克里斯坦森主张的催生“颠覆性创新”的“领导力”
客户为导向的优秀经营已经衰退
针对野中等人根据“SECI模型”推出的渐进式创新,哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森(Clayton M. Christensen,1952— )在其著作《创新者的窘境》(The Innovator''s Dilemma,1997)中提出了惊人的主张。
就像熊彼特曾经说过的那样,在创新中经常出现“带头人变更”。之前主要负责的参与者,几乎可以肯定会在之后的创新中被代替。目前为止,可以认为其原因在于创新本身。
创新带有革命性,无法使用现有的能力,因此很容易失败。针对这一点,克里斯坦森基于对电脑零件(硬盘驱动器等)的研究给出了结论。
● 创新自身的革命性(Radical)或渐进性(Incremental)与失败无关
● 导致失败的原因是领导企业过于注重客户导向
领导企业必然重视现有客户。将客户的需求作为绝对标准,拼命地钻研“现有技术和机制”,希望能够渐渐提高。所以看似无关的因素都会被抛弃。
但是,在远离现有市场的地方,会有新的技术和机制诞生,并且飞速(或缓慢)发展。之后的某一天,它们会被客户注意到,客户会发现它们竟然能满足连自己都没意识到的需求。这时领导企业也注意到了这个现象,但已经晚了。对哈雷来说,本田的“超级幼兽”就是这样的存在。
克里斯坦森将这种创新命名为“颠覆性创新”。对领导企业来说,这是一个非常尴尬的境况,它代表了以客户导向为经营方式的企业的灭亡。
以灵活的小组织应对新的客户
克里斯坦森认为,对这种情况,首先应该向组织寻求解决方法。
他提出,仅仅用现有的经营方式应对现有的客户,绝对无法产生“颠覆性的创新”。所以,创造新的小组织,另外树立管理指标(就是说不急于追求结果),不向现有客户推销,而是开发新的客户群。
一旦开发出新的客户群之后,就可以使用渐进式创新的方法,这时应善加利用SECI周期。如果上述步骤能顺利执行,之后就可以向现有客户推销新产品了。
上述理论集成为《创新者的解答》(2003)出版以后,经过了8年的研究,克里斯坦森于2011年又忍着病痛出版了《创新者的基因》。
“创新的领导者”的必要性
克里斯坦森等人追求的是领导力而不是组织能力。为从自身发起颠覆性创新,应明白自身领导能力的存在方式。
在访问了100位著名的创新者之后,克里斯坦森等人以他们共同的思考和形同模式为基础,调查了世界上75个国家的500位创新者。
调查结果打破了现有的常识。[7] 创业者们都有明确的特长。
● 五项基本发现力(
① 联系能力;
② 疑问能力;
③ 观察能力;
④ 网络能力;
⑤ 实验能力)都很优秀,比别人投入更多的时间
●
① 的关联发现能力是认知性的技能,
② —
⑤ 则是行动性的技能。
改变行动就能提升创造力
克里斯坦森认为,这种颠覆性创新中的“创造性”是领导力中最重要的素质。IBM发起的一项涉及1500位企业CEO的调查(2010)也得出了相同的结论。
在日文版中,克里斯坦森与共同作者、杨百翰大学的杰夫·戴尔以及英士国际商学院的赫尔·葛瑞格森对日本企业和国民说出了下面这样一段话:
“日本企业在奖励对现状提出异议、进行实验并掌控风险的员工时,容易陷入特有的麻烦。”但“幸运的是,创新能力像肌肉一样,是可以锻炼和矫正的”。并且“颠覆性创新需要团队的通力合作”“领导身先士卒,(为员工)创造出一个可以自由发挥发现力的环境,将团队引领向好的方向。”
这是他们在日本大地震之后说出的肺腑之言。
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