在团队中运用创新者的方法
1983年,同东芝研发团队出访美国时,沟口哲也产生了开发便携式电脑的想法。在日本,人们的生活和工作空间通常都很狭小,而这也限制了大型台式电脑的使用。发现这个问题后,沟口认为能在办公室和家中使用的小型便携式电脑会取得巨大成功。
早前,东芝曾试图进军电脑主机市场,但败于IBM。它的个人电脑业务也陷入困顿,主要是因为它的产品与IBM和日本电气(NEC)最终推出的标准不兼容。所以,当沟口把开发便携式电脑的想法告诉管理团队时,他很快就被拒绝了。公司高管告诉他说,他们正考虑全面退出电脑市场,所以也不准备在新项目上投资。不过,沟口并未就此放弃,他说他可以找到资金,但高管们表示公司工程师团队人员短缺,这也就是说他们不会让任何工程师参与高风险项目。尽管如此,觉察到机会的沟口还是在距离总部25英里之外的青梅工厂,秘密组建了一个由10名工程师组成的便携式电脑研发团队。
当时沟口还没有听说创新者的方法这一概念,但他运用了很多与之相关的原则,管理新产品项目固有的诸多风险。比如,他设计了一个包含五个步骤的开发流程,这与我们给出的方法颇为相似,那就是首先通过观察电脑用户和经销商,了解问题所在,然后通过一系列原型确定解决方案。此外,沟口还采用了快速迭代方法,追求精益求精,致力于打造一款卓越产品。举例来说,在经过了多轮迭代更新之后,工程师认为便携式电脑外壳的设计已经达到极限,不再具有改进空间。沟口把外壳拆下来,冲着原型机泼了一杯水,然后把这个毁坏的原型机倒着拎了起来。看着滴到桌子上的几滴水,沟口大吼道:“看,这里还有空间!”[1]
当沟口把研发团队完成的原型机提交给管理层时,后者拒绝了他在日本销售的请求。幸运的是,东芝欧洲公司高级副总裁西田厚聪为他提供了机会,同意在自己负责的市场销售该产品。很快,这款便携式电脑的销量就达到了数千台。有鉴于此,总部管理层迅速改变主意,同意在全球范围内发售东芝便携式电脑。到1988年,东芝便携式电脑产品在欧洲和日本分别取得了38%和44%的市场份额。沟口的故事表明,即便缺少高层支持,在团队中运用快速试验法对新想法进行测试也是可行的。但前提是,你必须要取得小的胜利,并能获得支持数据。
以自下而上方式运用创新者的方法,有时候是需要保密的,尤其是在大型项目或存在争议的项目上,沟口的故事就是例子。在这种情况下,秘密开展一个项目需要有一名能够提供足够资源且愿意承担风险(比如因此而失去工作)的坚定支持者。在便携式电脑项目上,沟口获得了计算机事业部总经理古贺正一的支持。后来,沟口在被公司总部否决的笔记本电脑研发项目上又采取了这一策略,不过这次是他自己亲自提供掩护和支持。此外,这些项目的开展要快,开支要少,且只有在确保公司其他人会接受的情况下才能公开。就东芝项目而言,研发团队是在开发了可靠的原型机之后才公开的,但时机可能还是早了一些,因为管理团队是在销量上去之后才最终认可这一项目的。
另外,这些项目的研发地最好远离总部,以免受到现有营销方式的影响。同上述东芝项目一样,很多公司的秘密项目也都是在公司总部之外开展的,比如IBM颇为成功的个人电脑项目,研发地就设在远离纽约总部的佛罗里达。
对于任何创新项目,你都可以运用创新者的方法解决团队面临的问题。关键在于团队教育,要让他们了解相关流程,对于他们提出的潜在的创新洞见,挑选一两个进行测试(见“借鉴敏捷开发经验”专栏)。
把它当成一项试验,看看能够从中获得什么。如果你正处在问题解决流程或产品开发流程中,问问自己是否已经找到了问题,然后利用快速的、低成本的和建立在客户基础上的试验,对各种解决方案进行测试。
要尽可能地简化程序,降低成本,把重点放在对事物的了解和行动上。
[1] See http://en.wikipedia.org/wiki/Google_Glass; Jared Newman, “Google’s ‘Project Glass’ Teases Augmented Reality Glasses,”PC World, April 4,2012; Nick Bilton, “Behind the Google Goggles, Virtual Reality,”New York Times, February 23, 2012.
本书评论