生成洞见的四种关键行为
只有能够解决实际问题的创新才有价值。因此，生成洞见的第一步是找到一个值得解决的问题。这个问题可以是别人忽视的问题，也可以是一个可能拥有新解决方案的已知问题。我们已经发现，“惊奇”是促进生成洞见的催化剂。惊奇可能意味着你学到了新事物，而这个新事物可能衍生出一个洞见，因为假如它能让你感到惊奇，那么同样可以让其他人惊奇。比如，当财捷的移动集市团队在观察农民进行交易时，惊奇地发现农作物价格在一天之内可以产生50%的波动。这是农民在试图提升农作物交易价格时遇到问题的征兆。与此相似，当迈克尔·戴尔购买了所有部件，尝试在宿舍组装台式电脑时，他惊奇地发现自己组装的电脑仅需花费六七百美元，而IBM的台式电脑售价高达2500美元。戴尔告诉我们，这一惊奇发现让他想到一个问题：“为什么在商店购买台式电脑的价格高达电脑零件总价的六倍？”[1] 财捷创始人斯科特·库克教会员工要“享受意外发现”，他说：“在财捷，我们教会员工问两个问题——什么能让人惊奇？什么和你预想的不同？真正的学习与创新来自这两个问题。”[2]
我们曾写过一本《创新者的基因》，它解释了杰出的创新者如何发现惊奇事物，并生成新的洞见。[3] 书中描述了四种可引发联想的行为：能将看起来无关的信息或想法关联起来，并以新的方式将它们结合在一起，比如，见到皮艇上的冲浪板，就有了桨叶式冲浪板的创意。当大脑试图从发问、观察、交际和实验中综合信息并理解其含义时，联想由此产生。如图3–1所示，发问、观察、交际和实验即为从联系中激发新洞见的四种关键行为。
第一，人们从发问中生成洞见，通过问“为什么……”“为什么不……”来不断挑战现状，颠覆局势。他们经常通过问“假如……”来设想一个不同的未来。发问可为我们发现新关联、生成洞见打开思路，增加助力。
联合利华印度公司的“燎原之火”项目就是一个绝佳的例子。联合利华印度公司的团队成员用一系列问题开始他们亲近市场的旅程，其中包括“什么令你惊奇？”，以及“什么是联合利华印度公司应该做而现在没做的事？”这些问题促成了创新的发展。一位在联合利华印度公司芒格洛尔工厂工作的经理质疑为什么不能在当地商店买到联合利华印度公司的产品。这一观察暗示了公司分销网络存在问题，经过研究，公司扩增了新的零售点。发问帮助我们以新的视角看待事物，从而开阔新视野，创造更多可能。
第二，如同人类学家那样，经理们通过观察周遭环境来获取新想法。他们走出自己的格子间，近距离观察周围的世界——尤其是客户、产品、服务与流程——以期获得灵感，找到独特的行事方式。比如，联合利华印度公司的一名经理观察发现，尽管经销商的库存充足，但仍存在零售店主库存不足的情况。这一发现促使经理通过采用零售驱动模式来完善库存制度：店主的订单直接发至联合利华印度公司，由联合利华印度公司负责将所需的产品发送给经销商，这样可为零售商消除多余库存，提升订单履行效率。此外，请不要低估那些意料之外的小想法所蕴含的价值。比如，一名精于产品包装的经理曾看到一位客户重新设计了利乐四面体纸包装，这样可将包装悬挂在天花板上，方便经过的顾客看见它们，这种新奇的做法给这名经理留下了深刻印象。
第三，我们研究的成功创新者都擅长社交以及同人交谈，以期发现，或得到灵感，来用新方法解决令人困惑的难题。他们定期同与自己外貌、行事风格以及（最为重要的）想法不同的人交谈。这些创新者同多种多样的人互动，目的不是为了增加资源，而是获取新想法。尽管实地拜访项目是由联合利华印度公司首次发起的，但当经理们遇到不同领域的人时，他们会主动建立新的联系，帮助生成新的想法。
比如，市场营销部的经理们意识到供应链经理同样可以解决一个销售难题。一名经理这样说道：“假如你认为，有机化学博士无法将任何价值附加在同平板电脑相关的销售流程上，那么你大错特错。”[4] 另一名经理这样说道：“几年前，可能很难看到一名品牌经理询问财务经理对一条广告的看法。但在今天，这已成为普遍现象。”[5]
第四，我们可以通过不断试验来生成洞见。无论走到哪里，创新者都会尝试体验新的事物。他们将产品或流程步骤分开，观察事物之间如何运作，并思考如何实现改进，第五章将详述这一部分。此外，他们会快速试验不同的解决办法，或做出方案原型，用以发现一个可行的解决方案。比如，当联合利华印度公司的工厂经理拜访一位零售店主时，他吃惊地发现困扰店主的种种问题都可以通过拨打工厂公开的客服热线电话得到解决。于是，这名经理做了一个试验：他将客服热线的号码印在每个包装盒上。瞬间，拨打热线电话的人络绎不绝，而存在已久的老难题数量直线下降。
我们研究了不同公司的创立者与领导者，他们都有着高创新溢价（均名列《福布斯》榜单）。我们发现他们将31%的时间花在这四种发现行为中，以期获得新洞见。与此相反，低创新溢价公司的领导者们仅将15%的时间用于这四种行为。
领导者们该怎样促进创新呢？他们如何确保能够捕捉洞见，并且从中选取最适合创新者方法的想法呢？
[1] Ibid.
[2] Julia Kirby and Thomas A.Stewart, “The Institutional Yes: An Interview with Jef Bezos,”Harvard Business Review, October 2007.
[3] Kirby and Stewart, 2007.
[4] Larry Huston and Nabil Sakkab, “Connect and Develop,”Harvard Business Review , March 2006.
[5] Jef Howe,Crowdsourcing: How the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business（New York: Random House, 2008）.
