注意:别让你的商业模式扼杀创新
大型公司喜欢利用已有的活动、能力与资源,通过相同的销售渠道,采用相同的营销信息及流程,并运用相同的定价策略,向相同的客户推销新的价值主张。换而言之,公司通常希望能高效完成任务。它们想要开发所有新的解决方案,但采用的是相同的商业模式,且会优先利用公司已有的业务单元。
产生这种行为模式的根源在于大型公司的宗旨是执行,而非寻求新的机遇。这对创新而言是个大问题:
第一,这意味着公司经常拒绝考虑开发不适用于现有商业模式的解决方案,而这则意味着它们错失许多新的成长机会。
第二,大部分商业模式的要素之间具有相关性,因此,假如你改变其中一两个要素,通常情况下,你必须改变其他要素。比如,在首次通过邮件向客户发送DVD时,网飞公司反复研究并优化其商业模式。尤为特别的是,网飞公司获得包括配送仓库与专业分拣装置在内的资源,并培养出高效补充与分配DVD库存的能力。当视频点播(video on demard,VOD)首度出现时,网飞公司将其作为一种附件组件进行试验,很快发现这种技术有着比最初预期更强的能力与更多的需求。但这一新解决方案同样需要不同的资源:在VOD领域,配送仓库毫无用武之地,其原有的许多功能无法发挥作用。值得称赞的是,网飞公司的高管们意识到了这一点,并试图将邮购DVD业务从Qwikster网站的业务中分拆出来,以便为创造新的商业模式预留空间。因为尝试将这两种商业模式有组织地划分为独立的业务,网飞公司最初使很多客户感到困惑与失望。尽管网飞公司本可以将原有模式的业务部门管理得更好(网飞公司股价从超过300美元降至50美元),但从长远来看,划分出的独立业务确实带来了好处,可帮助公司重视并调整商业模式,使其适用于不同的客户属性。今天,网飞公司超过75%的业务均为VOD业务,其股价已涨至超过300美元。相反,因邮购DVD业务与VOD业务同其商业模式相冲突而长期忽视这两项业务的百视达公司最终破产。
大型公司倾向于利用现有商业模式,而非制定新的模式,这是一个非常值得注意的现象。同戈德瑞公司、财捷、西麦斯及其他公司发现的一样,适用于创新解决方案的商业模式可能同你预期的大不相同,且同你已有的商业模式也不尽相同。试图将破坏性创新解决方案强行嵌入已有的商业模式只会摧毁这些方案。可以通过创造新的业务单位,或拆分甚至创造一个包括新商业模式的独立业务单元来为设定新的商业模式创造空间,不要害怕这种改变。
本书评论