法则1 掌握生活大小事
通过掌握时间而掌握生活
如果我在街上拦住你问:“请问现在几点了?”你会怎么回答?你可能会看一眼手表,然后说:“2点45分,”或者类似的回答。但是如果我同样在街上拦住你,以不同的语序问同样的问题:“时间,几点了?”你可能会觉得我疯了。在美国我们不会在大街上问人们哲学问题。
几点了?你怎样定义它?
圣·奥古斯丁曾经回答这样的问题。他说:“什么是时间?谁能够轻松简洁地解释它?当我们谈及这个概念,我们能很好地理解它。那么,什么是时间?没人问时,我知道答案,但是如果我们试图清楚地向别人解释时,我不知道。”机敏的奥古斯丁显然没能解决这个问题。
几个世纪以来,哲学家和智者们试图解释时间。牛顿说时间独立存在。莱布尼兹的观点恰好与牛顿的相反,他说:“时间是事件发生的顺序,不独立存在。”爱因斯坦追寻莱布尼兹的观点,认为:“时间不会独立于事件顺序,我们通过事件来测量时间。”他说,火车不是晚上7点到达车站,而是在那时时针刚好指到7。
根据字典的解释,“时间是事件从过去到现在并发展到将来的连续。”
时间的本质是事件。一切都是独立的事件。读书是一件事,早上起床是一件事,开车是一件事,上班是一件事。时间便是这些事情有序地发生。
我在纽约为美林高管们做时间管理的培训时,有一位学员这样定义时间:“时间是完成的事紧接着另一件完成的事。”时间是事件的连续。本杰明·富兰克林说:“你爱自己的生命吗?那么就不要浪费时间,因为时间是构成生命的原料。”如果这是真的,那么控制生活意味着控制时间,控制时间意味着控制生活中的事件。
学会控制事件
你是否听过别人说:“我的生活已经失控?”有时我会对着镜子说:“哥们儿,你已失控了!”实际上是说:“我不能控制构成我生活的事件,我做的是别人认为我应该做的事。”生活失控是可怕的。
提出一个非同寻常的、直接与控制相关的问题。谁能完全控制职场中的事?我曾经这样问通用公司的200位员工。一位男士站起来说:“妈妈们。”在场的83位女士不赞同。
一些专家给出的答案是交响乐指挥家。你脑中会浮现交响乐指挥家怎样的画面呢?祖斌·梅塔或跟他一样的人,站起来举起指挥棒,紧接着呢?管弦乐队回应指挥信号,每次指挥棒移动,乐队也随之改变。多么精彩的控制!你生活是那样的吧?
如果我们能像那样控制生活中的事件,感觉很棒吧?
现在哪些人对生活的期望最少?也许是管弦乐队成员。他们生活在回应的世界里,他们紧跟指挥家的指挥棒消耗光阴。但问题是我们能控制多少?
下面的图表展示了我所谓的控制连续。
图表右边是我们完全控制的事件,左边代表我们完全失控的事件,在这之间的是部分控制的事件。哪些事件是你不能控制的呢?日出、疾病、台风、死亡、老板、股市、超级碗(美国国家美式足球) ……你会讶异有如此多我们不能控制的事件。
重要的不是这些我们生活中不能控制的事件,而是我们如何回应。通常最实际的回答是适应、接受它、顺应它。那些我们不能控制的事件反抗是毫无意义的。唯一的选择是永久地接受。
我经常让学员去描述他们内心的感觉,当他们面对不能控制的事件时。答案大同小异:沮丧、压力、生气、害怕。这对自尊心是一种打击。失控的确感觉不好。
也许你喜欢滑雪。对我而言,滑雪就是失控的体验。我在夏威夷岛长大,很少滑雪。 1982年我搬到盐湖城。在那里居住3年以后,我和妻子决定去滑雪以便我们能够和邻居有话可聊。我们去帕克城的滑雪区滑雪,排长队等着坐滑雪缆车。为什么呢?因为每个人都会坐这种缆车。我没有这方面的经验。在半山腰的时候我发现另一边的缆车空着下山。因为缆车没有停靠,我十分困惑。我问妻子:“大家怎么从缆车里出去?”我很快发现人们是从缆车里滑出去。我希望我能记录下我第一次从这种缆车跳出去的情形,这是完全失控的情形。实际上我经历了上述的所有沮丧、压力,还有疼痛。相信我,失控的感觉一点儿也不好。
然而,也有我们能完全控制的事。想一想。你可以控制什么?许多事都可以控制。例如,何时起床、穿什么、回应别人的方式、吃什么。这些事件关注的焦点是谁?是你!你能完全控制你自己,其他的事都是部分控制或者失控。
把生活中不同的事列一张清单,然后根据你的控制程度分别标记1-5分(5分代表完全控制,1分代表失控)。比如下表:
虽然你的清单也许完全不同,但是请你记下你生活中典型的事件,然后研究清单并问问自己:“我能多大程度地控制我的生活?”即使你控制的时间很少,本书涉及的技能和工具将帮助你控制更多的事情。
当控制你能控制的事时,你用什么样的词语描述自己的感觉?你也许会觉得自信、高兴、振奋、强大甚至是惊喜。但是有个词语能概括我们以上的感觉:内心平静。什么是内心平静?内心平静是指合适的控制会让我们感觉到生活中的安静、平衡和和谐。
所以,时间管理的目的是内心平静。但是在我们继续学习前,你需要停止思考时间管理,开始思考事件控制。通常我们认为时间管理跟我们的手表有关,然而手表只能告诉我们太阳划过天空花了多长时间。这是一件我们不能控制的事。真正的问题是:我们能控制什么事?关注事件控制会带来与众不同的影响。
什么是你真正能控制的
我们不能控制事件的部分原因在于个人原因,大多数人总是做不到本能够做到的。我从我的搭档迪克·温伍德那里听来的故事,可以很好地解释这一点。有一次,他带着他的女儿去参观马戏团,迪克惊讶地发现每只大象只是被一根细绳拴在铁桩上,每根细绳都绑在地上的一根粗绳子上。其中任意一头大象都能够轻而易举地穿过高速公路跑到商业街区。迪克好奇为什么这些聪明而有好奇心的动物不要自由。
后来,他做了一些调查发现了为什么大象有能力逃跑却乖乖呆在那里的原因。
他了解到在这些大象小的时候,他们被铁链绑住,拴在无法移动的铁桩上。经过数周为自由的挣扎,大约3~4周的时间,大象慢慢习惯性地认为:当它们右后腿被拴住时,它们不能自由移动。从那时起,它们已经习惯这种束缚了,用一根细绳绑住它们,它们也不会移动。马戏团的大象不逃走是因为它们认为它们不能,它们意识里的铁栓强于任何铁链或者绳子。
虽然我们不是大象,但我们无意识地习惯相信我们生活中某些特定的事。如果我们想控制生活获得内心平静,我们需要消除这种习惯带来的两种影响。以下便是这两种影响:
我们认为自己能控制我们实际上并不能控制的事件。我们浪费时间去抱怨天气,试图控制支配配偶、员工或者孩子。
相反地,我们认为我们并不能控制我们本能够控制的事。例如,多数人认为它们受困于自己不喜欢的职业,实际上这通常是他们自愿的选择。
一些事情本身超出我们的控制能力,但出于某些原因,我们却觉得能够控制它们。在近期的课程里,我让学员举出一件我们不能控制的事。一位男子回答说:“妻子。”没错。通常我们不能控制他人和他们的行为。如果你试图控制别人,你很可能锒铛入狱。你可以影响他们的行为,但不可能控制他们。
能控制孩子吗?我们也许认为孩子在未成年时,我们控制着他们。当他们出生时,我们几乎完全控制着他们。虽然那时我们不能控制关于他们的事,但是他们完全依赖我们,我们能控制他们很多方面。随着他们慢慢长大,他们慢慢地进入“失控”的模式。当他们成为青少年时,他们几乎脱离我们的“控制”,我们希望当他们成人时能够完全独立于我们的控制。我们成功地将这种培养模式一代代传扬下去。
既然我们终究不能控制我们自己的孩子,我们又怎么能期望控制那些没有如此亲密关系的人呢?我们也许认为我们或多或少能影响他们的行为举止,但他们终究不受我们控制。
相反地,有些事件我们真的能够控制,我们却觉得我们不能控制。比如说,你待在曼哈顿的万豪马奎斯酒店,而我在肯尼迪国际机场给你打电话。我说:“听着,如果你在4点半赶到德尔塔来见我,我将给你50万美元。”你一看现在是3点45,你有45分钟的时间赶到那儿。你肯定认为不可能。即使抄近道,从肯尼迪机场,我打车最快也需要一个半小时到达那儿。你也许认为你不能控制这件事,你不可能得到50万美元。请等等!我们说的可是50万美元!50万美元可以让你做出不同寻常的选择。你可以电话咨询万豪马奎斯的接线员。“你们提供直升机机位吗?”你问,“不,”接线员告知你,“但是11个街区以外的泛美大厦有。”“很好”你说。“现在,仔细听着。如果你能尽快接通直升机服务,我便给你1000美元。”接线员得到了她的1000美元,接着你急切地告诉她,“听着,如果你能推掉其他乘客,半小时内把我送到肯尼迪机场,我将给你五万美元。”经过协商,我们可以在约定时间之前赶到德尔塔终点。重点在于,如果我们有足够大的需求,我们便能控制我们通常不能控制的事。唯一的不同是,我们控制它们的需求。
我在火奴鲁鲁长大。11岁时,我决定游过位于瓦胡岛南端的哈瑞玛海湾。海湾非常漂亮,宽达1.25英里,水深约80英尺。我到那儿后,便潜入水中开始游。那天水浪很大,我看不到对面。半途我开始下沉。当你下沉的时候,你会觉得挺好玩的。在我快体力不支时,我看见10英尺外的帆,我游去对面的需求迅速上升。我们讨论的是我们认为不能控制那些我们真的能控制的事,然而事实往往是,我们轻而易举地就放弃我们本能够做的事。
生产力三元方程
心理学家纳撒尼尔·布兰登在其著作《自尊心理学》中指出自尊和高效工作的关系。本质上说,布兰登指出自我感觉越好,生产力会越高;你越高效,你的感觉会更好。布兰登的结论对我来说还不够完美。如果我们引入第三个因素事件控制便成了我们所谓的“生产力三元方程”。该图如下:
暂时回想一下你的八年级代数。当方程左边减少,方程右边怎样变化才能保持平衡呢?答案是减少同样的数量。在我们的三元循环方程中又是怎样运行的呢?自尊下降,生产力会怎样?会下降。同样,生产力下降,事件控制力下降。相反也成立:自尊提升,生产力和事件控制力也提升。该方程中最容易改变的是事件控制力。如果能更好地控制生活中的事件,我将更高效有序,将更多的时间花在有意义的事情上。自然而然,自我价值实现也会提升。
有人说我们自身没有固有的价值,其实我们的确有。我想说的是,如果更好地控制生活中的事件,我的自我感觉会更好。当我能控制对我来说意义非凡的事,我感觉特别棒。紧记那些我们想控制的、意义非凡的事,需要考虑以下问题:
1. 在你的生活中,你的当务之急是什么?
2. 在这些当务之急中,你最重视的是什么?
在接下来的几章,我们将定义并优先解释我们生活中最重要的当务之急。如果我们想真正经历内心平静,这些事对我们来说是重要的而且是必须的。
不仅这两个问题的答案重要,我们怎么做也同样重要。第一个问题是关于定义我们内心的核心价值观。这些是对我们来说最重要,我们将在下一章节中着重讨论。第二个问题关于顺序,因为一些优先事件明显重于别的。一旦我们定义最重要的事,问题就变成:我们会怎样去做这些事?我们如何控制最要紧的事?
两种时间谬论
我们已经认识到控制生活意味着控制我们的时间,控制我们的时间意味着控制我们生活中的事件。为什么完成那些对我们来说最重要的事情会那么困难?为什么我们总是不能完成那些真正重要的事?对于这个困境有几种可能的回答。其中的一种回答是我们不明智的接受了两种时间谬论,这让我们不能高效地处理生活中的事件。
第一种谬论是我们认为在将来我们会有比现在更多的时间,“我下周、下月、明年去做那件事,或许等孩子长大、退休时去做那件事。”第二种谬论是我们认为无论怎样,我们可以节约时间。事实上,时间一直在那儿。你一天只有24个小时,你经历了每一秒。你每天有86,400秒,不多不少,你不能把他们节约下来以后再用。也就是说,当你告诉别人你没有时间时,你讲的不是事实。你跟别人拥有同样的时间。
如果你今天给我打电话说:“海勒姆,我想邀请你今晚与我共进晚餐,”我回答说,“不好意思,我很想与你共进晚餐,但是我没有时间。”我一定在撒谎。我真实的意思是:“我有其他比跟你一起吃晚饭更重要的事。”你为什么不直接说出来,而是习惯性地说“我没有时间”?直接说:“我有其他比跟你一起吃晚饭更重要的事,所以我不去!”这会显得不太友好。
通常,我们不明白当我们跟别人说我没有时间干某事时,我们真正想表达的意思。他们也不明白,所以他们通常不会觉得被得罪了。但是我们是不是经常骗自己说服自己说我们没有时间干某事呢?是不是经常以没有时间为借口拒绝做许多重要的事?我真正想说的是,与跟孩子玩耍、和邻居交流、写我们一直准备写的书相比,我们让看电视,玩字谜变得更重要了。
下一章我们将着重讨论价值、当务之急和如何定义那些最重要的事。就现在而言,我们只需找出那些很重要而我们却一直没做的事。我们时间有限,它好像偷偷溜走,又像有人将其偷走。
时间强盗
你是否注意到最重要的事通常都会被次要的事排挤?每个人每件事似乎一直都在与我们作对,阻止我们实现梦想。未知的事通常吸引我们的注意力,使我们迷茫并分心于重要的事,这些事控制了我们,我们的生产力和自尊就会下降。因为这些事使我们偏离自己想做的,而且代价惨重。
你知道机会成本吗?假设我给你面值为100的1万美元,并要求你在午夜前花掉它。午夜时,我会到你家门口要回你没花完的钱。你会把钱留到午夜?当然不会。
之前是随便你怎么花,现在我要求你把钱花在衣服上。你决定不把钱花在其他什么上。所以衣服的机会成本就是那些你本来要花钱买而没买的东西。
时间就像金钱。当你决定花一小时看电视时,你同时决定不花这时间去做其他事情。
如果某人成功进入你的账户并偷走了钱,你会恼怒。然而,类似的罪犯溜进他们的生活偷走时间,他们眼都不会眨一下。
下面的“时间强盗”名单虽然不够详尽,但是可能会帮助你阻止那些可能偷走你最宝贵时间的因素。我特意将它们分成了两组。第一组源自你的工作环境,第二组通常源自自身。
不是所有的因素都是可以避免的,比如无法控制的会议和缺少授权。它们在我们毫无知觉的情况下,便溜进我们的生活并偷走时间。时间突然流逝,我们却不知道花在什么上了。我们会说这些“时间强盗”的机会成本非常之高,尤其在事件控制、个人生产力和自尊方面。
当你读以上清单时,找出给你最大麻烦的时间强盗。把它们分十个等级排列出来,仔细思考何如消灭这十大“扒手”。
你可能想知道你和其他人的清单有何不同,我让每个学员都列出他们最大的“时间强盗”。这些学员来自不同的阶层,不同的行业。最普遍的五项是:
1. 干扰。
2. 拖沓。
3. 改变优先级。
4. 缺乏计划。
5. 等待答复。
这五个中的三个属于外因,二个属于内因。糟糕的是这五个因素是我们多数人的习惯行为。除非你能找出重要的原因并制定一个消灭它们的计划。否则,今后这些“强盗”会以同样的方式一如既往地浪费我们的时间。谨记这些,我会给你一些消除它们的建议。
干扰
意外来访或者电话犹如一把切肉刀插入优先任务。当被干扰时,我们内心会反抗它占据我们的时间。
当被问及应对干扰的方法时,多数人会列出一个长长的单子,包括逃避、无视、减少干扰时间。他们认为应对干扰如同躲避某人一样。虽然一些干扰是不必的、不当的甚至恼人的,但其他的干扰也是有必要的。对我们多数人来说,如果我们连续两天没有一个干扰,我们就不会有工作。真正的问题是:“我们如何区分优先的干扰和次要的干扰?”干扰大致分为以下三类:
1. 不必要的打扰包括突然到访和意外电话。他们错误的认为你关心、需要这些信息,或者对某事负有责任。如果以上三条都不正确,那么这不必要的干扰就是浪费时间。要避免这种干扰或者尽快结束。
2. 必要的干扰是那些你关心、需要这些信息并且你对某事确实有责任。必要的干扰有其自身的价值,你应该立刻处理它,除非时间不合适。
3. 不合时宜的干扰是必要的,只是它出现在不方便、不合适的时间。你应该把它们规划到一个更合适的时间。
快速判断干扰类型的有效工具是“开门见山的问题”。这些问题仅仅是为了弄清干扰的要点:“卡罗尔,很高兴见到你,我能怎样帮你”“什么风把您吹来了”“我能为你做些什么”等。
当一个人打扰你,他们绝不会直接告诉你打扰的类型,所以你需要开门见山地问。本质上说,你是变被动为主动,成为“打扰”的人。其中隐藏的意思是快速地证明他们的打扰。他们会回答你他们的需求或者问题,你可以立刻估计必要的优先和时间去回应他们并做出相应的举动。让我详细说明一下。
珍妮特坐在办公桌前忙着今天下午需要完成的紧迫且重要的工作。突然电话响了。她接了电话,另一端是其他部门的同事。
“珍妮特,我是汤姆。你感觉怎么样?”
“很好,汤姆。我能为你做点什么?”
“上周午餐时,你说想讨论一下我们部门间协调活动的方案。我现在刚好有一个小时的时间,我想我们刚好能碰面。”
“汤姆,我们的确需要碰面,但我现在正忙着完成快到期的工作。我们能约明天下午2点吗?”
“我明天下午2点有空,那我们明天到时见。”
“好的,到时见。”
这段对话以我们常见的方式开始。珍妮特的问题让汤姆直接进入主题,那时便能判断打扰的类型(不合时宜)和做出相应的回答(重新计划)。
对于那些经常交流的人,可以通过设计“一问一答”的对话来避免干扰。这样做,你便可以阻止来自他们的干扰,除非这事紧急重要。
当然,并不是所有的干扰都是不好的。有时干扰比你正在做的事还要重要,有时机遇在毫无征兆的情况下来敲门,也许会不合时宜。如果你知道如何应对干扰,相应地正视他们,你便会很好地抓住机遇并为你所用。
拖沓
干扰是“外因”时间强盗最常见的形式,拖沓是“内因”时间强盗最常见的(多数人公认的)形式。对一些人而言,拖沓很常见,“今天事明天做”;对另一些人而言,拖沓犹如唠叨的岳母,每周末都来却不停止。
在富兰克林咨询有限公司,我们将拖沓分为两种基本的类型:
清晰型——这类人头脑清醒,知道自己的所作所为。
模糊型——这类人完全不知自己的行为。
清晰型拖沓最容易识别并找出对策。模糊型拖沓稍显困难,我们必须先弄清我们的行为。另外,拖沓的机会成本高。“推迟它”可能比其他相关的时间管理问题更让人痛心。机遇同样敲响了拖沓者的门,只不过无人应答。
我们为什么要拖沓?换话句话说,我们为什么通常让至关重要的事排在无关紧要的事之后?可能最普遍的原因是某项特定的重任让人不愉快。一些人很讨厌平衡收入支出以及安排充实的生活,例如,填写每月清单、缴税、结识新朋友、发言讲话、答复邮件、倒垃圾、看牙医、做锻炼等。高效、成功、健康通常需要我们离开“安逸区”。对于不愉快的任务,我们通常会推迟。但是,如果我们推迟它们,让事件控制我们,我们的效率会降低,从而自尊心也降低。避免这种降低趋势的唯一途径是控制我们生活中的事件,即便它们有些令人不愉快。
以下是一些克服拖沓的建议:
◎ 设立最后期限,这会带来本没有的紧迫感。
◎ 先做最不愉快的事,这样做你便会期待更舒适的任务并每日获得成就感。
◎ 将任务游戏化,有效地将无味的任务变得有趣。
◎ 设立奖励,刺激你快速完成任务。
我们拖沓的另一个原因是我们看起来不能胜任一些任务。虽然我们通常喜欢花费时间接受有趣的任务,但是我们如果听取亨利·福特的建议“世上并没有什么难事,只要我们将其细化”,我们便能更好地胜任艰难的任务。
其他重要任务拖沓的原因:过度劳累、缺少信息、目标模糊、畏惧失败、缺少时间、总体混乱,或者因为冷漠,毫不关心事情是否完成。如果我们能明白拖沓的原因,便能更好地对症下药。无视这些原因,拖沓便成为致命的时间强盗。克服拖沓的最佳方法是对拖沓之事产生紧迫感。
改变优先级
与其他时间强盗相比,改变优先级能给工作场所制造更多的混乱。在这样的地方工作,更像置身于“每周危机俱乐部”。 改变优先级通常发生在工作流程非常快的地方。努力去快速应对问题和机遇,管理人员把工作的中心在“前线”和“后方”之间来回转换。只要转换和开始是有意义有目的,对一些人而言,就会非常兴奋。如果看不到目的,人们便会感觉被呼来唤去。尤其是当人们没能解决本周危机便陷入了一个新的危机时,就会出现这种情况。
改变优先级的影响在科学试验中得到了验证。科学家进行了这样的研究。试验中,老鼠适应了特定的噪音、气味和程序,老鼠会产生食欲。一旦老鼠了解到程序开始,无论什么时候,它们都能得到食物。这是健康快乐老鼠的实验结果。一旦老鼠达到快乐的状态,科学家便开始改变规则(改变优先权)。现在,老鼠意识到遵循平常的程序不能得到期望的结果。当它们了解新的程序,规则会再次改变,老鼠们不得不重新适应。经历几次这样的改变,老鼠之间开始急躁不安,互相讨厌。接着,它们极度沮丧,坐着什么也不做,甚至死去。
我们不是老鼠,我们的工作环境也没有被极端地操控。然而,这里有一些有趣的相似之处。如果你非常沮丧,但是我却建议你咨询你的经理。你在这儿所追寻的是理解和怎样最好地适应环境和高效。选择真的很简单!你可以溜走(请假、换工作、坐着发呆、甚至死亡)或者跟随(学会识时务并享受)。回想我们讨论的控制连续——完全控制、完全失控、介于两者之间。在改变优先级的工作场所中,你可能不能控制什么,最有效的回应是顺应或者适应。
缺乏计划
俗语说:“如果你疏于计划,那么你计划失败。”缺乏计划很明显是属于时间强盗的内因,显而易见的解决方法是——周密计划。然而,缺乏计划的征兆源自你的工作环境和不了解控制重要计划的好处。
例如,有一份无限压力的工作,每项任务都要求你事必躬亲,你便可能有这样的态度——“从哪一项开始会有所不同?”而且,如果出于种种原因,工作环境高度复杂,那么制定计划反而会适得其反。我们通常会觉得:“不值得做计划,我做好本职工作即可。”
如果你真的想练习一些控制方法和体验内心平静,以上情形不会有让你有满足感,事实上,这种无计划的行为也是站不住脚的。这就是为什么我在课堂上花大量时间并在本书中重点探讨:计划和计划次序的过程、计划和实施计划的原则重要性。如果缺乏计划是你主要的时间强盗,我强烈建议你特别关注本书中的自然法则4和5。
等待答复
“好东西属于那些耐心等待的人。”对我而言却不是,我讨厌等待。然而,等待答复是常见的时间强盗——每个人或多或少一直经历着它,它属于外因——意味着你缺少控制方法。所以,适应或者顺应是必要的回应。
然而,在等待别人给予答复方面,我发现我们可以控制得更多,但是我们却没有。如果我的任务至关重要,我需要不计代价地打破常规去得到我所需的答案。以下是我行之有效的方法:
1. 主动给你期望的人打电话,并且解释你的当务之急和问题。向你能寻求帮助的人或地方求助。
2. 遵循最重要的,在每个关键点强调需求和渴望的结果。思考你能做些什么来改善处境。
3. 如果涉及超过你自身管理水平的事,向你的经理寻求帮助。优先解决这个问题直到问题被解决或者你陷入无法避免的困境。
4. 当可以得到答复、信息时,确保人们能第一时间联系到你。
如果你发现无能为力时,那么将精力移向下一个最重要的问题或者任务,下一个顺其自然也会变得很重要。
已经详尽阐述了5个主要的时间强盗,那么请允许我对其他的时间强盗做简单的说明。这些问题是全世界主管们的通病。
首先,我们讨论第一组,强加于我们的时间强盗:
工作内容模糊:在这种情况下,我们不知道我们被期望做些什么,就像在高速路上减速进入雾区。你为什么减速慢行?因为你看不到。当雾慢慢散去,视野清晰,你便会加速。唯一改变的是什么?清晰度。工作中,如果你不明白你的处境和方向,你的效率便会降低。定义你的工作是谁的责任?如果你自己不能,那么你需要坐下来和你的主管谈一谈弄清你的责任。直到你完成这些,否则大量的时间会被浪费。
不必要的会议:在美国,每天大约举行1100万次会议,大多数会议太长而且没必要。我们如何解决这个问题?如果你召集会议,你需要明确会议的目的,制定会议议程,确保合适的人出席会议。如果有人不必出席会议,那么让他们去做更有效的事。如果你受邀参加某人的会议,你应该询问你自己出席的目的和必要性,也许你不必参加该会议。
工作量大:另一种说法是超负荷。你知道普林索尔载重线吗?1880年,英国的萨缪尔·普林索尔解决了超重船只在深海里沉没的问题,他在议会提出议案,要求在英国船只的船舷上画上一条线。当载重船只下水并触及这条线时,该船只不再允许装载更多的货物。这条线就是众所周知的普林索尔载重线。人类也有普林索尔载重线,虽然它是无形的,但它的确存在。有时我们只能说:“不要惹麻烦。”有时我们不得不说不。如果你恰当地计划每一天,你就必须学会拒绝。为了给紧迫的任务留出适宜的时间,一些任务会被重新设计,另一些会被重新评估。对一些没意义的任务,要学会说不。
缺乏交流:当我们沟通不好时,我们失去了数不清的小时、日、周甚至是年。
通常,我们回忆时会觉得记忆犹新。如果你清楚地知道所期待的,你便可以和参与并帮助完成任务的人进行沟通,这样会节约大量的时间。如果你不能准确地传达给他人所期待的,那么大量时间将会被浪费。
设备问题:我能有什么办法?谁曾经等过坏了的电脑?这存在两个问题:(1)
预防性保养维修,确保电脑不会坏掉。(2)建立一套标准的维修程序维修问题设备或者快速有效的后备设备,以便时间不因为设备问题而损耗。因为设备问题会使每年损失数百万美元。
无组织的老板:一个有组织的员工为一个无组织的主管工作是让人极其郁闷的,沟通再次成为此类问题的关键。在工作期望和时间允许下,确保你的主管理解你在做什么。随着时间推移,你的领导也会潜移默化地变得有条理。
繁文缛节:随着越来越多的公司和政府机构的出现,繁文缛节的问题成了一个真正的问题。我们该如何应对?(1)认清它存在的事实。(2)主动积极,不让繁文缛节挡道。如果你发现有繁文缛节,那么就应该计划解决它。我们总有办法解决繁文缛节的问题。
优先权冲突:当主管和员工之间未能就所给任务的优先权达成一致,将会出现大麻烦。明确达成一致的优先权,并试图努力去明确我们即将遇到的优先权。
公司声誉低:此类情况源自个人或集体的缺乏自尊,不明确期望和义务、不守承诺。有很多这样的案例。解决方案是确保每个人每日都有成功感。集体需要它。
集体中的个体需要它。怎样做?做你所必须做的来增加产出。看看每一天出现的成功。
未训练的员工:如果你是老板,培训那些你觉得需要培训的员工,去做。
同事以及员工需求:这又是一个提高拒绝能力的时间强盗。如果你合适地计划了你的一天,当你完成计划时,你会感觉相当舒心。当大量的需求来自同事和员工时,你需要让他们知道他们的要求不合时宜。如果这成了一个危机,那么某一天,你可以做一个决定统一去拒绝所有你选择的问题。如果你计划恰当,这种事情便很少发生。
缺少授权:对所有经理和主管而言,这是令人沮丧的问题。这个问题通常又回到缺乏沟通。当你收到一项任务,确保你有清晰的思路,确保你的主管理解你完成任务所需要的授权。为了开始一项任务,你认为你有足够的授权去完成,随后发现实际上没有,那么这是极其令人沮丧和痛苦的。所以要事先达成一致,确保你的授权没有问题。
办公时间交流:人们在办公时间走动、参观、闲聊,这是一片其乐融融的景象。回头看看我们所讨论的问题,貌似对工作没什么用处,所以最好不要让这种事情发生。
他人之错:这事常发生。我们不得不与他人工作,忍受他人的错误。坚持将错误以肯定、有建设性的方式公开地讨论。随着时间推移,错误会被慢慢改正。
重订最后期限:取决于你在机构中的位置,关于这点也许你不能做太多。如果没有最后期限,你完全可以灵活一点。如果有,请明确指出。
现在,我们将给出一些有关内因时间抢强盗的看法:
事必躬亲:当你乘坐满载的汽车,你最希望谁来开车?如果你跟大多数人一样,那么答案是你自己。为什么?因为在你看来,没有人比你开得更好更安全了。
这种态度影响我们所做的一切。“我必须自己做,否则事情会事倍功半。”实际上,如果你放手让别人去做,你将轻松许多,而且别人也许跟你做得一样好,甚至会更好。
态度差:态度差是致命的,它会降低你的效率。我们怎样改变自己的态度呢?
依我之见,沟通是关键。通常人们不知道他们自己的态度差。如果你自身态度差,我希望你身边的人们可以鼓起勇气让你知道你是问题的一部分,而不是解决方法的一部分。本书第二部分,我将更多地讨论如何获得关于自己的信仰,它们如何影响着我们的行为以及如何改变这些信仰和态度。
个体混乱:如果你做一件事花别人两倍的时间,这是给你的一个暗示。整本书都在讲提高规划能力,这是日常计划的关键所在:弄清事情本身,整理程序,遵循你的计划。
缺乏注意力:每个人都有或多或少的注意力不集中问题。在第五章中,我将描述一种时间管理工具,它会让事情很难偷偷溜走。不要依赖你的记忆力去记一件事、一个时间或者一个约定。只要把它写下来,建立无瑕疵的后续跟进,这个问题便会解决。
不善于聆听:有许多关于聆听技巧的书籍,一两句话来解决这个问题是很荒诞的。然而,确保提升聆听能力会加速沟通和理解,同时节约大量时间。
犹豫不决:让你犹豫不决的原因,通常是你对要努力解决的问题和任务没有掌握足够的信息。有时犹豫不决是因为:做决定是冒险的,并且我们不喜欢失败。尽可能收集你能得到的信息,权衡相关的优劣点,尽可能做出最好的决定。高效的人知道偶尔的错误强于犹豫不决。
社交:我曾经收到过加利福利亚州一位主管的来信,信中说他发现他每周有9小时的工作时间用于社交。9小时也是一天的工作时长。我不是说所有的社交都是无益的,因为通常有用的信息都是通过社交传播。不过,每周可能有数小时的工作时间却是浪费在低效的社交上了。
疲劳:在我在做销售管理时,我告诉我的销售人员他们的身体状况直接影响他们的销售额。他们中大多数人不相信。身体好、睡眠充足、饮食规律的确会有很大的魔力。因为疲劳会使效率降低。
缺乏自律:我的一位同事在他的桌子上贴了一张小名牌:做,做好,马上做。
我们需要每天的成功感。当我们完成每天的任务时,我们的自我价值便会提高。当我们不能完成每天的任务时,我们的自尊会降低,同时还会影响到生活的其他方面。因此,我们要努力去完成每天的任务。
不及时完成任务:这通常是由于不能识别优先任务的价值造成的,是需要解决的时间强盗。如果你适当地使用本书的概念和方法,这不会是一个问题。富兰克林日程规划的时间管理工具是很棒的,它确保任务不会被遗漏。同时,它也会帮助你授权,确保为你工作的人不会让未完成的任务遗留。
文件排序:将文件排序就像将任务排序一样,可以将其分为极其重要的、重要的和琐碎的。我在办公桌旁边书柜的三个不同抽屉里放了A、B、C三种文件。告诉你的员工按照你的指示存放文件,一个好的秘书能够用心做这些事。优先处理A类事情。如果你有时间,再处理B类和C类。通常你会发现C类抽屉是空的。
户外活动:在假期,可能每个人都有兴趣进行户外活动。除了兴趣和爱好,这也是很好的机会让我们居住的社区、州和国家变得更好。然而,我们必须确保这些活动不会消耗我们的思想和产出时间,不会损害我们的工作(当然,如果你已经退休或者你不工作也有足够的金钱,那么你可以花大量的时间在户外活动上)。花更多时间在适宜的活动上的方法是将每天的任务和事件进行排序。我一天能完成这些最重要的事件和任务吗?
杂乱的工作场所:我们每个人都有自己对办公桌或工作场所清洁的看法,从某种程度上说,这取决于个人的喜好,但是如果不能及时处理文件和信息,我们的效率会降低。我的朋友迪克·温伍德建议将最重要和常用的文件放在身边,其他的则放得远一点。将这个想法和文件排序结合到一起。将办公桌上和抽屉里的无组织的文件整理出来放到你前面的办公桌里。当你整理这些文件时,将其分为A (极其重要) B (重要) C (一般) D (无价值)。把ABC三类文件放到之前分好的类别里,把D类直接丢进垃圾桶。把C类放到抽屉或者书柜的底端抽屉,把B类标为“重要”放到容易拿到的位置,把A类文件标为“极其重要”放到经常打开,最为方便的位置。小提示:不要把装文件的袋子放在桌子上,不然你会试图一直关注它。你应该把它放到新文件容易加进去的文件柜里,同时它不会分散你的注意力。谨记,如果你想将办公室的东西摆放得井然有序,你需要花一些心思。
模糊的个人目标:在本书关于该模块的介绍中,你将学习如何建立个人生产力金字塔。只有你花时间构建你的生产力金字塔,你才知道你的方向,你为什么和怎样实现你的目标。确保你理解了本书中的概念,构建你自己的生产力金字塔,你会看到它所蕴含的能量。
完美主义:“完美主义疾病”可以抹杀效率。我们想事尽完美,然而往往会感到无所适从。如果你有工作,那么就开始尽最大的努力去做吧。接着再去做下一个。
全神贯注:白日做梦是无可厚非的时间杀手。当我们白日做梦时,我们缺少专注。当我们不能计划好每一天,对我们将经历的时间感觉糟糕时,我们便会坐下来做白日梦。白日做梦没有一点儿好处,除非你有精密的计划腾出半小时或者一小时把脚放在桌子上思考。
过多尝试:这不是英雄时刻,我们陷入困境,认为我们能做的比我们实际上做得多。为了避免这种情况,我们必须做好计划,制定固定的月计划、周计划、日计划。如果你建立了合适的生产力金字塔,恰当地将所有的事进行排序,你会发现你对你一天所能完成的任务的看法会更加现实。
本书所描述的多数自然法则、概念和方法会帮助你消除或者控制这些时间强盗。希望我描述的这些,能让你感到你可以控制更多的时间强盗,超过你自身认为的。
“紧迫”不代表“至关重要”
我们需要弄清紧迫的任务和至关重要的任务的区别。紧迫任务是指需要立即关注的事件,它经常像“嘿,这件事需要马上做”这样。紧迫事件是什么?就常见的电话而言。每次电话响起,它所传达的是“快接电话、快接电话、快接电话”。你不会随便拿起电话接听,除非它在响。铃声所表达的是“我需要立即被处理”。但是所有的电话都十分重要吗?一天可能有一两个是十分重要的,其他大多数都不是那么重要的。你想要感觉一天都有能量吗?让电话响起来吧。
紧迫不是优先权,不过它们影响优先权。例如,假设我们在大学,这是本学期第一天。你是学生,我是教授。我举起书说:“听着,如果你想在我的课上取得好成绩,你必须熟读这本书。为什么?因为期末试题全部出自本书。”作为一个大学生,你会今晚出去买那本书便开始阅读吗?不会的,除非你很特别。那本书什么时候变得紧迫?考试前一晚。那本书一学期都不是很重要,直到它变的紧迫,否则它会一直躺在那里睡大觉。
让我问你两个启发性问题吧。第一个,一个父亲平均每周会花多少分钟跟他的孩子进行一对一的谈话?根据几年前的调查,答案是7分钟——一周仅7分钟!我们跟孩子一对一待在一起的时间至关重要吗?我想每个人都会认为至关重要,它很有价值。但它紧迫吗?不!为什么不呢?因为孩子会一直在那儿,我们可以随时做这件事。所以我们倾向于推迟高价值的任务,因为我们一天都在处理紧迫的任务。
第二,妻子和丈夫平均每周会花多少分钟进行一对一的谈话呢?根据研究,答案是27分钟。花时间和你的配偶交流至关重要吗?我想我们都赞同,认为它很重要。但是它紧急吗?不!为什么不?同样的回答——配偶一直在那儿。
现在,紧迫的好事是你不必担心他们。他们就在那儿。几年前我在纽约的花旗银行讲课,我问了这样一个问题:“你们中有多少人想读更多的书?”房间里每个人都举手了。“好!”我说,“你们显然知道读书的价值,但是你们却没去做。你们为什么不去做呢?”没有人敢说他没有时间,对吧?我们先排除这个借口,现场一片寂静。最后,最后一排的一位男士举手说:“书不会响铃。”多么好的回答啊!因为书不会站起来说:“嘿,我真的是一本好书,你为什么不读我?”它们就静静地躺在那儿,直到我们觉得紧迫,否则没有人会去动它们。
你需要明白紧迫任务和重要任务之间的巨大不同,有些任务永不会紧急,但是极其重要。秘诀是弄清至关重要的活动并赋予紧迫感,以至于你像完成本身就紧迫的任务那样完成这些活动。但是你如何把那些不紧迫的事变紧迫呢?(你怎样让书响铃?)唯一的途径是建立测量核心价值观的系统,把它们转化成日常活动。就像我们本章节所讨论的那样,更好的控制时间而不是约定成俗。在你开始计划之前,你必须弄清你生命中真正最重要的事。那是我们在自然法则2中,也就是下一章所关注的。
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