结语
把不确定性变为机会
在美国生物技术行业开始发展的最初几十年里,大多数生物技术公司都采取了相同的运营规则:确定一种具有前景的候选药物(通常源于学术界的某种洞见),然后集中所有资源,将这种药物推向市场。新药的发现与研发成本高昂,且存在很大的技术不确定性,一种普遍的观点认为,新成立的生物技术公司既没有扩大研究基础和药物管线的资本,也没有与之相关的专门知识。而且,如果它们在这方面分散精力,那么失败几乎可以说是注定的。虽然很多年轻公司在单一药品开发上筹集了数亿美元的资金,但一个悲哀的事实是,它们中的绝大多数最终都走向了失败,未能将开发的新药推向市场。具有里程碑意义的人类基因组测序计划激起了人们的期望,认为事情将会发生改变:数以千计的治疗癌症和其他疾病的方法会很快问世,而发明新药的速率也会成倍增长。不幸的是,这些都没有发生。尽管数百家生物技术公司投入研发力量,其中还包括数十家大型跨国制药公司,但每年在美国批准的新药数量只有20种左右,真正具有创新意义的新药更是屈指可数。
所以,当新成立的名为再生元的生物技术公司——公司领导者是医学科学家伦纳德·施莱弗尔和乔治·雅克波罗斯——召开第一次董事会时,团队成员颇为兴奋地向在座的资深科学顾问分享了他们的宏大愿景,即通过更好的流程开发新的疗法。雅克波罗斯说,他们不会将重点放在单一解决方案上,而是首先了解为什么有些疗法无法取得效果,然后再利用更好的试验方法,同时开发多种解决方案。这需要在研发新疗法的过程中开发处理限速因素的工具,以保证试验的准确性和速度。
作为哥伦比亚大学的前教授,雅克波罗斯的发言引来了激烈的批评声:施莱弗尔和雅克波罗斯在想什么?为什么他们不能像其他人一样,把研究努力和资源用在最有可能取得成功的单一疗法上呢?他们这样分散资源和精力,同时测试多种不同的解决方案,成功的可能性有多大?
雅克波罗斯回忆说,当时的情况让他震惊不已。最终施莱弗尔介入,表示尽管顾问们持反对意见,但再生元会坚持自身的试验流程。施莱弗尔的表态虽然让雅克波罗斯松了一口气,但我们可以想象一下他们当时的感受:一些世界上最著名的专家表示他们这样做是完全错误的。事实果真如此吗?
25年之后,再生元已经成为世界上最具创新力的公司之一。基于其在突破性创新方面所取得的成就,再生元登上《福布斯》最具创新力企业榜第四的位置,创新溢价高达63%。回望过去,雅克波罗斯有足够的理由为之得意,但同时他也表示,作为公司创始人,他们是幸运的。大多数遵循顾问建议的公司,最终也未能将单一单品推向市场,结果就是倒闭。回过头来看,再生元早期的很多猜测,看起来似乎建立在强有力的科学基础之上,但最终也都陷入死胡同。如果再生元当时关注的领域过窄,那么它可能已经成了一个被遗忘的失败案例。
从根本上讲,将再生元与同时代行业公司区分开来的,就是一个洞见:在以高度不确定性为特征的环境中,你需要通过简单试验快速解决问题。尽管很多同时代的公司都借用了成熟制药公司的传统管理策略(成熟公司面临相对较大的稳定性),但再生元还是采用了这一假设,即它面临前所未有的不确定性。雅克波罗斯表示,虽然很多公司对同行评议科学持正向尊重的态度,但他自一开始就给出了一种正向不尊重的态度。“在我看来,生物学领域60%~90%的发现,要么是错的,要么是不相关的,”他说,“你可以看一下《纽约时报》科学版:在100项突破性发现中,有多少能够成功落地?我记得1998年《纽约时报》的一篇封面文章说,癌症将会在两年内被人类攻克……问题是,我们大多数人认为的事实却从未发生。”[1] 由于认识到了这种根本上的不确定性,再生元团队设计了一个不同的流程,用以应对这种不确定性。
雅克波罗斯后来回忆说:“我们的核心信念是,如果你对一件事情没有十足的把握,那么你就会走很多弯路,浪费很多资源。我们认为可以把遗传学作为最强有力的武器,对各种想法进行严格测试。在创新方面,我们采取了与很多公司完全不同的做法。”[2] 虽然他们两人以比较科学的方式描述了这一流程,但从根本上讲,再生元团队发现并运用了创新者的方法(见图C–1)。
具体来看一下。在第一步,也就是洞见这一步,我们推荐集思广益,而不是将重点放在一组狭义的想法上。不同于大多数生物技术公司,在确定需要解决的问题之前,再生元是广泛寻求各种洞见的。很多生物技术公司都建立在单一洞见基础之上,而这个洞见则来自科学家的试验室。再生元团队的成员不仅仅局限于试验室,他们查阅更广义的学术文献,寻找基因与疾病之间的潜在关联关系或关系线索。然后,当发现一个关联关系时,他们就会利用转基因小鼠开展测试试验。这些转基因小鼠是由再生元自身的VelociGene平台技术创造的。通过这种方式,再生元在实际数据基础上得出洞见,并加以验证,比很多同行公司都快。雅克波罗斯声称:“通过这种方法,我们可以重新创造上报的关联关系,并对它们进行迅速测试。我们追踪的不是文献,而是关联关系,比如从1000种关联关系中找出最有可能的10到50种。”[3] 举例来说,在21世纪第一个10年中期,再生元团队了解到得克萨斯大学的研究院在部分人体内发现了一种特定的基因突变:这些人的“坏”胆固醇(LDL[4] )水平比其他人高20%,因而罹患心脏病的可能性也就更高。基于VelociGene平台技术,再生元的科学家在小鼠体内创造了这种突变,并对结果进行了观察。很快,他们就发现并验证了一个洞见:一种特定基因即一种生物化学标记(低“坏”胆固醇)与心脏病之间存在关联关系。现在,再生元和大型制药公司赛诺菲(Sanofi)联手,已经完成了所开发药物的三期试验,而其他制药巨头还正忙于研发下一代的降胆固醇药物。
创新者的方法的第二步是要深刻理解问题。或许是因为生命科学类公司面临的技术不确定性(这能行吗)高于需求不确定性(客户会买吗),所以它们中的大多数自一开始就把重点放在解决方案上。但正如雅克波罗斯所指出的:“如果你过于强调解决方案,那么情况不会好;你总是想保证一切正常,你根本不知道失败的原因……相反,我们没有把解决方案放在第一位,而是试图真正理解问题,这是我们的第一步。”[5] 再生元并没有去采访客户,因为大多数客户关心的是能不能治愈他们的癌症、他们的血压能不能降低等问题(需求不确定性)。但在寻求解决方案之前,再生元还是在生理学和生物学问题上下足了功夫。比如,疾病相关基因会指示体内蛋白质相互结合,为开发一个可阻断这种结合的解决方案,再生元研究人员首先了解了相关蛋白质的结合方式,以便开发出更好的解决方案。雅克波罗斯说:“由于再生元自一开始就把重点放在问题上,所以我们能够拿出一个比其他任何解决方案都好的解决方案……其实,对于某个特定目标,大多数公司只会开发一种药物;但再生元不同,由于第一步做得特别好,我们最终开发出了三种药物,可治疗五种疾病。”[6] 创新者的方法的第三步是通过一系列原型实现解决方案与问题的迭代匹配,避免将资源浪费在无意义的解决方案上。当然,所有的生命科学公司都会对它们的解决方案进行测试,确保能够达到目的。但它们通常采用一个周期长、花费高的测试流程,即首先在动物身上试验,然后再在人身上进行三期临床试验。
到头来,成本会达到数亿美元,但失败率也极高,为97%。[7] 为避免这种不利状况,很多公司都试图通过临床试验管道开发尽可能多的解决方案,以提高成功率,但最终却使开发新疗法的成本急剧飙升。
我们推荐的一些原型,比如PPT演示的虚拟原型,在这里显然是行不通的。但我们可以看一下再生元是如何运用这一原则的。再生元的高管并没有急着将解决方案推入临床阶段,而是基于尽早、尽快的理念,在最开始的动物试验阶段,开发了一种可迅速产生并能更准确测试诸多解决方案的技术。大多数公司都是通过小白鼠测试一种或几种解决方案。小白鼠的试验成本虽然不高,但对人类疾病来说,小白鼠模型是有缺陷的。再生元认为,与其安于现状,依赖不完美的试验方法对少数解决方案进行测试,不如重新设计试验程序,开发一种技术,用人类免疫基因替代小白鼠免疫基因——其替代规模是先前基因置换技术的百万倍以上。然后,这些“人化小白鼠”被用于开发大批量“原型解决方案”,而且这些方案也更适于治疗人类疾病,因为它们是用人类抗体而非小鼠抗体治疗疾病。接下来,再用另外一种“人化小白鼠”,对这些原型解决方案进行快速测试,看它们是否能够治疗某种疾病,这实际上就是一种基于人体模型的原型。同领域的竞争对手可以测试一两种小鼠抗体解决方案(对人类抗体来说,这些模型是存在缺陷的),而再生元则可以测试数百种人类抗体解决方案。这不仅是因为再生元自一开始就致力于寻求最佳解决方案,而且也是因为它开发了一种可实现更佳效果的快速试验法,比其他公司快100倍。
回过头来看,再生元之所以能取得成功,部分原因就在于它运用了创新者的方法,可以比竞争对手更快、更好地测试未知事物。它犯过错,但通过快速试验法,它可以对多种解决方案进行迅速测试,解决了在治疗研发阶段面临的一些巨大的不确定性。通过运用这种方法,再生元在过去几年里成功推出了三种药物。对几乎所有大型制药公司来说,这都是一个了不起的成就。
阿柏西普注射剂(EYLEA)是迄今为止治疗成人视力减退——湿性年龄相关性黄斑变性最成功的药物。在上市后的第一个完整年度,该产品实现了近10亿美元的销售额,在一个很少有突破性疗法的领域,这是一个相当了不起的成就。更重要的是,再生元以远低于行业平均水平的成本实现了这些突破:据最近的一项分析,在拥有三种及以上获批药品的公司中,在每种药品上的平均开支约为43亿美元,而一些大型公司的开支更是高达100亿美元。相比之下,再生元在新药上的平均开支为7.36亿美元,其中既包括开发成本,也包括试验工具的额外投资。[8]
[1] Matthew Herper, “How Two Guys from Queens Are Changing Drug Discovery,” Forbes, September 2, 2013, http://www.forbes.com/sites/matthewherper/2013/08/14/how-two-guys-from-queens-are-changing-drug-discovery/ .
[2] Yancopoulos, 2013.
[3] Ibid.
[4] Ibid.
[5] Jef Bezos, personal interview, July 30, 2007.
[6] John Donovan, personal interview, December 20, 2013.
[7] DNA,脱氧核糖核酸。——编者注
[8] 这里还有一种不确定性,即环境不确定性(environmental uncertainty),指的是宏观经济环境和政府政策的不确定性,但需求和技术的不确定性与创造客户有着更直接的关系。
创新者的方法亦需创新
在一个以复杂科学和高度技术不确定性为特征的行业,再生元出色地运用了创新者的方法,同时它的经验也给我们带来了很好的启示。这家公司之所以能取得如此成功,就在于它对创新者的方法进行了创新。它找到了有碍于锁定问题和开发解决方案的限速因素,然后通过创新,极大地提高了公司在这方面的能力。正如雅克波罗斯描述的:“我们通过包括技术在内的各种手段,开发可让我们在第一时间做出更好选择的工具。”[1] 这些工具包括用于测试洞见的数据集、置换基因的技术(VelociGene)、在小鼠体内创造人类抗体的工具(VelocImmune),以及其他各类工具等。基于这些流程改进,再生元能以比竞争对手速度更快、成本更低和准确性更高的方式测试相关问题和解决方案。“事实证明,我们的方法更胜一筹,”雅克波罗斯说,“在一些关键决策上,我们能以更快、更好的方式做出决定,比如如何找到真正的问题,以及如何确定你的解决方案是否真正有效等。”[2]
[1] 1英里≈1609.34米。
[2] 为了进入农村市场,联合利华印度公司开创了全新的分销体系。这是一项面向当地农村妇女的直接教育和分销工作,选出来的领导者被任命为“萨克提阿玛”,意思是有能力的女性。她们成为当地农村的营养教育者和产品分销商,工作就是向其所在的村庄推销产品。——译者注
得竞争优势
随着不确定性程度的增加,公司将不得不重新组织创新活动;这时,它们就需要运用新的方式,以有效创造新产品、新服务和新解决方案。对领导者来说,与其将这种变化视为威胁,不如视为机会,通过设计更好、可加快创新步伐的试验工具赢得优势。
我们在本书一开始就表示,在确定找到了值得解决的问题及其解决方案之前,你应该忽略竞争优势或先驱优势等策略问题。作为专注于策略和创新研究的学者,我们的这个建议的确有些另类(当然,在进入探求解决方案阶段后,策略还是很重要的)。但问问自己,在一个充满不确定性的时代,什么样的竞争优势会一直持续下去?正如我们在第一章中所讲的,竞争优势的丧失比以往任何时候都快。我们认为,在高度不确定性环境中,唯一持久的优势就是管理不确定性的能力:要以比竞争对手更快的速度抓住机会,要以比竞争对手更有效的方式学习,并将这些创新推向市场。虽然开发和练习这种能力需要时间,但这是一种难以模仿的能力,而也正是因为难以模仿,所以更为持久。
在运用创新者的方法解决问题的过程中,再生元通过加快试验速度和提高试验效力,创造了一种竞争优势。批评人士认为,该公司不应该将研发重点放在竞争对手众多的药物上,但雅克波罗斯和施莱弗尔仍我行我素,他们之所以做出这些看似有违直觉的选择,是因为他们相信他们比其他人学得更快,也能比其他人更早开发出有效解决方案。通过快速试验法,再生元在很多时候可以同时测试自己和竞争对手的解决方案,因而比竞争对手更容易找到机会。未来,它能否继续开发这种能力,能否继续保持领先一步的优势,仍有待观察。但它极高的命中率和较低的开发成本表明,再生元已经通过创新能力获得了一种持久优势。
业生活和个人生活
我们在本书开篇表示,在从工业时代向信息时代转变的过程中,我们面临着急剧增加的不稳定性,而这种不稳定性要求我们采用新的管理方式。对成熟公司来说,要想保持创新或生存能力,仅仅依赖传统管理已经行不通了。相反,无论是经理人还是创业者,在应对不确定性时,都需要运用新的创新管理学(我们所说的创新学院),通过创新实现新的增长。
在面临不确定性时,每个主要学科都有管理这种不确定性问题的解答。每一种观点都会为解决这类问题提供宝贵洞见,都会做出深刻的思想贡献。但持有这些观点的人,彼此之间很少交流;他们也很少会想到,如果把这些方法合在一起,创新需求问题将会得到更好的解决。
在本书中,我们试图将这些观点结合在一起,进而确立一个单一方法:你、你的团队或你的公司可以用来产生颠覆性洞见,并将这些洞见推向市场的端对端的流程。在我们研究的样本公司中,我们发现运用创新者的方法与提升公司创新溢价和市值之间存在很强的相关关系。我们的事实证明,运用创新者的方法平均可以提升50%以上的创新溢价,这相当于增加了数十亿美元的市值。同样,采用这些理念的公司,即便它们使用的是其他创新方法,也都通过新产品实现了收入的大幅增加。比如,财捷和思科服务公司都增加了1亿美元以上的收入,印度联合利华也取得了40%的收入增长。
但比短期收入和市值更重要的是,这些公司发现了新机会,并以比竞争对手更低的成本和更高的成功率实现了商业化运作。“我们能够以更快、更好的方式做出这些关键决定。”[1] 再生元的雅克波罗斯说。这家公司并不是唯一的例子。亚马逊的杰夫·贝佐斯也表示,基于这种方法,公司开展的试验数量大幅增加,因为单项试验的成本降低了。[2] 财捷创始人斯科特·库克说,这种方法“完全改变”了公司的运用方式。我们的一手研究资料显示,财捷的每一名领导者、经理人、设计师和工程负责人都在利用这样一个流程:提出假设,构建试验,然后利用数据进行决策。
创新者的方法可以让各行各业——从软件到水泥,从制药到食品加工——找到持续创新的工具。这种方法的运用,也都带来了相应的回报。“我们的创新计划进一步指明了雇员的努力重点和公司生态系统的推进方向,”AT&T负责技术与网络运营的约翰·多诺万说,“同时,它也为我们带来了丰厚的资本回报,这就是它真正的价值所在。”[3] 不管你是一名领导者、经理人、创业者,还是普通雇员,我们认为你都可以运用创新者的方法解决不确定性问题——不论何地,也不管是在内部流程还是在外部创新中,它会降低成本,也会提高成功率。创新者的方法将会帮助你创造性地解决你在职业和个人生活中遇到的问题。最重要的是,你可以利用这些工具,加快学习速度。在一个充满不确定性的时代,学习速度就是新的竞争优势。我们希望的是,通过利用这些工具,你在任何地方都能够最先冲过终点线。
本书仅供个人学习之用,请勿用于商业用途。如对本书有兴趣,请购买正版书籍。任何对本书籍的修改、加工、传播自负法律后果。
[1] 商对客。——编者注
[2] Seltive serotonin reuptake inhibitor。——编者注[3] 低密度脂蛋白。——编者注
本书评论