什么是颠覆性创新
创新可以分为两大类:渐进式创新和颠覆性创新(激进式创新)。
渐进式创新是建立在公司已有的知识基础之上的,或是提升产品品质或是延伸产品线,比如以5层刀片取代4层刀片的吉列剃须刀,用3D影像取代2D影像的三星电视机,以及能让公司以更快的速度、更好的效果或更少的资源完成任务的内部运营的改进等。
相反,颠覆性创新源于不同的知识库、技术或方法,需要以独一无二的方式交付价值。数字手表(相对于机械手表而言)、个人计算机(相对于打字机和手工流程而言)、手机(相对于固定电话而言)和MP3播放器(相对于CD播放器而言)都属于颠覆性产品创新。
流程也会以颠覆的方式被改变。比如,丰田工程师大野耐一推出的弹性生产技术,即通常所说的精益制造,原本是为了加快产品转化,同时取得了最大限度减少库存和浪费的效果。商业模式也可以建立在激进式创新之上。比如,在影像租赁市场,网飞利用互联网、软件和仓库,以邮寄和视频流媒体两种方式开展业务,相比于百视达——曾经的市场领导者——开办实体商店的做法,这就是建立在激进式创新之上的商业模式。而影像租赁商红盒子(Redbox)则通过自动贩卖机租赁影像产品,这需要不同的技术和不同的分发系统,既不同于百视达,也不同于网飞的模式。
建立在激进式创新之上的策略有时也是“颠覆性的”(克莱顿·克里斯坦森语,后被广泛使用),因为现有的市场主导者已经无法像过去一样开展业务。[1] 比如,网飞和红盒子就颠覆了百视达的策略。颠覆性创新通常源于某种进入低端市场——对价格最敏感的细分市场——的新技术,而随着颠覆性公司不断改进其流程,这种新技术会逐步进入高端市场。
谷歌眼镜项目看起来更酷,因为它更具颠覆性,但这种类型的创新会面临更大的挑战。《创新者的困境》认为,在应对颠覆性创新方面,没有接受过训练的经理人往往会以失败告终,因为他们会使用熟悉的渐进式创新管理工具。[2] 在创新者的方法的语境中,我们认为渐进式创新和颠覆性创新的区别在于不确定性的程度不同。颠覆性创新涉及更大程度的不确定性——这种程度之大,有时是以数量级计算的。这也就意味着,几乎做任何事情你都需要运用创新者的方法。但在颠覆性创新上,你还必须从四个关键维度调整你的预期:目标客户、反馈预期、时间线和结构。
在描述这些维度之前,我们必须指出,渐进式创新也会带来重大好处。据一些估计数据显示,它们为公司创造的价值并不亚于颠覆性创新。比如,联合利华印度发现并实施了很多小型的渐进式创新,一年之内就将营收提升了40%。在渐进式创新模式下,你面临较低的不确定性;你可能已经拥有了很多所需的资源,而且也更容易将这种变革融入现有的商业模式中。不过,我们也要认识到,颠覆性创新会为公司今后的发展创造成长型市场,是公司创新组合中至关重要的一部分。
调整反馈预期
大多数颠覆性创新的最初采用者都是非用户,也就是那些对现有解决方案不满意的人。因此,这里的第一法则就是,如果你追求的是颠覆性创新,那么就必须深度发掘非用户的需求。也就是说,无论你针对用户还是非用户需求开展颠覆性创新,你都得了解创新采用过程中的一些特性。
首先,就颠覆性创新而言,客户可能没有完全认识到问题所在,或者对解决方案不熟悉。因此,在最开始的时候,你可能会收到负面反馈。此外,对于很多颠覆性创新,人们在真正尝试之前无法想象产品的样子。比如,在锐步引入充气鞋(一款运动鞋,可通过按钮为脚踝部位的气囊充气)时,篮球运动员和教练员起初都持怀疑态度,但在试穿之后,他们就喜欢上了这款产品。《创新者的困境》把这种现象称为“不可知营销”(agnostic marketing),也就是说,对于颠覆性创新,没有人能告诉你客户需要什么,也没有人能告诉你会不会成功,专家、传统市场调研乃至客户本身,他们都不知道问题的答案。只有在试用之后,客户才会给出全面的评价。[3] 更复杂的是,一些社会规范或动机会歪曲你所收到的反馈。某创业者开发了一种高清晰度便携式X光机,借助该机器,任何医疗保健服务人员都可以看到骨裂或组织肿块,而且成本较现有技术低10%,但放射科医师和医疗器械公司并不感兴趣。为什么?因为这款新机器与现有的财务激励机制存在冲突(放射科医师“解读”模糊不清的光片,而医疗器械公司则销售价格高昂的机器)。最后这家公司倒闭了,因为它未能在资金花光之前消除这些长期存在的障碍。
同样,如果一个解决方案看上去缺乏合理性,即便它能够很好地解决问题,客户也可能会拒绝。举一个比较有名的例子,在秘鲁的洛斯莫利诺斯地区,村民喝的是不干净的生水,但教他们喝开水的努力却以失败而告终,这是因为在当地传统中,热水是为病人准备的。由于这种创新只会被缺乏传统认知的人(社会局外人)采用,所以最终失败了。[4] 因此,如果一项创新面临潜在的合理性挑战,那么你就得需要认真考虑如何创造合理性的问题了。
调整时间线
关于颠覆性创新,一个很常见的现象就是,现有的市场主导者会受到意外打击,而且反应过于迟缓,最终导致失败。举例来说,瑞士制表商多年来一直是机械手表行业的主导者,但后来随着数字手表——主要由日本公司制造——进入市场,这一局面被打破。在瑞士人看来,这些新的手表是低质量和低利润的计时器;珠宝商店不愿意销售这种产品,而瑞士制表商也满怀信心地认为自身优势会继续保持下去。但随着性能的提升,数字手表很快就在低端市场取代了瑞士手表,然后又占据主流市场,并朝着高端市场迈进。
当瑞士制表商反应过来时,为时已晚。瑞士每生产10万只手表,同期日本就会生产出数百万只手表。仅仅用了10年,瑞士手表业就被击垮,大多数制表商都走向破产,而其所占市场份额也降到10%以下。[5] 表面上看,瑞士手表这个例子似乎是颠覆性创新的经典案例,现有的市场主导者遭到新技术出其不意地打击。但仔细分析,同其他颠覆性创新案例一样,在该案例中,现有的市场主导者实际上很早就已经投资数字技术,但它们最终认为这种技术的成本过高,无法对抗以优雅著称的瑞士手表,结果放弃了投资。
这个问题的关键在于时机和感知。就颠覆性创新而言,其早期表现出来的特征往往“不够好”。
此外,相比于渐进式创新,颠覆性创新需要更长的时间才会被市场接纳。在一些案例中,颠覆性产品可能需要数十年的改进才会最终被客户接受。这意味着,如果你选择的是谷歌眼镜项目而非谷歌优惠券项目,你必须要保持耐心;对于产品何时会被市场接纳,以及用户何时会认识到产品的价值,你要调整好预期。此外,你可能还需要改进一些特定的新技术——也可能是与合作伙伴共同改进,确保颠覆性产品可以解决相关问题。通常,它需要很长时间才能被市场接纳,因为对于解决方案,客户需要一个熟悉过程,客户教育也很重要。如果你采用的是我们主张的基于试验的低成本方法,而不是很多乐观创新者采用的高规格、高成本的方法,那么你更有可能维持组织的耐心,以便执行你的创意。
调整结构
为颠覆性项目创新团队提供合适的结构以及合适的技能组合,这一点至关重要。很多组织之所以会在创新项目尤其是颠覆性创新项目上失败,是因为它们未能掌握一个基本的组织原则:想法越激进,项目团队就越需要自主权。
让我们来分析一下这条原则。在一家公司中,那些最不激进的项目通常涉及的都是对现有产品的渐进式改进。举例来说,在索尼公司,PS4游戏机的下一代产品(我们暂且称之为PS5)将很可能由索尼公司内部的设计师和工程师开发,他们十分熟悉PS4的组件及架构。由此,这种创新可能是对现有组件(图像、存储和在线游戏的便利性等)的更改或改进,也可能是增加新的功能(比如增加如同数字视频录像机DVR或数字录像机TiVo那样的数字录像功能,用以录制电视节目等)。对于该项目,理想的团队应由熟悉各类型组件的专业工程师组成,并在组件层面通力协作。作为另外一种解决方案,索尼也可能组建一个轻量级团队——团队成员主要来自游戏机部门,但同时也包括少量来自职能部门的工程师。
但设想一下,索尼希望开发一种类似于谷歌眼镜的设备(我们暂且称之为索尼眼镜),但功能要超过谷歌眼镜,而且还可以作为先进的游戏平台。如果索尼让PS4工程团队来开发该项目,那么这个新的索尼眼镜设备很可能会反映索尼游戏机的知识和技术。同样,如果将项目交给索尼计算机工程团队或索尼电视团队,反映的也是各自部门的知识和技术。要想让产品更激进一些,索尼最好是从这些部门(也可能包括其他部门)抽调人手,组建跨部门的、具有自主权的项目团队。该团队要独立于公司其他部门之外,这样才能保护创新,并全面应用这些原则。
如果一个项目过于激进,与公司所提供的产品或服务存在较大差异,那么它可能就需要一种不同的商业模式(比如用不同的技术服务不同的客户)。在这种情况下,就该建立完全自主的业务部门了。举例来说,当亚马逊决定从事并发起云计算服务业务(AWS)时,它就创建了一个独立的业务部门,因为该业务的商业模式与亚马逊在线零售业务的商业模式是不同的。
创建独立的团队或业务部门至关重要,主要有以下三方面的原因:
第一,当现有的商业模式与颠覆性商业模式存在冲突时,坚持现有商业模式会让颠覆性想法胎死腹中。现有的商业模式会扼杀创意来源,瑞士手表就是一个典型例子,有时还会直接扼杀创新,比如宝丽来放弃了市场领先的数字技术能力,原因就在于这种技术与基于胶卷的商业模式存在冲突。
第二,对大公司来说,颠覆性创新在最开始时无法带来它们所需的增长。一家估值10亿美元的公司,若致力于追求10%的年增长率,那么在它看来,颠覆性创新在起始阶段带来的5万美元收入是微不足道的。
这样一来,它就会放弃投资或通过其他方式迅速获得收入(一般来说,颠覆性创新演变为维持性创新后,也会随之错过市场机会)。对独立的颠覆性创新团队来说,即便该项创新只产生了很少的收入,团队成员也会感到兴奋,而随着时间的推移,他们就有可能打造出10亿美元的业务。
第三,为颠覆性想法建立独立的部门,可以让团队开发公司之外的创新资源。举例来说,当IBM把一个团队派到佛罗里达开发IMB个人电脑时,该团队开发出了新的功能,并采用了英特尔和微软等新的合作伙伴的资源。这一策略为团队节省了宝贵的时间成本和费用成本,而经济性也被证明是IBM个人电脑取得成功的关键因素。
[1] George Yancopoulos, personal interview, December 10, 2013.
[2] Ibid.
[3] Ibid.
[4] Ibid.
[5] Ibid.
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