波特在世纪末发起的反击:什么是战略?
日本企业的下场
正当能力学派的诸多理论趾高气扬地迈进21世纪时,日本企业传出了崩盘的消息。日本诞生了JIT方式和时基竞争理论,所有的企业都急于突破“时间”、效率化和品种多样化战略。商品开发周期越来越短,品种激增,价格持续下降。这种能力竞争的恶果就是没有收益,所有参与的企业都陷入了高效率低收益的陷阱。
能力学派认为“为取得竞争优势,能力比定位更重要”。但是,这块基石此时已摇摇欲坠。
定位学派的佼佼者,迈克尔·波特于此时发动了反击。反击的名字是《什么是战略》(What Is Strategy,1996)。
1985年出版《竞争优势》之后,波特并未将其改版(彼时还是第一版),而是将战场转向了个人咨询业务以及国家竞争力的分析。
但是,这篇18页的文章《什么是战略》再次以企业经营为主题开启了战端。“能力论并非战略,那只是业务的效率化”,“因为无法区分,大家都被(以能力构筑竞争优势)的假话骗了”。
能力论无法长久存在
波特还特意发表专栏文章,声称“日本企业几乎不存在战略”。
● 除了索尼、佳能之外,绝大多数的日本企业不过是在互相模仿
● 若要摆脱这种状态,日本企业必须学会战略
● 但是,日本企业是出了名的重视共识,以至于战略追求的“艰难的抉择”(Hard Choice)无法实现
● 并且,日本企业过度重视客户满意度,企图为所有的客户提供所有的商品和服务,这会失去自身的定位在这篇专栏文章的末尾,他写道:“这些想法是在与竹内弘高(《知识创造公司》的共同作者)谈话之后产生的。”
这篇文章虽然有一半说到了日本企业的痛处,但因为言辞偏激而受到了以明茨伯格为首的各派学者的强烈批判。
定位论对能力论:世纪末的大论战波特一再强调“定位论很重要”。他认为,独特的企业活动产生竞争力,但首先要确定在何处以怎样的方式进行,才能开始活动。也就是说,首先要定位。
他融合了在《竞争优势》中提到的“三种战略类型”,提出了以下三种基础的定位方式:
① 缩减商品及服务[2]
② 客户需求
③ 客户的易接触程度
另外,他还提出了与这些定位“配套”的企业活动系统,但并没有哪个理论给学界与产业界带来大的冲击。
不过,波特提出的“能力论不过是业务效率化”“它无法产生大的跨越式发展”这些论调在学界燃起了争论的火焰。
同样以“经济学”为武器闯入经营界的波特与巴尼挑起了争端,这争端将他们的弟子与同事也卷了进去。
有研究表明“虽然处于可盈利市场,但依然可能无法盈利”,随后就有研究表明能力非常优秀的企业在数年后倒闭。
经营战略论中,到底是定位学派胜出,还是能力学派胜出?
胜利的旗帜会倒向哪一边呢?
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