第六章 商业模式:验证市场进入策略
创新商业模式正以空前的速度与规模改变着产业格局。
《商业模式新生代》作者
已有115年历史的戈德瑞制造是一家在印度出售消费品的公司,主营家用电器,多年来在业内取得成功得益于从国外引进先进技术,例如冷藏技术,以便为印度最富裕阶层服务。但随着亚洲其他地区的低成本竞争者进入印度市场,戈德瑞公司的市场份额开始快速缩减。在公司领导寻求应对方法时,他们发现一个惊喜——一个值得解决的问题:80%的印度家庭均缺乏冷藏设备。作为一家遵照最优秀商学院理念经营超过100年的公司,戈德瑞立即着手开发解决方案。特殊项目总监纳乌鲁兹·戈德瑞回忆道:“我们曾想当然地认为需要生产一款缩小版的冰箱,以求体积更小、价格更低。我们还有着先入为主的构想——如何通过大规模促销和花哨的广告来打造一个迎合这些用户的品牌。[1] ”(见图6–1)
资料来源:“ChotuKool: An Innosight Impact Story,” Innosight,2013
在创新视点(一家由克莱顿·克里斯坦森共同成立的创新咨询公司)的协助下,戈德瑞团队迅速了解到优先开发解决方案是错误的,并决定首先努力深入了解问题根源。作为行动的第一步,团队成员遍访印度,并为其初始的猜想谬误之深所震惊。据纳乌鲁兹·戈德瑞回忆称:“那是一次漫长而绝妙的旅程。有很多事情带给我们惊喜,也有很多事情使我们震惊。”[2] 同顾客交谈时,他们意识到在印度农村操持家务的妇女面临诸多挑战,其中一项便是她们无法储存食物,因此不得不每天重复购买和准备食物,既耗时又费财。
而且大部分潜在顾客仅享有间歇供电服务,因此同他们最初设想的一样,标准冰箱并非合适的解决方案。
此外,鉴于当地的维修店或服务点非常少,农村地区尤甚,因此当冰箱发生故障时,这类顾客很可能无力承担维修费用。纳乌鲁兹·戈德瑞回忆道:“在了解所有这些信息后,我们意识到自己最初的假设相当错误。
我们清楚,仅靠重新包装和重新配置现有的冰箱无法解决问题,因此这个方案被否。”[3]
基于对亟待满足的客户需求的理解,戈德瑞团队决定解决低收入妇女面临的难题。在开发解决方案的过程中,他们测试了许多虚拟原型与最小的可行原型,并发现了所有解决方案都应具备的关键特性。比如,同传统冰箱的占地空间相比,团队目标客户群所需冰箱的占地空间应小得多,因其无法承担购买和储存大量食物的费用。团队还了解到,需要为冰箱配备一块电池,用以维持断电时的正常工作。鉴于印度某些地区的气温可达华氏90度甚至更高,在冰箱门敞开的状态下应将冷却损失降至最低。
因此,团队反复试验,最终确定类似冷却器的解决方案:ChotuKool(北印地语中意为“小而凉)冰箱从顶部开启,可防止冷空气损失,它利用固态热电技术实现冷却,而非常见的冰箱冷却剂。此外,团队成员将冰箱所有部件(包括电池)都安置在冰箱盖子中,方便维修时拆卸(见图6–2)。
资料来源:“ChotuKool: An Innosight Impact Story,” Innosight,2013; and G. Sunderraman,“ChotuKool:Innovating at the Bottom of the Pyramid,” Japan International CooperationAgency ,2010.
团队似乎已解决这一问题,且有了合适的产品方案,因此大多数公司会设想开发项目已获成功,并将产品整合进现有的商业模式——公司同客户沟通的方式及创造客户价值的方法。不幸的是,这种按既定模式得出的设想往往会破坏创新成果。比如,戈德瑞起初认为仅仅需要“同往常一样,利用声势浩大的广告宣传来推出产品”[4] ,但当团队成员同客户交谈时,他们意识到女性客户、当地社区与支持群体在购买决策中扮演着更重要的角色。如果想要成功说服女性客户购买产品,团队需要找到合适的沟通方式。
团队开展一系列商业模式试验,在农村集市进行的一次测试中“推出”新ChotuKool冰箱,超过600名妇女和当地支持群体到场参加集市。集市上,团队发现了同这一客户群体沟通的最佳方式(应传达的信息,以及沟通渠道)。他们还发现,考虑到目标客户的家庭收入较低,ChotuKool冰箱的价格可能需要低于50美元。即便如此,仍有很大一部分客户需要筹措购买资金。
这种定价约束意味着(已经使用50年的)传统家电供应链并不适用于向农村地区的客户推销一款低价低利润的产品。团队采用多个方法进行试验,尽可能多地同人们及专家交谈,以期找到解决问题的方法。
最终,当戈德瑞副总裁兼ChotuKool项目负责人桑德雷曼在飞机上坐在一位大学副校长边上时,团队取得突破。桑德雷曼询问副校长如何替最小的儿子拿到申请表,副校长说所有邮局都能提供申请表。第二天,当桑德雷曼去邮局领取申请表时(邮局提供付费领表服务),热心的邮局办事员向他另外推荐了几所大学,且能提供相应的申请表,这让他十分惊喜。
桑德雷曼意识到,遍布印度农村每个地区的邮局可能会是ChotuKool冰箱的理想销售渠道。进一步讨论后,戈德瑞团队还了解到邮递员在农村至关重要,农村居民视他们为知心朋友,甚至会邀请他们到家里喝茶。此时,团队意识到可以将邮递员纳入销售渠道,利用邮局搭建一条崭新的分销链。结合新的小额信贷方案,戈德瑞能够分配市场、销售ChotuKool冰箱并从中赢利。与此同时,还能改善当地村民的生活质量。[5] ChotuKool冰箱的故事告诉我们,即使明确问题并提出解决方案,团队的任务仍没有完成。他们必须设计能够成功将解决方案应用于市场的商业模式。本章中,我们将重点放在如何验证适用于创新项目的独特的市场进入策略。
[1] Additional sources for this story include G.Sunderraman, personal interview, February 14, 2013; and Eric Bellman, “Indian Firms Shif Focus toPoor,”Wall Street Journal, October 21, 2009.
[2] Alexander Osterwalder and Yves Pigneur,Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers(New York: Wiley, 2010).
[3] Jefirey Dyer, Hal Gregersen, and Clayton Christensen, The Innovator’s DNA(Boston: Harvard Business Review Press, 2011).
[4] Upsellsrefers to companies like Zynga or Skype of ering a free product and then trying to get customers to purchase a premium version.Among freebusiness models this is of en referred to as “freemium.”
[5] Suzanne E.Taylor,Inside Intuit: How the Makers of Quicken Beat Microsof and Revolutionized an Entire Industry(Boston: Harvard BusinessPress, 2003).
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