本书导读
在本章中,我们考察了成熟组织是如何实施创新者的方法的各个步骤的,同时我们也介绍了确保该方法有效实施的领导原则。现在,你将深入了解这些领导原则,因为它们会帮助你运用创新者的方法以及该方法中的每一个步骤。我们提供给你的,是大的理念(为什么要做)以及成功的创新者使用的工具和测试方法(如何去做),而不是简单地给你一个理论,让你自己去找实施的方法(在附录中,我们对各章讨论的模型、工具和测试方法进行了总结。更多的工具和建议,请登录www.theinnovatorsmethod.com)。以下是本书各章的综述。
在第二章中,我们解释了为什么优秀的经理人会成为糟糕的创新者,同时还描述了在高度不确定的环境中管理创新的角色转变问题。第三章对经理人如何产生洞见——创新的种子——进行了讨论,即运用五项关键技能(发问、观察、实验、交际和联系)以及广泛探寻需要完成的工作。在第四章中,我们会教你如何确定你的洞见是一个值得解决的问题。找到需要完成的工作(职能上的、社交上的和情感上的)是极其关键的第一步,但同时也是经常被忽略的一步。本章会通过测试确定你是否发现了一个值得解决的问题。
在第五章中,我们会为你提供有助于广泛获取并严格筛选各种解决方案的工具,确保你通过原型测试找到卓越解决方案。对于一个有价值的客户问题,一旦产生了解决方案,你就需要着手准备市场进入策略。在第六章中,我们对商业模式进行了概括介绍。在全面推出产品之前,你需要确定商业模式中的六个组成部分,这包括价值(你的价值主张和定价策略)、客户获取(客户关系和渠道)和成本结构(活动和资源)等。
创新者的方法的一个重大好处,就在于它为你提供了解决不确定性问题所需的工具;它教你如何通过试验寻找问题的答案,然后在必要时进行关键转向。但由于你面临不确定性,所以首次尝试就能获得正确答案的概率近乎为零;这意味着改变——关键转向和迭代——至关重要。在第七章中,我们描述了关键转向的重要原则。
在将很多假设转变成事实之后,你就可以把你的想法推向更广阔的市场。但帮你确定商业模式的那个流程,是无法帮你推广产品的。现在,该是重新运用传统管理方法的时候了,但对于其他不确定性事物,你仍需要进行测试。在第八章中,我们讲述了规模化推广的艺术和科学,而这也是经常为人们所忽视的。
最后,并不是每个人都能获得高层管理团队的支持,而在有些时候,你会发现你是自己所持想法的唯一信任者。在第九章中,我们重点强调如何对创新者的方法进行适应性改变,使之适用于个人或团队,或者更广泛意义上的组织创新。此外,我们还讲述了如何将这一方法用于颠覆性创新或渐进式创新。
在结语一章中,我们讲述了身处技术复杂行业的成熟公司再生元的故事:运用本书中的理念,它成为世界上领先的生物科技公司。通过这个例子,我们讨论了管理的未来和竞争优势。
结构性转变大大增加了公司所面临的技术和需求不确定性的程度。即便是成熟公司,也要精于解决高度不确定性问题——这些问题通常被认为是初创公司面临的问题。管理不确定性是一个严峻的挑战,因为成熟组织必须在现有商业模式下满足现有客户的需求。这样一来,他们通常会采用与创新管理相悖的管理实务。
但通过对财捷等数十家公司的研究,我们发现,对管理角色进行重新定义是可能的;通过创造相关流程和基础架构,在创意产生和评估方面去中心化同样也是可能的。当组织中的一个人被鼓励成为初创项目(新产品、新服务、新流程)的创始人,且知道该如何去做时,应对乃至拥抱和利用不确定性的创造性能量就会被释放出来。
这并不意味着创新过程是轻松的和有条理的。在实践中,创新通常是混乱的和递归的,创新过程中会遇到办公室政治、矛盾和挫折。即便如此,我们还是进行了简化尝试,以便清楚解释成功的创新者所采用的最常见步骤和所使用的工具。我们以四个共同要素(洞见、问题、解决方案和商业模式)来描述创新者的方法,以便你更好地掌握和理解。在我们的观察中,成功的创新一般始于和重大问题有关的洞见,然后按我们在书中描述的步骤逐步推进,但在实践中,这些步骤通常会相互重叠,有时它们的先后顺序也会略微发生变化。这是很自然的现象,因为我们应对的是一个充满不确定性的世界。最后,创新者的方法中的每一个要素都比它们之间的顺序更重要;这些要素会让你了解那些可以把想法变成创新的关键工具和策略。当你面临挑战和困惑时,请拥抱它们,并把它们作为不确定性的一部分。记住,虽然不确定性会给人带来挫折,但同时,它也是创造力、创新和新增长的源泉。作为指导,创新者的方法会告诉你在什么时候该做什么事情。
本书评论