亲历亲为之前,什么事情也不会发生。他们只能被动地应对外部环境的变化,而他们对这种应对的控制则是加倍的被动。这是一个无须任何附加条件就能够成立的结果。
对人进行管理(控制)永远不能激励他们在工作中发挥出自己真正的潜力或者热情。这一点是确定无疑的。
第四,如果你忽视了心灵又会有什么样的后果呢?如果人们对工作目标缺乏热情、缺乏情感上的认同会怎么样呢?如果组织机构内部缺乏自发的热情或者投入精神,又会怎么样呢?这一切只能导致全体成员的无力与无能,整个文化环境都会糟糕透顶。这样又会产生哪些急症症状呢?掩卷思考一下这个问题。你会看到很多人在夜间从事第二职业,上班的时候发白日梦;你会看到厌倦、逃避、愤怒、恐惧、冷漠以及明知故犯的恶意服从。
现在你们能够更清楚地认识到这个模式对问题进行预测和解释的能力了吧。暂时抛开身体、头脑、心灵和灵魂这几个概念,让我们先来看一下一个组织机构中普遍存在的四种长期性问题及其急症表现形式(见图6.3)。这四个长期性问题是:低信任度、缺乏共同愿景和价值观、错位以及缺乏授权。
这些长期性问题症状的总体表现是市场竞争中失利、负向现金流动、质量低下、价格膨胀、动作僵化、反应缓慢以及互相指责、推卸责任。这种环境下产生的文化喜欢怪罪别人,不能培养人们的责任感。
思维模式的实际应用
我先来说明一下这种模式的解释能力。
我记得我第一次去拜访一个大公司的高层管理人员,问他们公司的目标口号是什么。他们犹豫了一下,然后说了一个句子,大体的意思是说,“我们的目标是要增加业主的资产总值”。我又问他们有没有把这句话写到墙上去,激励他们的员工和客户。他们全都笑了,说:“没有;我们写到墙上去的是另外一个句子,不过我们真正的目标是我们刚才说的那个。”
虽然我当时也是刚刚接触到他们这个公司和这个行业,但是我说:“还是让我先来告诉你们这个公司的企业文化是什么吧。公司现在四分五裂;如果你们这个行业成立了工会组织的话,劳资纠纷会让整个公司狼狈不堪。为了让员工做好工作,你们用胡萝卜加大棒的方法进行威胁利诱,还不断加强检查工作。你们要处理人际关系的冲突,要应对部门之间的敌对;很多人和部门对行事日程秘而不宣,大玩政治游戏。
你们在这些方面实在是花费了太多太多的时间和精力”。
他们对我的算命技巧佩服得五体投地,不停地问我:“你怎么知道这么多东西?你怎么能说得这么准确?”
我告诉他们:“其实我根本就不需要去了解你们这个行业或者是你们这个公司。因为我了解人性。你们的目标只是人性四个主要部分中的一个,你们只关心经济,只关心一方风险承担人,也就是说业主的利益。你们完全忽视了其他的三个主要方面,忽视了头脑、心灵和灵魂,忽视了所有其他的风险承担方。因为这么做你们可以避免最严重的后果。”我没有就此打住,继续我的预测。“这个会议结束以后,你们中有一半人会说你们也有好的一面,我说的也不是那么正确。这里根本就没有信任,到处都是心口不一。”我的观察显然十分准确,因为他们在惊诧之余面色都很黯淡,因为他们的公司是公认的“成功”机构。我想要告诉他们的是,如果你没有首先在市场上获得成功,那么你永远不能在股东面前自称是成功的;而你如果没有首先在工作场所获得成功的话,你永远也不可能在市场上获得成功。
他们问我:“那我们现在应该怎么做才能改变现状呢?”
我回答:“你们必须同时重视人性中的四个主要方面。激发每个人的智慧,让他们加入进来。引入一些普遍的原理,如机会均等、诚实可信、精诚团结以及坚持真理;这样你们才能够发展起一个坚实的信任基础。而信任是公司进行一切工作都需要的先决条件。用你们总体目标和价值观中所包含的标准指导所有策略、结构和运作方面的决策。你们首先要做的就是必须创造条件,建立起人员和组织间的信任;然后你们就可以真正做到激发、释放人的潜力了”。我建议他们可以从一件小事开始入手,那就是为他们自己的管理团队设计一个目标口号。
他们问我做这些事情会用多长的时间。
我反问他们:“实际的情况有多糟?”
他们回答:“还不算太糟”。
我说:“这样的话,或许你们根本就不能完成这些转变。因为如果实际的情况不是太糟的话,整个环境没有对你们形成太大的压力,你们还没有觉得太丢脸,因而你们也不会有什么紧迫感。”我建议他们最好完全忘记这个话题。
他们说:“可以。但是我们听说您帮助别的公司变得很出色;同时,我们也认识到,现在的市场变化迅速,竞争也日益激烈,将来我们有可能会遇上真正的生存危机。所以我们认为还是需要您的帮助。我们想要改变一下。”
我告诉他们,如果他们真是诚心诚意的,真的想要一起解决这些问题,他们就能够改变现状;不过这一切大概要用两三年甚至更长的时间。
他们中有一个人说:“您不知道我们干活有多快,我们的效率有多高”。后来说到要进一步完善任务口号的时候,他又说:“我们快马加鞭,这个周末就把它弄出来。”换言之,他认为他们能够到外面参加一个专门的培训班,然后回来就能够有一个更加吸引人的关于新目标的口号。
这些行政管理人员逐渐认识到,短期思维方式和捷径式的技术是永远也不能产生他们想要的那种长期结果的。他们从自己做起,慢慢地认识到了那些潜在的长期性问题,并开始尊重人性中四个组成部分。他们终于认识到领导艺术是关乎每一个人的,每一个人都需要经历从里到外的变化。
这家公司花了三四年的时间从根本问题入手进行提高,后来它壮大了自己的实力、发展了自己、提高了员工和部门对公司的信任水平,最终能够自如地应对激烈的竞争,继续保持了公司在市场上的成功。这家公司高层行政管理人员中有很多人后来成为其他企业的行政执行总裁;但是公司本身的文化和根本实力却并没有受到丝毫的影响,它在始终盈利的前提下不断地发展壮大。
工业时代的表现
这四个长期问题在工业时代是怎样具体表现出来的呢?
如果信任不足且没有道德权威的话,老板就处于中心位置:领导最清楚应该怎么做,所有的决定都是他们做的;“不听我的就请走人吧”。
至于缺乏共同的愿景和价值观,规定会取而代之:“除了你自己的工作之外什么都不用担心;让你干什么你就干什么。思考的问题让我来做好了,你只要遵守规定就行”。
有错位吗?只要提高效率就行了:提高机器的效率、政策的效率、人的效率、所有的效率。效率就是这个游戏的全部。
缺乏授权吗?一定不能放松控制。不能相信别人;惟一能够从人身上榨取更多东西的就是胡萝卜加大棒。你只要在他们前面晃动胡萝卜(奖励)就能激励他们向前;如果这种方法不奏效的话,适当地挥动一下手中的大棒(惩罚或者炒鱿鱼)也是无伤大雅且十分有用的。
领导艺术在组织机构中的作用
今天工业时代的控制模式导致了组织机构四个长期性的问题,但是如果你决定要激励他人去寻找他们的心声,那么你就找到了解决这些问题的最佳方法。
每一个找到了自己心声的人都有能力改写工业时代这种“老板、规定、效率和控制”的模式。整个改写过程需要完成四项任务,是分别解决四个长期问题;而这些问题的出现正是因为这四项任务被忽视了。如果出现了信任危机,我们就要以身作则,提高信任水平。如果缺乏共同的愿景和价值观,我们就探索航向,创建一个共同的愿景和一整套价值观。如果出现了错位,我们就对目标、结构、体系以及过程进行调整,鼓励并培养员工的责任感,培育组织文化,为共同的愿景和价值观服务。如果人们普遍感觉缺乏授权,那我们就要将权利下放,充分授权个人或者团队完成某个项目或者工作。
我把这四项任务叫做“领导的四项职责”。我再次说明,这里说的领导并非具体的职位,指的是对周围人的价值和潜能进行肯定的意愿,从而将这些人团结成为一个优势互补的团队,以提高我们所处组织机构的影响力。你一定要记住,在一个互补型的团队中,个人的力量(心声)能够创造价值,而个人的弱点则无关紧要,因为别人的能力能够弥补其不足。
领导的四项职责其实就是领导人身上的四种品质在组织机构中的具体表现。而作为领导的人应该具有以下四种品质:愿景、自律、热情和良知(见图6.7)。
● 以身作则(良知):树立一个良好的榜样。
● 探索航向(愿景):共同确立发展道路。
● 整合体系(自律):建立体系,并对这些体系进行管理,确保沿着既定的道路向前发展。
● 充分授权(热情):激励人们为最后的结果(而不是方法)贡献自己的才华,然后就抽身而出,只在人们需要的时候提供必要的帮助。
组织机构内在其位谋其政的人可能会认为这四项任务虽然颇具挑战性,但这就是他们的工作和职责所在。但是如果将这四项职责仅仅看作是高层管理人员的专职,这样只能进一步加强人们依赖、观望的想法:“所有重要的思考和决策工作都是老板来做的”。我想要强调的一点是,这四项职责是每一个人的工作,并没有任何职位的前提限制。因为它们只是提高你自己以及你的团队和组织影响力的重要途径。
1995年以来,我在富兰克林柯维公司的同事和我一直都在教授这个“领导的四项职责”的模式;与此同时,在领导艺术研究领域的其他专家也基于同样的原理独立提出了另外一些模式。举个例子来说,《成败论英雄的领导艺术》(Results-based Leadership)是一部见解深刻的论著,三位作者戴夫·乌尔里克(Dave Ulrich,密歇根大学)、杰克·曾格(Jack Zenger)和诺姆·斯莫尔伍德(Norm Smallwood)花了几年的时间进行研究和观察,同时从事顾问咨询活动。他们提出了一个“四框式领导艺术模式”,同“领导的四项职责模式”惊人地相似。这两个模式最大的不同就是使用了不同的术语,其主要意思都是相同的。(见图6.8)
另外一个能够为这种领导工作模式提供佐证的就是最近发表在《哈佛商业评论》(2003年7月刊)上的一篇论文。这篇论文的标题是《真正行得通的是什么?》三位作者尼亭·诺里亚、威廉·乔伊斯和布鲁斯·罗伯森用长达五年的时间作了一个名为“常青计划”的专题研究,“对160家公司在10年时间里采用的200多个管理措施进行了研究”,并从中提取了一些能够产生最好效果的管理措施。他们得出的结论十分吸引人;研究表明,战胜本行业其他竞争对手的公司在四个主要的管理领域都做得十分优秀:(见图6.9)
1.策略:设计一项明确的策略并且坚持这个目标明确的策略。
2.实施:制定并坚持运作无懈可击的运作程序。
3.文化:建设并且坚持一种重视表现的文化氛围。
4.结构:建立并保持一个反应迅速、富有灵活性的单层管理组织。
“常青计划”研究最后得出的结论是:这些公司同时还采用了四个次要的管理措施和两个重点管理措施。四个次要的管理措施是:才能、创新、领导艺术、合并与收购。思考一下他们总结出来的四个主要管理措施;正是这四个措施让公司成功地击败了自己各自的竞争对手。但是,如果稍加思索,你就能够看出来,它们在本质上只不过是在用另外一种表达方式描述“领导的四项职责”这个模式。这是用不同的方式表达同一潜在原则的又一例证。
排序的重要性:用运动场进行比对说明
这四项职责之间的关系是相互依赖的。从某种意义上说,它们是有先后顺序的;但是从另一个角度看,它们又是同时发生的。这两种理解都对。说它们是有先后顺序的是因为你必须先有信任,然后才能够真正做好其他几方面的工作,从而释放人的潜能。说它们是同时发生的,那是因为一旦基于这样一种领导艺术的文化氛围建立起来之后,你就必须要始终重视所有四个领域的工作,重视四项任务。
我想用职业体育运动来说明这四个方面排序的重要性。因为运动场和商场一样,都面临着十分激烈的竞争。一个身体状况不佳的运动员进入职业训练营。此时他的肌肉没有力量,心血管的耐久性也很差,因此他也无法提高相关的技能。如果他无法提高自己的技能,他也就不能成为一个对团队有用的成员,不能成为获胜系统中的一个组成部分。
换言之,肌肉锻炼是提高技能的先决条件,而提高技能是团队或者整个系统进步的先决条件。人的身体就是一个天然的系统,为自然法则所控制。这个运动场的比喻十分恰当形象,我们可以将其中的原理运用到一个更加广泛的领域,说明怎样才能够提高能力、更好地表现自己。
个人发展是建立信任关系的先决条件,信任关系则是发展组织机构的绝对先决条件,因为组织的特点就是团队协作、合作精神、为更大的团体作贡献。
举个例子来说,如果一个人连对自己的承诺都不能兑现,过着反复无常、情绪化的不规律生活,你能够期待他同别人发展一种相互信任的健康人际关系吗?答案是不言自明的。如果他同别人的关系中缺乏信任的话,那么他能够成为有效家庭或者团队组织的一员、并做出应有的贡献吗?答案仍然是不言自明的:不能。
这就像是孩子一样,在学会爬之前他们是不会走的,而在走之前他们是不会跑的。这也像是我们学数学一样,在我们学会代数之前我们不会微积分,而在学会简单的加减乘除之前我们是不会代数的,因为加减乘除是最基本的知识,是你学习其他知识的基础。一旦你理解了这种排序的重要性,你就知道为什么个人表现是至关重要的。虽然四项任务之间的关系是相互依赖的,但是我们首要要花大力气去做的事情就是要让个人表现自己;这样做之后才能够开始去做其他的工作:如提高建立高可信度关系的技能和创造性解决问题的能力。完成了这项工作之后,协同合作、建立高可信度的关系又成为创建合作人群团队或组织的基础。
这样的团队成员才能够拥有共同的目标和价值观,才愿意在团队的大环境下做好自己的工作。最终,个人、团队和组织就能够为目标人群提供服务,能够满足他们的需要,从而扩大他们自己的影响力。将服务置于个人之上,这一点对个人、团体、组织这三个层次来说都十分重要;它还能够将我们引入文明的第五个发展阶段:智慧时代。
我经常在开讲座的时候同观众一起做一个小试验,并以此讲解这种排序的超凡重要性和影响力。我会邀请一位看上去十分强壮的男士到前面来做20个标准的俯卧撑。如果这个人真的很强壮而且日常练习过的话,他很容易就能够做到。不过事实上很少有几个人能完成,就连那些看上去孔武有力的健康男士也很难完成超过五到六个标准俯卧撑。
我想用这个试验说明一个问题,那就是,从心理角度看,如果建立某个关系需要能够完成30个俯卧撑,那么如果无法完成20个俯卧撑,人们也就没有能力完成30个俯卧撑;如果他们无法完成建立人际关系所要求的50个标准动作,那么他们也就无法创建一种团队,无法创造出高可信度、高性能的组织文化。
请牢记这个顺序,因为,我们已经描述了表现自己所需要的性格发展,现在要进入另外一个话题了。那就是,如何提高技能以及如何发展团队和体系,从而激励他人在组织机构中找到他们自己的心声。
掌握关键和执行:本书后面内容的概述
正如后面的核心图示扩大版本所指出的那样,这四项职责同时也是达到“激励他人去寻找他们的心声”这个更高目标的途径,是建立卓越组织机构的途径。与此相反,四个主要的长期性组织问题产生的原因就是不让别人找到自己的心声,从而导致组织机构受到严重的束缚,变得普通、平庸。
激励他人去寻找他们的心声的整个过程可以用两个词汇作总结:掌握关键和执行。其中掌握关键包括了以身作则和探索航向两种作用,而执行则涵盖了整合体系和充分授权两个内容。在本书此后的内容主要是如何遵循以下原则改善态度、技能和知识,从而将“激励他人去寻找他们的心声”变为一种习惯。
掌握关键:以身作则和探索航向
1.发挥影响力的心声:以身作则需要首先找到自己的心声(参见本书第一部分),然后再用一种积极的态度去激励别人,成为我所谓的尾舵,或者利用一切可能的机会在你的周围主动扩大自己的影响力(第七章)。
2.提高可信度的心声:塑造个性和提高能力是在所有关系和组织中建立信任的基础。如果没有可信度也就无法得到别人的信任。认识这个原理,认识探索航向、整合体系和充分授权的潜在原理,这一切都能够增加影响力(第八章)。
3.获取信任的心声和速度:以身作则同时也涉及到提高建立牢固关系、建立信任(第九章)以及融合心声的技能;即开辟第三种方案来解决你所面对的挑战以及同别人的差异(第十章)。
4.同一心声:探索航向要求同别人合作,并围绕你们所面临最优先的问题建立共同的愿景,建立一个你们能够达到既定目标的价值观(第十一章)。
执行:整合体系和充分授权
5.执行的心声:对目标进行调整,以使系统达到既定的目标(第十二章)。
6.充分授权的心声:释放热情和才华,为他们清除发展道路上的障碍,然后抽身而出(第十三章)。充分授权就是让团队自己主动发展,是领导艺术的最高造诣。
第十四章:第八个习惯和最有效击球点。本章节指出本书所描述的方法是如何成就三个领域的卓越的,也就是个人的卓越、领导的卓越以及组织的卓越。你将会了解到这三者是如何结合并形成“执行的4要素”的。这个执行的4要素能够帮助你的组织机构在知识时代拥有突破性的发展。
第十五章:善用自己的心声帮助其他人。本章节对全书做了总结,指出第八个习惯(即找到自己的心声并激励他人找到他们的心声)能够将我们带入人类发展史的下一个阶段,即智慧时代。同前面的章节一样,本章结尾也有问答部分;这些问题都是我在过去经常会被问到的,几乎涵盖了本书的全部议题。
问题与解答
问题:现在有那么多关于如何提高领导艺术的书,你的这本书究竟有什么与众不同的地方从而值得向别人推荐呢?
回答:这本书有什么与众不同的地方从而值得向别人推荐?我想有五点原因。第一,按顺序发展的重要性。就我所知,目前还没有别的书同本书的观点一样,认为首先要建立人际之间的信任,然后才能够有个人的发展和联合发展,再然后才能够建立有效持续的组织机构,其中也包括家庭这个特殊的组织。这个顺序十分重要,也是绝对必要的。第二,本书采用了一个“完人思维”对所有的问题进行综合分析。其他所有相关主题的书籍都没有对所有这四个方面的能力进行阐释,没有强调灵魂方面的能力或称良知能够对其余三项进行指导,具有最重要的地位。
第三,本书的立论基础全部都是原则,而且全部都是永恒的、普适的、不证自明的。这些原则同人或者组织机构的价值观不同,因为价值观是因人而异的,不同的组织也有不同的价值观;而原则则是建立所有这些价值观的基础。众所周知,价值观控制着我们的行为,但是原则能够控制我们行为的后果。你握住棍子的一端把它拿起来,其实你同时也就拿起了棍子的另外一端。第四,本书重点阐述的另外一点就是,通过发展性的以原则为中心的过程,领导可能变成一种选择(建立道德权威)而不仅仅是一个职位(职务权威)。在当今这个新的知识时代,人们需要做的是放宽而不是控制,是变革而不仅仅是交易。换言之,你可以对物进行管理,但是对人则只能进行领导。第五,这种“完人思维”在组织机构中(包括家庭)都有十分明显的对应,也就是本书提出的“领导的四项职责”:以身作则、探索航向、整合体系和充分授权。这是一个作用强大的阐释模式,能够用来解决几乎所有的问题或应对所有的挑战,能够帮助人们找到解决问题的最佳方法。
问题:领导艺术能被教会吗?
回答:不会,但是人们能够学习提高领导艺术。我想要重申的一点就是,关键是要在刺激(教学)和反应(学习)之间要有足够的空间;如果人们能够自由地选择学习相关的知识、技巧以及同领导艺术密切相关的个人特质(愿景、自律、热情和良知),他们就能够学会怎样做领导,让其他人自愿选择追随他们左右。从这个角度来看,领导者和追随者都是这些原理的信徒。总而言之,在一个好的领导集体里,人与人之间的关系是优势互补的,每一个成员的强项都有价值,每一个人的弱项都可以忽略不计,因为其他成员的强项完全可以弥补其不足。
注 释
* 若要了解如何准确衡量诸如所在组织丧失信任度等导致庞大财务支出的问题,请见附录2:缺乏信任的高昂代价。
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