客户影响力金字塔
大多数有市场营销背景的经理人都知道我们很少能够直接影响客户,客户的购买决策受很多其他因素影响。通过对不同影响力的描述补充消费链。
图6–7中,距离公司最近的影响力代表你最能掌控的部分,而距离客户最近的影响力则代表最能影响消费者购买决策的部分。在距离你最近的影响力中,合作伙伴包括渠道合作伙伴、经销商以及与你在同一战线且致力于将产品推销给客户的互补品生产商。尽管你对这些合作伙伴的营销信息有着较大的影响力,但同其他影响力相比,这些营销信息对消费者购买行为的影响较小。比如,戈德瑞公司本可以同电器商店合作一道销售ChotuKool冰箱,他们可一同向客户宣传该产品的优点,但和拥有受人尊敬的妇女作为推销者相比,这一方法的有效性较小。
接着,作为一家公司,你可以通过广告、促销与社交媒体轰炸式宣传来构建自己的营销信息,但通常情况下,它们不会对消费者购买决策产生较大影响。我们无法对优化这些营销手段的科学方法做详细描述,这可能同本文主旨无关。当你面对不确定性时,最关键的是了解客户关注的内容,以及他们希望完成的待完成工作所包含的要素(社会要素、情感要素、功能要素等)。利用这两点,你可以设计出有效的客户获取策略,因为你的目标是客户的待完成工作,且采用的是客户关注的渠道。
影响者能在消费者购买决策的形成中起到显著作用。影响者可分为四类:专家,例如产品评审员、意见领袖或产品评估人;行业信息,例如博客、客户评论,以及论坛讨论;媒体与新闻,这类影响者的关注点能主导客户感知;参考客户,他们可向客户传达解决方案的合理性与舒适度。对戈德瑞公司而言,事实表明关键影响者是当地社区杰出的女性——她们是社交活动中的中心人物。对其他公司而言,这些影响者可以是线上产物,也可能存在于现实当中。比如,骷髅音响公司(Skull Candy)成功将耳机品牌化,随后赞助极限运动员来佩戴耳机,以此影响其他客户来购买耳机。了解并管理你的影响者是成功的关键。
人人都知道,从认识并信任的朋友那里得到的口口相传的推荐会对个体消费者的购买决策产生最深刻的影响。开发令客户愉悦的解决方案是获得口碑效应的最佳途径。你应当运用我们已讨论的原理来探索不同的途径,以便创造客户间的口碑效应。举例来说,Dropbox(一种网络存储云盘)凭直觉采用客户获取策略,最终为获得早期客户花了很高的成本,其在AdWords(谷歌公司的一种广告服务)上支付近300美元来获得用户,而用户最终支付的年费仅为100美元。随着Dropbox的不断尝试,它发现了更为有效的客户获取方式:为现有用户提供免费存储空间,以此要求他们邀请新用户。这一推销模式花费甚少而回报巨大,同时可提升产品的扩散率。
当你试图获得客户时,一定要注意你的客户获取成本。原则上,客户获取成本应低于客户终生价值的1/3,为在不确定的情况下难免做出的错误假设留下充足的弥补空间。随着创新方案日渐成熟,你可从简单的度量标准,如客户获取成本或产品扩散率,过渡到优化方法,测量客户获取漏斗模型,评估产品激活、产品保留、产品推荐以及收益。
即使你拥有合适的渠道,创造客户意识、生成积极评估并催生购买行为仍可能是一种挑战。以默克公司为例,它发布一种新型选择性血清再吸收抑制剂(SSRI)[1] ,这是一种抗抑郁剂。尽管这种新药同百忧解(Prozac)的化学机理相同,能产生同样的药效,但在拥挤不堪的市场上,SSRI的表现不佳,初始收益让人失望。默克公司转而重新规划,以开处方的医生及有抑郁、忧虑或焦灼感的消费者为切入点来探索客户需求。公司了解到,在决定开处方或购买前,医生与消费者都会将特定的产品同特定的标签联系起来。
比如,百忧解和“抑郁”标签紧密相连。因此,当患者来到医生办公室抱怨深感抑郁时,医生通常会立即本能地开出百忧解的处方(部分情况是患者听从朋友与家人的建议,要求医生开具百忧解的处方)。
在研究消费链时,公司还发现许多消费者希望医生能减缓自己的焦虑感,而非抑郁感。尽管选择性血清再吸收抑制剂同样能够帮助治疗焦虑,但研究表明,“焦虑”标签没有同任何一个特定的产品相关联。默克公司做出重新部署,将产品宣传紧紧围绕“焦虑”标签,发起了一场新的市场营销攻势,将产品突出描述为“新型”抗焦虑药物。尽管默克公司使用的渠道同以前相同,但和客户沟通的方式发生了变化,使得销售额从数百万美元疯涨至数十亿美元。
此外,有时你无法使用现有的销售渠道。如同戈德瑞公司为销售ChotuKool冰箱所做的努力,你需要创造新的销售渠道。但请注意,戈德瑞公司并没有从零开始打造新的销售渠道,相反,它依靠的是印度邮局的行动力与资源。比如,当西麦斯发现其经销商没有有效满足最贫困客户的需求时,它在20世纪90年代末期采取了相同的措施。在采用极端方式了解客户后(实际为同最贫困客户一同生活数月),西麦斯的团队意识到客户想要的并非团队一直努力推销的产品:成袋的水泥。相反,他们想要用水泥盖成的房子,而西麦斯的经销商们既无法提供也不想提供这样的房子(实际上,许多经销商有贪污行为,损害了产品质量)。西麦斯的团队开发出自己的销售渠道来交付水泥,并为客户提供建议与资助,其产品和服务能帮助客户实现盖水泥房的愿景。通过这种方式,西麦斯在这一看似并无吸引力的市场上取得斐然成绩。
成本结构:关键活动与资源
一旦确定价值主张(解决方案)、定价策略与客户获取策略,你就接近完成一个规模化的商业模式。
最终的挑战是为交付解决方案确定合适的成本结构——关键活动与资源。关键活动意指公司或其合作伙伴必须参与的流程,用以成功运营:从软件设计到制造再到产品交付或服务。这些是传递价值主张最为关键的活动。关键资源意指对价值主张而言最为重要的资源。这类资源可以是实体资源(如土地、工厂、设备)、智力资源(品牌、专利、数据库)、人力资源(科学家、工程师、销售员),或财政资源。了解你的成本结构非常重要,如果你不清楚如何以低于客户支付意愿金额的成本交付解决方案,那这说明你并没有准备好推出并规模化你的产品。
网络货车公司是一家网上杂货配送创业公司,它在互联网泡沫破裂后,于倒闭前“烧掉”近十亿美元,留下一个轰动的警世故事。网络货车公司的团队猜测市场确有杂货配送需求,于是其团队计划用配有集中配送中心的杂货送货上门服务来替代成本高昂的实体杂货零售商。公司花费十亿美元用于设立配送中心与开发配送网络,不料却发现它所做的关键假设并未经检验。比如,网络货车公司假定平均客户订单金额为100美元,则公司能够在开办三个月内,以全部力量生成足够的订单来运营其开销巨大的配送中心。然而,实际需求量比假设量少得多,且订单金额比假定金额低得多(平均为81美元),而导致网络货车公司破产的真正元凶是配送成本:每单配送成本约为27美元。最终,单纯执行计划却没对被忽视的不确定性进行试验导致网络货车公司破产。
网络货车公司如何在不投入任何资金的情况下对客户需求与配送成本的不确定性进行试验?答案是:
借用资源、延迟成本支出或模拟资源,而不是直接构建资源。网络货车公司本可同当地杂货店合作配送,弄清客户订单的实际规模(从而验证实际需求)。它本可通过多种途径进行试验,找到分拣与配送客户订单的最有效方式,从而了解在高峰期且温度高达华氏100度的情况下配送冰淇淋会遇到哪些挑战。至少,它本可了解实际的配送成本。利用其他公司的活动与资源来对成本结构进行试验,将所有成本定为可变成本而非固定成本,而网络货车公司本可在进行可观的固定成本投资前消除成本结构的关键不确定性。
在斥巨资购买高成本资源后,网络货车才意识到其成本结构过高,导致客户需求与支付金额无法收回成本。有趣的是,亚马逊公司最近在西雅图地区试点亚马逊生鲜服务,进军杂货配送领域。此时此刻,这似乎是一个有限试验。但作为最大的网上零售商,亚马逊公司已有多年的实践经验:供应链管理、机器人技术的应用、拣配库存、产品包装及装运。亚马逊公司明白若想在杂货配送领域获得成功,必须实践这些网络货车欠缺的方法。
此外,亚马逊公司拥有网络货车不具备的关键资源,包括大型运营配送设施、设备、信誉品牌,以及对高效执行任务所需关键技术有着深刻认识的员工。亚马逊公司甚至对无人机送货开展试验。即便已具备所有这些资源,亚马逊公司仍在全面推出杂货配送服务前,对其商业模式进行试验(尤其是高效完成杂货配送所需落实的活动与利用的资源)。我们期待亚马逊生鲜能在这个领域旗开得胜。
保持成本可变,维持结构灵活
解决成本结构问题的第一步是列出关键活动与关键资源,并预估每项成本。传统管理思维会鼓励你投资固定成本(如购买定制注塑模具、建立专有后端,或购买设备等投资)来降低单位成本。但固定成本需要更多预付资金,且对投资规模的敏感度高,如在具有不确定性的情况下进行固定投资,其危险性更高。
我们已经目睹许多失败的投资者将宝贵的资金用于看似符合逻辑的固定成本投资,不料却发现实际需求大大低于预测需求。因此,我们强烈建议彻底改变传统金融逻辑:在试验中,将所有固定成本转变为可变成本。
比如,一个人想要经营快餐业务,但他没有购买厨房设备,而是在非工作时间租用一家餐馆的厨房。
当销量足够大时,他仅在出现有效的收益流后才用数百万美元建造一家工厂,以便在全国拓展业务。在测试商业模式时,假如你不得不在售出每单位产品时用一些资金来维持成本结构的灵活性,那么从短期来看,这些花费是值得的。这些就是对学习的投资。在判断何时可接受更高的可变成本时,记住一点:不确定性越高,灵活性的价值越高。
作为一般原则,你应尽可能借用资源、延迟购买资源或模拟资源。如今,公司早前运营需要的大部分资本密集型设备或服务资源都可通过外包服务轻松获取。比如,需要计算机信息处理技术与服务器容量的公司可从亚马逊等公司购买处理器服务以及云存储服务,无须自行建立服务器。资本密集型制造业务可小规模地外包给当地的灵活制造商,或大规模外包至亚洲。互联网技术与服务可外包至印度,如此可大幅缩减成本。
诀窍是在延迟成本支出的同时消除不确定性,确定哪些活动与资源在向客户交付解决方案的过程中最为重要。与其因设施、设备、租赁、房屋租金、员工工资或其他任何开销花费投资,不如尽可能延迟成本支出。你可以利用各种能找到的免费工具(如谷歌文档、Skype网络电话和Quora问答网站),还可考虑外包、众包、开源、授权开发或替代解决方案中的某些组成部分,而非自行开发。
[1] For more detail on dif erent kinds of pivots, see Eric Ries,The Lean Startup:How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to CreateRadically Successful Businesses(New York: Crown Business, 2011).
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