山脉与丘陵:持续关键转向
一旦获得关键转向突破点,你就应重点关注如何将它最大化。毕竟,推动项目进展的助力源自正在生效的解决方案。然而,突破点并不意味着你应当全盘放弃其他关键转向。相反,你应继续进行范围更窄的关键转向以及迭代,以期将客户兴趣度及产品接受度提升至一个新高度。记住,指标的首次上涨可能仅是关键转折突破的开始,贝宝公司的PalmPilot应用方案足以说明这一点。当你集中关注某项关键转折时,注意定期向前展望,问自己这样一个问题:“我们还能做出哪些改变来提升指标?”永远不要害怕运用已掌握的工具来探索之前没有发现的新机遇。
以Aardvark公司为例,其社交搜索引擎允许用户在社交网络上提问,而不仅仅是进行互联网搜索。公司创始人认为,同一般请网友回答相比,朋友可能提供更好的答案,如请朋友推荐合适的搬家公司。起初,公司创始人出色地利用我们介绍的工具对多种解决方案进行测试,寻找关键转向突破点。比如,大多数人可能会以开发软件作为创办公司的起点,但Aardvark团队创造了一个依赖亚马逊土耳其机器人(Amazon’sMechanical Turk,一种线上外包服务项目)的最小可行原型,利用人们手动输入问题的答案来“伪造”软件的功能性,而不使用软件算法来提供答案。
尽管方案并不完美,但Aardvark足以通过这种“伪造”行为对方案的多个方面进行测试,并很快(基于客户满意度与产品使用率的提升)找到关键转向突破点,将其迭代更新为全功能完善型解决方案。当Aardvark的社交搜索方案吸引了10万用户时,客户接受度指标仍在提升,细化的方案迭代则在不断提升客户参与度。
一切似乎走上正轨,除了一件不断出现的麻烦事:用户不断要求增加Aardvark没有开发的两项功能——针对已回答问题的可检索数据库,以及用户能够回答的问题列表。尽管开发这两项功能并不难,甚至能够“伪造”,但因团队愿景为开发社交搜索,故Aardvark团队坚持不开发这两项功能。实际上,团队认为这两项功能会将Aardvark转变成另一个版本的雅虎!用户得到的始终是一个答案或某个相似的服务。由于客户参与度持续提升,Aardvark团队决定继续集中关注现有解决方案与愿景。[1] Aardvark的故事有一个快乐结局,至少对于创始人与团队而言是快乐的。谷歌公司于2010年以5000万美元的价格收购Aardvark公司。然而,也许结局还能更加美好。尽管Aardvark搜索引擎基于自有解决方案仍持续进行迭代更新,但另一家公司Quora,则精确关注Aardvark用户要求的大部分功能,并设计出这样一款产品:可检索的已回答问题。据报道,在谷歌公司收购Aardvark公司的第二年,Quora公司的估值便超过10亿美元(结局并不完美,因为谷歌公司在此后一年内便关闭了Aardvark服务)。
尽管Aardvark公司在快速测试假设方面能力超群,本可轻松测试出令Quora公司声名大噪的产品,但它并没有要求对新方案及现有方案进行快速平行测试,其中的新方案并非已有产品的迭代产物。相反,索尼公司则在寻找解决电池问题的方案时,对多种解决方案进行测试。对Aardvark公司而言,它本可进行一次平行关键转向,变动幅度也不会太大。当然,Aardvark公司究竟是否能成功推出Quora公司的这种产品只能是一种猜测。但比较Aardvark公司与贝宝公司在获得关键转向突破点后所采取的不同方法,则启发良多。
我们在其他许多团队中也注意到Aardvark公司陷入的这种陷阱,我们将这种陷阱称为“当关键转向能领你走向周围山脉的顶峰时,你却选择围着丘陵进行迭代”。如将机遇的分布比喻为一幅风景画,那么平原或山谷代表没有机遇,丘陵代表小机遇,而山脉则代表巨大的机遇。经过长期观察,研究人员发现公司经常拘泥于小丘陵而无法看见周围蕴藏着山脉般的巨大机遇。
研究中,我们发现某些团队在找到关键转向突破点时过于兴奋,以至于认为自己已发现解决方案。毕竟,当你身处山谷时,如能发现一座丘陵,那种感觉会很棒。通过小型迭代完成的改进则会将你引入丘陵,感觉似乎大有进展。然而,真正的挑战是记住周遭总会山脉群起,它们也许就在身边。对Aardvark公司而言,这条山脉叫作Quora。对贝宝公司而言,这条山脉是用电子邮件取代PalmPilot来完成金融交易。
当然,当你获得关键转向突破点时,你无须舍弃丘陵或已经发现的山脉(见“以名气为导向的关键转向与以客户为导向的关键转向”专栏)。贝宝公司没有在推出电脑版PayPal软件时就舍弃PalmPilot版。相反,你应利用我们在此已经描述的工具来测试新的机遇。你最初的关键转向突破点可能会是一个更大机遇的敲门砖。
[1] Ibid.; and Geofirey Moore, Inside the Tornado: Strategies for Developing, Leveraging, and Surviving Hypergrowth Markets(New York:HarperBusiness, 2004).
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