T台租衣网
2008年,哈佛商学院MBA(工商管理硕士)二年级学生詹妮·海曼回到纽约家中过感恩节。过节期间,海曼注意到妹妹贝基——布鲁明戴尔百货公司(Bloomingdale’s)的配饰买手——在为即将到来的一次婚宴的礼服而发愁。“贝基很想买一件标价1500美元的玛切萨(Marchesa)品牌礼服,”海曼说,“她觉得必须买一件新衣服,因为她知道照片很快就会传到脸谱网(Facebook)上,她不想让人看到同一件衣服穿了两次。”[1] 看到妹妹对衣服价格如此纠结,海曼发现了一个针对年轻女性群体的重要商机:帮助她们找到自信,让她们感到自己与众不同。海曼意识到,其他年轻时尚女性也可能面临类似的问题。这个结论基于她多年的从业观察,她在喜达屋酒店(Starwood)策划过婚礼活动,在婚庆网站Wedding.com做过市场营销。
这种洞见让海曼想到了一个潜在的解决方案:与购买设计师服装相比,女性在出席特殊场合时可能更愿意选择在线租赁。
同很多富有才华的年轻人一样,比如崭露头角的创业者和有天赋的年轻经理人,海曼基于自己的观察产生了一个具有潜在价值的商业想法。但接下来她应该怎么做呢?
突击小测验:假设她找到你,你会给她什么建议?对大多数商科教授和企业高管来说,答案将会是,“写一份商业计划书”。该计划书将会包括对客户需求的识别,对产品或服务的描述,对市场规模的评估,以及在定价、成本和单位总量增长等要素的预测基础上,对收入和利润做出评估。毕竟,没有这种类型的分析,我们怎么知道一个想法是否值得投资?事实上,海曼收到的也正是这样的建议。不过,她没有照做。
相反,海曼请同学珍妮·弗雷斯帮忙,对她提议的解决方案进行测试。海曼和弗雷斯通过一项试验来解答两个关键问题:
1.如果一件设计师服装的租赁价格为零售价格的1/10,那么中上层社会的年轻女性会不会选择租赁?
2.女性会不会完好无损地归还租赁的服装?
然后,海曼和弗雷斯从黛安·冯芙丝汀宝、卡文克莱(Calvin Klein)和候司顿(Halston)等设计师和设计公司借用或购买了130件服装,然后开始试验:向哈佛的大学生出租。她们在校园打广告,租赁摊位,并邀请年轻女性参加。对于上述两个问题,该试验都给出了答案。在140名前来参观的女性中,35%的人最终租赁了服装;在53件租赁出去的服装中,有51件完好无损地寄回,另外两件有污渍,但可以轻松清除。这项试验解决了所提两个问题中的一些不确定性。
但女性会不会租赁她们没有试穿过的服装?为回答这个问题,海曼和弗雷斯进行了另外一项试验。这一次,地点设在了耶鲁校园,允许女性在租赁前查看服装,但不允许她们试穿。在该试验中,她们提供了更多的服装选择,因为第一次试验显示,很多女性之所以没有租赁,是因为她们没有看到喜欢的衣服。耶鲁的这次试验表明了两点:一是女性会租赁她们没有试穿过的服装;二是租赁服装的女性的比例上升到55%以上,因为她们有了更多的选择。
现在,海曼和弗雷斯准备对她们的宏大想法进行测试:女性会不会租赁她们没有亲眼见过的服装?这两位创业者对每件服装部进行了拍照,然后在纽约进行测试。目标受众中的1000名女性被问及是否会通过照片租赁服装。最终结果显示,大约5%的女性会尝试这种服务,以满足自己出席特殊场合的着装需求。这充分表明了开展高档服装在线租赁业务的可行性。
随后,海曼和弗雷斯开始收集数据,看设计师是否支持她们的想法,以及她们是否可以用这些设计师的网站作为自己的租赁渠道。在这个想法产生还不到两周的时候,她们两人对黛安·冯芙丝汀宝进行了一次陌生拜访。冯芙丝汀宝是一位很有影响力的时装设计师,同时也是美国时装设计师协会的主席。起初,海曼向冯芙丝汀宝提议说,在现有设计师的网站设立一个租赁入口,然后由她的初创公司负责租赁对接业务——接收订单,发送服装,并对寄回的服装进行干洗。冯芙丝汀宝对这个想法颇感好奇,并帮助安排了20多名设计师与海曼和弗雷斯会面。
最初,大多数设计师的反应都极为负面。“我们找到设计师,提出购买他们的当季存货,然后进行租赁,并表示以萨克斯第5大道精品店和尼曼百货店(Niemen Marcus)的售价为参考,租赁价格是售价的1/10,”海曼说,“在最初的会面中,他们的反应基本就是,‘除非我死了’。”[2] 设计师担心的是同类相争。
租赁而不是销售服装,这看起来并不是一个好主意。
海曼和弗雷斯意识到,要想让这个想法落实,她们需要有自己的网站和库存。于是,“T台租衣网”(Rent the Runway)——模仿DVD在线租赁公司网飞(Netflix)的商业模式,租赁由众多设计师设计的、涵盖广泛的高档时装——的想法诞生。
现在,海曼和弗雷斯已经消除了她们的产品是否有需求的担忧,而最初的解决方案也已经有了眉目。
于是,她们准备付诸行动。但商业模式的变化意味着她们需要资本,以购买库存产品。在寻求资本时,典型的建议就是确保有一份完美的商业计划书,并尽可能地降低资本成本,但她们并没有这样做。
相反,在向潜在投资者——其中也包括为她们提供首轮融资的贝恩资本(Bain Capital)——推介她们的想法时,她们也没有提供正式的书面商业计划书。在问及原因时,海曼回答说:“我们是反商业计划书的人。在我们看来,有太多的人只是坐在那里制订策略,但从不付诸行动。”弗雷斯也这样认为,并说:“我们偏向于行动,而不是商业规划。”事实上,海曼和弗雷斯选择贝恩资本——其资本成本并不是最低的,与该公司合伙人斯科特·弗伦德的态度也有关系。“他认同我们所持的‘从实践中学习’的想法。”弗雷斯说。[3] 有了资本之后,这两名女性开始着手建立团队。典型的意见是招聘专家,并由他们负责各职能领域;或许,一个有着丰富工作经验的人可以将团队带到更高的层次,但她们并没有这样做。
相反,海曼负责市场营销,而弗雷斯则主掌财务。然后,她们开始寻找可以胜任不同职务的多面手。“詹妮出任首席营销官,而我担任首席财务官,这是我们分配职责的典型模式,”弗雷斯说,“我们需要的是能够扮演不同角色的经理人。在大学校园进行市场测试时,拉腊为我们提供过志愿服务,这让我们看到了全能型运动员的价值。拉腊在蔻驰(Coach)有多年的工作经验,但她并不介意帮我们摆放衣服。客户研究总监布鲁克担任多个不同角色,但她从不在意自己的头衔……我们大量使用无薪实习生,看他们是否具有我们所需要的那种多面手的潜质。”[4] 建立了小型团队之后,典型的建议是精心开发一个的网站,提供具有广泛吸引力的服务,并增加可能吸引更多客户的模块,但她们并没有这样做。
相反,在2009年11月2日迅速推出测试版本,为受邀的5000名会员提供服务。起初,该网站只有出自30名设计师的800件服装,库存规模相对较小。“我们遵循最小化可行产品(MVP)方法,”弗雷斯说,“最开始,我们只是想把服装租出去,没有想过其他的。”但《纽约时报》刊发的一篇名为《高级女装的网飞模式》(A Netflix Model for Haute Couture)的文章,推动了用户需求,小规模的库存几乎被租赁一空。[5] 现在,市场需求已经得到证实,而越来越多的用户反馈也让她们知道了该如何提升服务质量。基于此,开始投资完整的解决方案。在接下来的几个月里,随着需求的进一步增长,它融到了3000万美元的资金,而服装的库存数量也已超过3万件。“我们的收入增长令人称奇,”海曼在网站运营第一年年底时说,“一个梦想变成了现实。”但一个更明显的成功标志或许就是,“在参加奥巴马第二任期就职典礼的女性中,有85%的人租赁了该网站的服装”。[6]
[1] Ibid.
[2] Ibid.
[3] Ibid.
[4] Jenna Wortham, “A Netf ix Model for Haute Couture,”New York Times, November 8, 2009,http://www.nytimes.com/2009/11/09/technology/09runway.html?_r=0 .
[5] See http://sloanreview.mit.edu/article/rent-the-runway-organizing-around-analytics/.
[6] Evidence suggests that writing business plans has no correlation with success under conditions of uncertainty and are largely a waste of time.SeeJohn C.Dencker, Marc Gruber, and Sonali K.Shah, “ Pre-Entry Knowledge, Learning, and the Survival of New Firms,”Organization Science 20,no.3(2009): 516– 537; David A.Kirsch, Brent Goldfarb, and Azi Gera, “Form or Substance? The Role of Business Plans in Venture CapitalFunding,”Strategic Management Journal30, no.5(2009): 487– 515; Julian E.Lange et al., “ Pre-Startup Formal Business Plans and Post-StartupPerformance: A Study of 116 New Ventures,”Venture Capital 9(2007): 237–256.
本书评论