如何使创新时间发挥功效
研究人员要求耶鲁大学学生做一件使自己受益的事:注射破伤风针。研究人员告诉了其中一组学生准确的注射时间和地点,然后试图恐吓他们不要去注射。而在另一组,研究人员提供了同样的信息,但增加了一份列明建筑方位的地图。所有学生都对校园非常熟悉,但当他们收到地图后,他们的参与率从3%上升至28%。即便学生知道该怎么做,提供一个有用的工具仍可以提升参与率。[1] 与此同理,假如你提供一份指导“地图”,那么在你给予团队成员足够的时间实现创新时,成功的可能性会更高。
比如,当杰夫·兹亚斯在财捷负责松散时间规划时,他注意到极少有人会利用这些松散时间。为绘制出时间规划图,他鼓励人们在日历上标出自己会使用松散时间的日子。这个举动将员工参与率提升了20%。
随后,兹亚斯招募了志愿者来分享利用松散时间的最佳范例,支持革新时间管理制度。
即便如此,兹亚斯仍发现人们不知道如何利用松散时间。于是,他创造了一系列“搞定挑战赛”(hack-a-thons):在24~48小时内,人们将其他所有事物隔离在外,仅关注创新。起初,员工们聚在一起参加“创意挑战赛”(idea jams),并利用头脑风暴的讨论形式来解决遇到的难题与产品问题。超过12种产品,包括iPad上的TurboTax,都来自早期的创意挑战赛。接着,兹亚斯又创造了更多具体的挑战赛:“疼痛挑战赛”(pain jams)旨在发现值得解决的难题,“方案挑战赛”(solution jams)旨在通过头脑风暴得出解决方案,而“编程挑战赛”(code jams)旨在开发原型或对已有产品做出改变。
兹亚斯争论道,财捷在开发新产品上取得的相当一部分成功都可归功于松散时间整体利用率的提高,但其带来的更大好处则是终结了流言。六年前,财捷被视为一家“陈旧且迟钝的公司”,人们认为很难让它进行创新,使其灵活高效。创意挑战赛和编程挑战赛通过鼓励员工——“上去,搞定它”——用行动终结了这些流言。[2] 维尔福软件公司的例子则更为彻底,它要求洞见提出者招募其他人一起落实洞见方案,从而创造了一个适用于初创公司的真实网络——为创意而生的内部市场。维尔福软件公司的员工手册这样写道:
维尔福采用的是扁平化管理结构,员工不用因为命令要求而去参与项目。相反,你将有权自行决定工作的内容。员工可用脚(或工作桌的滚轮)来对项目进行投票。优秀项目意指能向人们证实其价值的项目,这样的项目很容易招到人。而这就意味着,公司内部将有许多招募计划。同事将邀请你参加自己的项目,他们也会努力让你答应加入,但最终的决定权在你手上……维尔福没有编撰任何规则手册来说明如何选择一个项目或一项任务。但回答这些问题会对你的抉择有所帮助:在所有进行中的项目里,我能致力于创造出最多价值的事情是什么?哪个项目将对客户带来最为直观的影响?[3] 这个方法是非同寻常的。据供职于维尔福的保罗·基施鲍姆(亚马逊前员工)观察称:“维尔福的工作方式非常不同。你必须清楚知道如何安排自己的时间——你认为哪些项目能创造出最多的价值。假如你想要落实一个想法,你必须使其他人相信这个想法值得落实。没有哪位经理会告诉你做什么。假如其他人都觉得你的想法有亮点,那你就会得到落实想法的资源。”[4] 这种自由选择权对于成功创新而言至关重要,因为研究表明,创意来自内在动力被激发且能够落实想法的人群。[5] 这个方法还可创造出这样一个环境:人们乐于工作且充满动力,因为他们做的是自己在意的事。“我们想要创新者,而这意味着公司需要维持一个能让创新者活跃其中的环境,”维尔福的领导者在员工手册中这样写道,“这就是为什么维尔福采用扁平化管理。它能迅速表明我们没有任何管理层级制度,没有人需要向任何上级‘报告’。我们有一位创立者/总裁,但即便他也不是你的经理。这家公司由你掌舵……你有权力完成项目。”[6] 这对于一家选择创意加以实践的公司而言,是一次强有力的投票测试。
验证测试
有可能存在这样一种情况:个人(或团队)对某个想法满怀热情,却没有“投票”权。这种情况可能会产生重要影响。你怎样从因想法很糟糕而丧失投票权但同样热情的个人中分辨出上述情况中的这群人呢?
向他们提供我们介绍的工具,让他们做一个快速测试。假如他们的洞见值得考虑,会产生相应的验证数据说明他们的想法值得进一步深挖。比如,当谷歌的工程师保罗·布赫海特想到一个主意,可以建立一个系统将谷歌邮箱信息中的关键词提炼出来,然后自动匹配一个相关的广告,并将广告陈列在信息旁边。玛丽莎· 梅耶尔让他放弃这个想法。“我当时想的是,‘保罗,保罗,保罗——广告永远不会有什么效果’,”梅耶尔在斯坦福大学的播客中这样说道,“我们永远不会赚到钱,也不会将目标设为在电子邮件中插入广告,这样做简直太恐怖和怪异了。人们会认为谷歌的工作人员读过他们的邮件,并选出广告插入邮件,事情会变得相当糟糕。”
[7] 布赫海特是幸运的,在谷歌的企业文化中,实证结果胜于上层意见。因此,即使梅耶尔让他承诺不再建立原型,他依然彻夜通宵,设法做出了一个,打赌它将证明梅耶尔的想法是错误的。他在早上7点(梅耶尔上班前)发布了这个系统的原型,将它称为广告联盟(AdSense)。当梅耶尔首次看到这个原型时,她甚为恼火。但当她查看谷歌邮箱时,看到一封朋友邀请她远足的邮件,而邮件旁边附有一则徒步鞋的广告。另一封邮件是有关阿尔·戈尔参观斯坦福大学并做演讲的消息,邮件旁边则是有关阿尔·戈尔所著书的广告。梅耶尔极不情愿地承认广告联盟比她预想的要有用、有趣、有意义。[8] 更为重要的是,来自系统原型的数据表明广告联盟大获成功(布赫海特的原型衍生出附加原型,广告联盟被用于通过关键词搜索、网站内容以及网页浏览来识别广告机会,从中产生的年收益高达100亿美元)。实际上,谷歌首席执行官埃里克·施密特经常建议谷歌人在将产品投入市场前,如能“在谷歌内部使100名用户高兴”,即可认为其产品通过概念验证,可投放市场。
里杰内隆制药公司是一家新兴的生物科技明星公司,有着同谷歌相似的模式,它通过小筹码、广撒网的方式寻找创意,并利用试验来选出最佳创意,其创新溢价高达63%(在我们最新的《福布斯》最具创新精神公司的榜单上名列第四)。根据《福布斯》对公开上市交易公司过去十年获批的220种药物所做的分析,发明三种或更多种药物的公司在每种药物的研发上平均花费43亿美元。里杰内隆公司的平均制药成本是多少?仅为7.36亿美元。相比由高级经理人选出合适的洞见进行测试与开发,里杰内隆的模式要高效许多:设定成功的标准,然后通过快速、节俭的试验来确定选择研发的药物。据里杰内隆首席执行官伦纳德· 施莱弗尔所说,让领导者选择公司应关注的想法实际是个糟糕的主意。“对于我们而言,‘关注’是个肮脏的字眼好吗?假如你认为自己能够选出最应关注的想法,并忽视其他所有想法,那么你犯了一个大错。”[9] 这句话的意义在于:在高度不确定性中挑选胜出者是一件极为困难的事——让试验来证明最应落实的洞见方案。
[1] Teresa Amabile, “Motivating Creativity in Organizations,”California Management Review 40, no.1(1997): 39–58.
[2] “Valve Handbook,” 2012.
[3] Ryan Tate,Th e 20% Doctrin(New York: HarperCollins, 2012), 26.
[4] Ibid, 28.
[5] Matthew Herpen, “The Miracle Workers,”Forbes, September 2, 2013, 94.
[6] Mike Maples, personal interview, May 13, 2009.
[7] As recounted by Maples, 2009, and in Jefirey Rayport, Marco Iansiti, and Myra Hart, “Motive Communications,” Case 699-157(Boston: HarvardBusiness School, 2001).
[8] Quoted in Clayton Christensen, Scott Cook, and Taddy Hall, “Marketing Malpractice: The Cause and the Cure,”Harvard Business Review,December 2005.
[9] Anthony Ulwick, “Turning Customer Input into Innovation,”Harvard Business Review , January 2002.
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