第七章 发现问题后,果断调整方向
对于你犯的这个错误,我感到很高兴。因为我希望我们经营的是一家行动迅速且时时处于忙碌状态的公司,而不是处处小心……如果我们没有犯过这样的错误,那说明我们还没有承担足够的风险。
——谷歌首席执行官拉里·佩奇对一名损失数百万美元的公司高管说
贝宝联合创始人马克斯·列夫琴上大学时主修计算机科学,读书期间就对安全和加密技术产生了浓厚兴趣。不久以后,列夫琴编写了PalmPilot软件包,用以取代信息技术管理员必须随身携带的密码生成设备(每台安全计算机或每个安全系统都需配备一个密码生成设备)。在软件包的下载量成百上千且获得资助用于开发更多支付功能后,列夫琴搬到硅谷追逐梦想:创办一家提供轻巧安全软件的公司。
到达硅谷后不久,列夫琴顺道参加了在斯坦福大学举办的一场加密技术讲座。在场的只有六人,因此同对冲基金经理彼得·蒂尔展开对话并非难事。彼得·蒂尔对运用加密技术来保障金融交易安全非常感兴趣,二人一拍即合,很快创办一家为手持设备(如PalmPilot)提供安全软件的公司。
当列夫琴同蒂尔讨论哪种安全产品将带来最大影响时,他们决定开发可帮助企业安全进入信息技术系统的安全软件。但他们没有选择自己开发程序,转而开始开发待由软件开发商授权的安全软件库,而软件开发商即将形成热潮。列夫琴回忆当时的想法:“随时都有可能出现上百万人希冀自己手持设备的安全性能得到保障,然而这种现象并未出现。”[1] 因此,团队做出重大调整:一次关键转向。在公司第二次转型后,他们自行为企业客户开发安全软件。不幸的是,尽管客户在初期热情高涨,但没有出现付费客户。于是,列夫琴和蒂尔再次改变公司战略。他们尝试通过提供可存储信用卡号及密码的电子钱包来吸引客户。然而,电子钱包在很大程度上并没有解决任何问题,因为与其使用电子钱包,人们使用实体钱包也很简单(且经常必须这么做)。
这使得公司第四次改变战略,团队尝试用不同的解决方案来解决不同的问题:提供允许利用PalmPilot储存钱款的软件,且可实现从一台PalmPilot电子转账至另一台。这一商业创意吸引了硅谷的顶级风险投资家,贝宝软件获得首轮融资。在获得许多风险投资家青睐的Buck’s餐厅,贝宝软件的投资商在一台PalmPilot上预存450万美元,然后转账到列夫琴和泰勒的PalmPilot。贝宝软件似乎开始走上正轨。
贝宝软件起初增长迅猛,每天的下载量高达300,由于美国有大约300万人使用手持掌上电脑(PDA),受此人数的限制,贝宝软件的下载量很快趋于平稳,增幅锐减。因此,列夫琴和泰勒考虑扩大客户群,他们通过观察发现许多客户想要实现PalmPilot和计算机之间的同步,希望可通过互联网向其他拥有计算机或PalmPilot的人转账。“我们有了在电子邮件中附加转账功能的想法,”泰勒回忆道,“美国有1.2亿人使用电子邮件,这就能让贝宝软件的扩散范围大幅增加。你不用见面就能转账。”[2] 为验证这一想法,团队开发出网站版贝宝,其中附有一个演示,告诉用户如何在电子邮件中附上钱款。尽管团队建立网站版贝宝的目的是为了增加技术已经成熟的PalmPilot版的下载量,但在2000年年初,他们发现一个出乎意料的用户来源给网站带来惊人的流量:一家叫作亿贝(eBay)的网站有大量用户要求使用贝宝付款。
贝宝团队最初认为亿贝卖家过于分散且声名狼藉,因此没有在亿贝网推出贝宝支付功能。据列夫琴回忆:“有那么一阵子,我们一直在奋斗,拼尽全力,对疯狂的亿贝人说:‘走开,我们不需要你们’。”[3] 但随着网站流量持续增加,团队开始自问:“假如这些疯子才是我们真正的用户呢?”
于是,团队开始做出第五次重大改变:在接下来的一年主力开发网站,疯狂进行迭代来完善网站功能。用户数量呈爆炸式增长。由此,团队做出第六次重大改变:尽管PalmPilot版贝宝已吸引1.2万用户,但网站版吸引了150万用户,于是团队关闭PalmPilot版,随后成为我们现在熟知的贝宝公司,并于数年后被亿贝公司以15亿美元的价格收购。
回首过往经历,列夫琴回忆称:“最初成立公司的目的根本同支付无关。”[4] 尽管列夫琴可能已经成为全球最著名且富有的企业家之一,但他的创新却源于一个错误的猜想:实际上,至少是四个重大的失准猜想。但他并不是唯一一个,其他一些当代经济的支柱人物同样犯过这类错误。微软公司以出售程序编译器而非操作系统起家。赛门铁克公司(Symantec)最初开发的是人工智能产品,而不是杀毒软件。除技术产业外,在最终于漱口水领域大获成功前,李施德林(Listerine)的制造商销售的是医院消毒液、地板清洁剂、洗发水和须后水。在成为有史以来最广为人知的玩具商之前,培乐多公司(Play-Doh)出售的是墙纸清洁剂。
遗憾的是,大部分公司和经理人都极力避免自己犯错。公司内外时常将犯错视为创新者能力不足的表现,因为他们没能预见问题,但这实在是一个错误的态度。面对不确定性时,没有人能够预见问题。所有想法都是猜想,而市场是验证猜想正确与否的唯一标准。然而,因为我们的错误态度,大部分经理人认为应避免犯错,于是他们不去创新或从不验证最初的想法,但你现在应明白,几乎没有人能避免犯错。事实上,最近的研究证实,由于许多经理人害怕犯错,导致已经成立的公司经常延迟创新而无法抓住机遇,最终错失良机并发现自己的想法是错误的。[5] 我们对成功创新者的研究表明:在面对不确定性时,你应时常准备犯错。犯错是成功创新的基本环节,是完全可以接受的。唯一的失败不是失败本身,而是无法及时明白自己犯了错。
发现自己犯错时,你需要做出改变,进行关键转向。很多人都知道改变的基本理念,但所有创新者都会面对一大挑战:知道何时应进行关键转向或何时应继续坚持原有策略。
[1] The research project consisted of two parts: first, a formally structured, multicase inductive study following ten innovators for a year, observinghow innovators managed the change process, and second, a convenience sample of established corporations pivoting during innovation.
[2] For more detail about Aardvark’s evolution, see Thomas Eisenmann et al.,“Aardvark,” Case 811064(Boston: Harvard Business School, 2001).
[3] For example, see Noam Wasserman, “ Founder-CEO Succession and the Paradox of Entrepreneurial Success,”Organization Science 14,no.2(2003): 149–172; Warren Boeker and Rushi Karichalil, “Entrepreneurial Transitions: Factors Inf uencing Founder Departure,”Academy ofManagement Journal 45(2002): 818–826.
[4] Ryan Smith, personal interview, May 9, 2013.
[5] Nathan Furr and Paul Ahlstrom,Nail It then Scale It(Salt Lake City, UT: NISI Institute, 2011).
本书评论